Борхард П. Концепция маркетинга для публичных библиотек

Подождите немного. Документ загружается.

Возможно, публика не@приняла этого. Контрольные показатели

эффективности отчасти известны библиотекам. Ежемесячно и@ежегодно

фиксируя книговыдачу, проводя сравнения с@материалами библиотечной

статистики, библиотека может установить степень приятия себя

и@использования населением. Приводимые нами контрольные показатели

деятельности опираются на@статистику и@развивают ее. Особое внимание

мы@уделяем показателям, которые описывают деятельность библиотеки

с@точки зрения ее@использования (аут-пут). При этом не@учитываются

замеры «внутренних работ» (подготовка фонда к@книговыдаче и@пр.@– ин-

пут).

@@@@@Важно, что предложенные нами показатели не@стандартны, и@их@нельзя

счесть единственно правильными. Они рассматриваются лишь в@контексте

задач и@целей библиотеки. Ориентируясь на@них, библиотека сама

определяет, какие показатели и@результаты измерений необходимо

учитывать. Это требует опыта работы с@цифровыми показателями. Только

их@сравнение во@времени (за@месяцы, годы), в@том числе и@в@соотношении

с@другими библиотеками, позволяет точнее выявить их@значимость. Для

обеспечения надежности сравнений необходимо в@исследуемый период

пользоваться одними и@теми@же методами сбора информации.

@@@@@Контроль не@связан с@общей оценкой деятельности библиотеки: контроль

ради контроля никому не@нужен. Важен последующий анализ причин

отклонения от@первоначального курса. Это может зависеть от@самих

мероприятий. Возможно, для измерения эффективности были выбраны

не@те@показатели. Вначале следует подробно обсудить полученные

результаты, только затем корректировать план.

@@@@@Легко собрать и@интерпретировать количественные показатели

(численность или объем), но@они позволяют лишь отчасти судить о@качестве

предложений (продуктов и@услуг библиотеки). Поэтому в@наш перечень

мы@также включили и@качественные параметры. Они, прежде всего,

отражают степень удовлетворения потребностей пользователей силами

и@средствами библиотеки. Нет речи о@том, чтобы использовать только

качественные или только количественные показатели. Они

взаимодополняют друг друга. Так, посетители на@словах будут

удовлетворены работой библиотеки, а@выбор материалов

в@действительности весьма ограничен. Или напротив, при большой

книговыдаче читатель останется недовольным. Конечно, в@идеале

посещаемость должна быть высокой, а@выбор материалов@– достаточным.

@@@@@Наш выбор показателей эффективности не@окончателен и@не@претендует

на@полноту. Здесь представлены те, что пригодны для оценки деятельности

публичной библиотеки. Качественные показатели разработаны по@аналогии

с@показателями, применяемыми в@экспериментах по@замеру

удовлетворенности пользователей. Количественные@– на@основе ряда

публикаций.

@@@@@8.2.11.2. Качественные показатели эффективности

@@@@@А. Удовлетворенность пользователей

@@@@@Здесь учитывается ответ пользователя на@вопрос о@том, какие продукты

и@услуги библиотеки ему нравятся и@какие@– нет (специальный пункт

12@в@опроснике). Степень удовлетворенности устанавливают при помощи

12@показателей: часы работы, разнообразие предложений библиотеки,

их@качество, обслуживание на@кафедрах, консультативная помощь,

обозримость предложений, оценка библиотеки как места работы

и@проведения досуга, восприятие пользователем здания, интерьера,

оборудования библиотеки. Важно учитывать и@«общее отношение» его

к@библиотеке как таковой, десять первых показателей охватывают

следующие аспекты: объем и@полноту фонда, деятельность персонала,

выполнение функций, оформление предложений, продуктов и@услуг. Ответ

дается по@пятибалльной шкале. На@шкале различают такие значения: 1@–

очень доволен, 2@– доволен, 3@– нейтрален, 4@– недоволен, 5@-очень

недоволен.

@@@@@После заполнения опросников вычисляют среднее значение показателей,

которое равно частному от@деления суммы всех оценок на@число участников

опроса.

@@@@@Перед тем, как перейти к@интерпретации результатов, интересно сравнить

ценность тех или иных продуктов и@услуг библиотеки с@точки зрения

пользователей. Необходимо учесть, какое место отводят пользователи этим

продуктам и@услугам в@общей программе деятельности библиотеки.

@@@@@Затем можно сравнить ответы разных групп пользователей: в@чем они

расходятся (например, оценки молодежи и@взрослых), есть@ли различия

в@степени удовлетворенности работающих и@неработающих пользователей.

@@@@@При анализе данных не@стоит быть излишне педантичным и@соблюдать

математическую точность в@интерпретации информации. Предлагая

вопросы, мы@аппелируем к@впечатлениям и@эмоциям@– цифровые показатели

на@шкале передают это весьма приблизительно. Результаты, скорее,

указывают на@тенденцию@– «скорее довольны» или «скорее недовольны».

@@@@@Б. Степень известности библиотеки

@@@@@Степень известности библиотеки (в@особенности, места ее@расположения)

свидетельствует об@успехах в@пропаганде и@рекламе. Библиотека,

пользующаяся популярностью, может надеяться на@то, что обращение

к@новым группам пользователей принесет свои плоды. Причем поначалу

не@столь важно, за@счет чего библиотека приобрела известность (из-за

объявлений в@газете, массовых мероприятий или устной агитации).

@@@@@Показатель известности библиотеки устанавливается путем телефонного

опроса. Так, можно узнать, сколько респондентов знают о@том, в@каком

месте расположена библиотека Наряду с@этим, интересно посмотреть

на@группу, которая не@знает адреса библиотеки. Если показатель зависит

от@возраста, то, вероятно, следует использовать другие или дополнительные

возможности распространения информации. Если@же он@зависит от@места

проживания опрошенного, то@стоит изменить маршрут библиобуса,

применить целенаправленные рекламные мероприятия (почтовые открытки,

постеры и@пр.)

@@@@@Не@всегда осведомленность населения автоматически ведет к@повышению

степени использования библиотеки. Это подтверждает эксперимент,

проведенный в@Англии. В@одном из@городских районов были посланы

приглашения посетить библиотеку, но@притока новых читателей

не@последовало.

@@@@@8.2.11.3. Количественные показатели измерения эффективности

@@@@@А. Книговыдача в$расчете на$1$жителя

@@@@@Этот показатель говорит о@том, сколько материалов (печатных или

аудиовизуальных) в@среднем берет каждый житель общины. Большинству

библиотекарей он@знаком. Он@также включен в@ежегодную статистику

библиотек и@колеблется от@0,1@до@10,0.

@@@@@Показатель рассчитывают путем деления книговыдачи за@год

на@количество жителей общины. Если географические границы общины

определены не@точно, это усложняет процедуру. Тогда следует взять тот

район общины, население которого поддается статистическому учету.

@@@@@По@результатам интерпретации цифрового материала выбирают линию

поведения библиотеки. Так, для увеличения книговыдачи можно либо

попытаться превратить неактивных пользователей в@активных, либо найти

новых. Можно попробовать и@такой вариант: склонить постоянных

посетителей библиотеки читать еще больше. Конечно, первое предложение

самое трудное и@дорогостоящее.

@@@@@Стратегии привлечения новых пользователей могут быть такими:

изменение режима работы библиотеки, введение новых услуг, эксплуатация

нового библиобуса, изобретение новых книг и@периодики для новой целевой

группы пользователей.

@@@@@Примером стратегии по@повышению степени использования библиотеки

читателями может быть улучшение размещения и@расстановки фонда.

Стратегии стоит комбинировать.

@@@@@Если вы@стремитесь улучшить показатели книговыдачи,

их@информационное содержание, желательно вести отдельные подсчеты

по@разделам фонда или определять процент книговыдачи в@расчете

на@пользователей, не@проживающих в@районе обслуживания библиотеки.

@@@@@Б. Обращаемость фонда

@@@@@Этот показатель известен библиотекам: они следят за@тем, сколько раз

в@году в@среднем выдается пользователю каждая единица хранения. Для

этого готовую книговыдачу делят на@объем фонда. Затем нужно

интерпретировать результаты и@принимать меры. Стратегии по@повышению

обращаемости фонда: расширение популярных разделов, увеличение

экземплярности популярных книг (например, бестселлеров), проведение

выставок новых поступлений, исключение из@фонда неспрашиваемых

изданий.

@@@@@Показатель дает больше информации, если, к@примеру, отдельно

подсчитать обращаемость разных типов и@видов печатных и@других

материалов (грампластинок, кассет, книг для молодежи, отраслевой

литературы). Динамика обращаемости фонда за@несколько лет помогает

установить тенденции в@предпочтениях пользователей.

@@@@@В. Зарегистрированные пользователи (в$процентах от$населения)

@@@@@Показатель получают делением числа зарегистрированных пользователей

библиотеки на@величину населения зоны обслуживания.

@@@@@Если библиотека хочет увеличить число пользователей, она должна

обратить внимание, прежде всего, на@то, как происходит запись. Может

быть, здесь есть непродуманные, «тормозящие» моменты. Проведение

во@время записи специальных акций (премирование каждого

десятитысячного пользователя, запись детей для обучения пользования

библиотекой и@др.) способствуют росту этого показателя.

@@@@@Данные читательской картотеки можно проанализировать по@возрастным

группам и@месту жительства. Сравнение с@данными статистики населения

выявит группы, которые редко или вообще не@бывают в@библиотеке.

@@@@@Г. Посещаемость библиотеки (в$расчете на$1$жителя)

@@@@@Она вычисляется путем деления числа посещений библиотеки за@год

на@величину населения. Если это число не@известно или в@библиотеке

на@входе нет специального счетчика, его можно примерно оценить таким

способом. В@одну из@недель (в@апреле или в@октябре) регистрируются все

пришедшие в@библиотеку утром, днем и@вечером. Полученное значение

умножается на@число недель в@году, когда библиотека открыта. Это дает

посещаемость.

@@@@@Имеет смысл также установить посещаемость библиотеки в@течение дня:

когда приходит больше пользователей@– утром, днем или вечером? Для

этого рекомендуется вычислять почасовую посещаемость в@разное время

суток. Найденные показатели облегчат определение оптимальных часов

роботы библиотеки и@позволят принять решение об@их@продлении или

сокращении.

@@@@@Д. Посещаемость мероприятий (в$расчете на$1$жителя)

@@@@@Показатель учитывает проведенные мероприятия. Здесь уместны только

сплошные подсчеты: выборка не@даст реальной картины, так как показатель

сильно колеблется.

@@@@@Показатель равен среднеарифметическому от@деления общего числа

посетивших мероприятия на@число жителей.

@@@@@Если библиотека намерена увеличить этот показатель, она может:

предлагать больше мероприятий, разнообразить их@спектр и@тематику,

лучше их@рекламировать. Наиболее удачные мероприятия, по@возможности,

стоит повторять.

@@@@@Для более детальной обработки показатель посещаемости можно

поделить в@соответствии с@возрастными группами: число молодых

участников делится на@число людей этого возраста, живущих в@районе

обслуживания. То@же@– с@детьми и@взрослыми. Библиотека может выявить

и@количество рабочих часов, затраченных на@подготовку мероприятий.

@@@@@Е. Использование предложений библиотеки непосредственно

в$ее$стенах

@@@@@Традиционная статистика ведет подсчеты выдачи книг на@дом. Имеет

смысл учесть и@материалы, с@которыми работают в@самой библиотеке.

@@@@@Данные собираются в@одну из@недель апреля или октября. Необходимо

развесить объявления о@том, что библиотека просит своих читателей

не@возвращать материалы на@место, а@класть на@специальные столы. В@конце

каждого полного часа сотрудники подсчитывают эти материалы. Результаты

заносятся в@специальные таблицы (см.@образец). Для того, чтобы

не@пропустить часы подсчета, можно поставить будильник. Порой проблемы

возникают при подсчете журналов и@газет. Здесь допустим выборочный

учет.

@@@@@Для определения показателя сумма выданных за@неделю материалов

умножается на@число недель, когда библиотека открыта, и@затем делится

на@число жителей.

@@@@@Данный показатель@– еще один аргумент при переговорах библиотеки

с@учредителями и@теми, кто ее@финансирует. В@то@же время этот показатель

позволяет улучшить раскрытие фонда, метаинформацию и@др.

@@@@@Дифференциация показателя может быть построена с@учетом степени

и@времени использования различных материалов.

@@@@@Ж. Число обращений в$библиотеку (в$расчете на$1$жителя)

@@@@@Здесь учитываются любые вопросы пользователей к@библиотекарям,

а@также обращение за@справочниками. Вопросы эти звучат так: «Как мне

найти дату рождения Людвига I@Баварского?» Или: «Назовите имя автора,

написавшего биографию Людвига I», «Не@могли@бы Вы@помочь мне найти

литературу о@революции 1848@года?» Не@принимаются во@внимание чисто

технические вопросы: «Как пользоваться каталогом микрофильмов?» Или:

«Где находится раздел фонда БС@218?»

@@@@@Библиотека, знающая общее количество обращений, может без труда

вычислить среднюю величину в@расчете на@жителя. При отсутствии таких

данных их@нужно выявить (см.@описанный выше выборочный метод).

@@@@@Этот показатель фиксирует степень использования библиотеки как

источника информации. Если библиотека хочет повысить его, она должна

усилить рекламу информационных возможностей и@указать свой телефон.

У@пользователей не@должно возникать затруднений в@получении

справочников. До@начала рекламной кампании стоит продумать принцип

размещения справочного фонда и@ясно обозначить рабочие места

библиотекарей-консультантов.

@@@@@З. Доступность фонда

@@@@@Этот показатель отражает то, насколько быстро библиотека найдет

отсутствующие в@данный момент документы@– независимо от@того, выданы

они на@дом, находятся в@другом филиале или заставлены. Данный

показатель выявляет количество материалов, которые библиотека

предоставит читателю через 7@и@через 30@дней.

@@@@@Методика определения показателя такова. Минимальное число

запросов@– 125. После подачи 125-го требования учет может быть

прекращен. Каждый запрос заносят в@таблицу (см.@образец). Записываются

фамилия пользователя, название заказанного издания, дата заказа. Это

позволит соотнести выполненный заказ с@запросом и@занести результат

в@таблицу Время выполнения заказа подсчитывается по@календарю (включая

выходные и@праздничные дни).

@@@@@Если материал поступает в@течение 7@дней, то@соответствующий знак

вносят в@графу «7@дней» и@в@графу «30@дней» Если материал появился между

восьмым и@тридцатым днем, знак проставляют в@последней графе.

@@@@@Подсчет заканчивается через 30@дней. Сумму графы «в@течении 7@дней»

и@графы «в@течении 30@дней» делят на@количество всех требований

и@умножают на@100, что показывает процентное соотношение выполненных

запросов.

Таблица

Название библиотеки

дата

начала:@______________

_____________________________________

___

дата

окончания:@__________

N Код

Имя

пользовател

я (или

название

книги)

Дата

запроса

Дата

выполнени

Время

ожидания

(дни)

течение

7 дней

течение

30 дней

@ @

@ @ @ @ @

@ @

@ @ @ @ @

@ @

@ @ @ @ @

@ @

@ @ @ @ @

@ @

@ @ @ @ @

@ @

@ @ @ @ @

@ @

Код

ЦБ - центральная библиотека

Ф - филиал

К - книгохранение

П - прочее

@ @

@@@@@ПРИМЕР. Из@125@требований 3% были выполнены в@течение 7@дней.

Доступность фонда равна@– 30@: 125@×@100@= 24%. Из@125@требований 85@были

выполнены в@течение 30@дней, то@есть доступность фонда в@течение 30@дней

равна@– 85@: 125@×@100@= 68%.

@@@@@Если библиотека недовольна показателями доступности фонда, она

может применять различные стратегии для улучшения ситуации. Это

увеличение экземплярности, улучшение коммуникации между центральной

библиотекой и@филиалами, контроль за@правильностью заполнения

требований.

@@@@@Кроме того, можно особо определить, сколько времени необходимо для

полной обработки литературы и@ее@выдачи (от@заказа до@расстановки

в@фонде).

9. Внедрение маркетинга

в$библиотеках

@@@@@9.1. Трудности внедрения

@@@@@Этот сложный процесс осуществим лишь при условии

заинтересованности в@нем персонала и@его достаточной квалификации.

Внедрять маркетинг можно как с@помощью консультантов, так

и@самостоятельно.

@@@@@В@первом случае хорошо то, что специалисты уже располагают

необходимым опытом и@не@зациклены на@проблемах библиотеки (а@значит,

имеют непредвзятый взгляд). Мнение «со@стороны» порой лучше

воспринимается сотрудниками библиотеки, в@особенности, если речь идет

об@изменениях в@управленческих структурах.

@@@@@С@другой стороны, консультанты знают о@принципах организации

библиотечной деятельности и@системе профессиональных ценностей

меньше, чем работники библиотеки.

@@@@@В@перспективе ни@одна библиотека не@может зависеть от@советов извне.

Значит, необходимо позаботиться о@том, чтобы персонал был достаточно

образован в@области маркетинга. Сделать это можно на@курсах повышения

квалификации. Возможно, на@работу будут приняты новые, уже обученные

маркетингу специалисты.

@@@@@Для планирования и@реализации маркетинговых мероприятий нужно

создать команду, которой будет легче преодолеть возможное сопротивление

нововведениям со@стороны персонала Она будет анализировать обстановку

и@продумывать решения. Кстати говоря, в@профессиограмме библиотекаря

записано: «Как правило, библиотечная работа осуществляется командой».

Проведение на@практики маркетинговой политики подтверждает это.

@@@@@9.1.1. Сопротивление

@@@@@Маркетинг принципиально меняет деятельность библиотеки

и@библиотекарей. Меняются содержание и@методы работы (например, когда

проводится анализ окружения), происходят перестановки персонала (набор

в@команду по@внедрению маркетинга), идут подвижки в@управленческом

звене.

@@@@@Сопротивление нововведениям может возникнуть как

на@индивидуальном, так и@на@общем уровне. Остановимся на@первом случае.

Каковы могут быть причины этого? Сотрудники, боятся, что не@смогут

понять и@выполнить новые обязанности и@потеряют свой статус

и@положение. Это@– вопрос зрелости личности и@опыта библиотеки в@области

инноваций. Часто негативное отношение вызвано нежеланием расстаться

с@имевшимся «статус кво», привычками. Сотрудники порой излишне

серьезно относятся к@своей работе, мало образованы, находятся

в@преклонном возрасте, многие из@них@– женщины.

@@@@@«Мы@всегда это делали так. Этого мы@не@можем. Это ничего не@даст».

Таковы типичные высказывания, которые может услышать маркетолог

в@ответ на@свои предложения.

@@@@@К@сопротивлению надо относиться внимательно, даже если оно не@явно

выражено. Мало опираться только на@сотрудников, открытых переменам.

Так внедрить маркетинговую концепцию в@деятельность библиотеки

невозможно. Сегодня управленческая психология переходит от@стратегии

нейтрализации инерционных сил и@преобразования энтузиазма

в@конструктивные факторы к@стратегии усиления конструктивных сил@–

«изменению силового вектора». Борьба с@сопротивлением только

дисциплинарными мерами в@принципе не@верна. Сопротивление побочное

явление организационных перемен, его не@стоит воспринимать как помеху.

Это как боль в@человеческом организме. Не@нужно заглушать ее@наркотиком,

не@узнав причины болезни@– нельзя подавлять сопротивление, не@выявив его

причины.

@@@@@Часто сопротивление@– результат слабого и@запоздалого информирования

сотрудников. Избежите его@– и@ситуация разрядится. Здесь важны и@опрос

сотрудников, и@создание команды. Участие в@планировании мероприятий

знакомит с@ее@содержанием и@целями. Личное участие в@поиске решения

дает сотрудникам чувство удовлетворения.

@@@@@Если сотрудники библиотеки с@самого начала не@участвуют в@процессе,

он@насаждается «сверху» администрацией, дело обречено на@провал. Задача

руководства состоит в@том, чтобы убедить персонал и@раскрыть

положительные стороны, которые привнесет в@его работу маркетинг.

Маркетинговая концепция должна пойти на@пользу и@читателям,

и@библиотекарям.

@@@@@9.1.2. Творчество

@@@@@Творчество и@мотивация взаимосвязаны. Сотрудники, получающие

радость от@решения задач, выступят с@новыми оригинальными

предложениями. Описание эвристических методов («мозговой атаки» и@др.)

дано в@ряде пособий по@маркетингу. Творчество необходимо и@при выборе

маркетингово-политических мер. Реакция на@ситуацию, сложившуюся

на@рынке, требует не@только точных знаний, но@и@интуиции.

@@@@@Свободное творчество тормозят блокировки. Это, например,

настойчивость в@следовании шаблонным решениям (делать так, как

«положено»), страх совершить ошибку, потребность в@быстрых и@простых

решениях, неуверенность в@собственных силах.

@@@@@Работа в@команде усиливает творческий потенциал каждого,

индивидуальная мотивация в@группе повышается. Вместе коллеги

располагают большим «запасом прочности» и@знаний, чем по@отдельности.

Постоянный обмен информацией и@мнениями уменьшает вероятность

ошибочных решений. Проблемы и@конфликты устраняются быстрее.

Групповое решение требует больше времени, но@это компенсируется

другими преимуществами. Работая вместе, сотрудники сами определяют

пути развития библиотеки, что особенно ценно в@дальнейшем. Однако

практика показывает, что отнюдь не@все готовы к@совместной работе.

Руководитель должен очень «аккуратно» подбирать состав команды. Успех

во@многом зависит от@стиля управления. Это подчеркивает директор

городской публичной библиотеки в@городе Гютерсло@ У.@Клаассен: «У@нас

каждый сотрудник может претворять в@жизнь собственные идеи@– и@это

приносит удовлетворение. Мы@работаем в@команде@– и@успех и@идеи

становятся достоянием всех» (U. Klaassen. Gutersloh: Praxis der Dreigetteilten

Bibltothek. In: Buch und Bibltothek 37@(1985), s. 100).

@@@@@В@американских и@английских учебниках по@библиотечному

менеджменту темы «руководство персоналом» и@«мотивация» занимают

значительное место.

@@@@@9.2. Команда планирования

@@@@@В@нее входят, как правило, около пяти сотрудников (окончательное

решение о@составе зависит от@величины библиотеки или системы). Кроме

руководства, в@команде должны быть представлены: руководители

филиалов, заведующий отделом рекламы и@массовых мероприятий,

сотрудник, знакомый со@статистическим учетом.

@@@@@Во@главе команды не@обязательно должен быть директор библиотеки.

Но@хорошо, если проводить свои заседания он@будет накануне встреч членов

команды. Непосредственный руководитель команды должен уметь

принимать самостоятельные решения и@знать соответствующую процедуру.

Ему необходимо также осуществлять внутрикомандное управление. Еще

до@первых заседаний важно ознакомиться с@содержанием и@методами

внедрения маркетинговой концепции. Сначала распределяются, конкретные

задачи между членами команды. Здесь важная роль отводится

координатору. Он@отвечает за@сбор и@подготовку данных, необходимых для

принятия решений. Возможно, есть смысл создать при нем группу для

специальной работы с@данными. Остальные становятся советниками

и@выполняют близкие своим профессиональным функциям задачи.

Составление маркетинговой концепции начинается с@определения целей

и@задач@– их@нужно соотнести с@отделами библиотеки, заведующие отделов

должны следить за@их@выполнением. Делегирование задач и@целей в@теорию

организации называется «руководством посредством операционализации

целей». Директор библиотеки и@заведующие отделами устанавливает цели,

распределяют свою ответственность и@на@этой основе руководят отделами.

В@команде цели формируются ее@членами. Тем самым цели управления

и@отдельных специалистов взаимодействуют. Такой метод позволяет

уточнить ролевые нагрузки и@улучшает коммуникацию внутри библиотеки.

Руководство освобождается от@принятия частных решений

и@сосредоточивается на@стратегических вопросах.

@@@@@Регулярные заседания членов команды и@руководства библиотека

позволяют координировать деятельность и@корректировать цели.

@@@@@Координатор данных составляет краткий протокол каждого заседания

и@направляет его членам команды.

@@@@@При необходимости команда может пополняться новыми членами

(например, в@случае с@отделами, не@имеющими представителя в@команде).

@@@@@Между командой и@остальным коллективом должна функционировать

информация. Команда должна оповещать сотрудников о@том, что делает,

какие решения принимает. Только свободно обращающаяся информация

способствует готовности сотрудников к@внедрению маркетинговой

концепции.

10. Пользователи и$потенциальные

пользователи публичных

библиотек: эмпирический$анализ

@@@@@10.1. Введение

@@@@@Если публичные библиотеки намерены успешно реализовывать свои

образовательные и@культурно-политические задачи, они должны разрешить

два вопроса, ответы на@которые определят их@работу на@ближайшие 15@лет:

 можно@ли в@дальнейшем сохранить сегодняшних пользователей

библиотеки?

 как можно выявить группы потенциальных пользователей и@привлечь

их@в@библиотеку?

@@@@@Рассмотрим поведение западногерманского населения с@позиций

использования им@средств информации, его досуговой и@читательской

активности. Особое внимание уделим читающему населению. Это почти две

трети граждан ФРГ: в@год они прочитывают, как минимум, одну книгу,

причем каждый второй берет ее@в@руки хотя@бы раз в@неделю. Часть из@них

пользуется для этого публичными библиотеками. Попытаемся выявить

привычки этой группы и@понять, какие ее@потребности публичные

библиотеки удовлетворяют и@что еще предстоит сделать.

@@@@@Среди читающих людей есть потенциальные пользователи библиотек.

Исследование позволит получить сведения о@том, к@кому еще должна

обращаться публичная библиотека.

@@@@@Постараемся найти ответ, используя эмпирический метод. Выясним, кто

представляет потенциальных пользователей библиотеки и@чем они

отличаются от@реальных. Обратимся и@к@социо-демографическим данным,

и@к@субъективным@– таким, как системы ценностей, пожелания, потребности

этой группы. Так будет создана более точная картина отношения

потенциалых пользователей к@книге и@чтению. Описанием

и@идентификацией данной группы (с@точки зрения библиотек,

«проблематичной») исследование не@исчерпывается. Важны не@результаты

замера и@момент наблюдения, а@динамика развития коммуникационного

и@досугового поведения, отношения к@книге с@течением времени. Только так

можно разработать долгосрочные концепции. Желательно проанализировать