Беляцкий Н.П. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

Уровень организации Предприятие как сложная открытая технико-

технологическая, экологическая, информационная и

финансовая система

Предприятие как социальная система

Правовые условия работы

Уровень человека Структура качеств и способностей личности

Человеческие ресурсы

Значение для человека результатов его работы, особенно во

взаимосвязи и сравнении с работой других людей

Человек и менеджмент

1.2.3. Цели управления персоналом

Главная цель управления персоналом состоит в формирования, развитии

и реализации с наибольшей эффективностью интеллектуальных ресурсов

организации, ее человеческого капитала. Это означает улучшение работы

каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и

использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому

содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал

деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой

цели реализуется ряд локальных целей-средств. Дерево целей менеджмента

персонала включает целый ряд уровней (рис. 1.4).

Предприятие имеет весьма разветвленное дерево целей, одной из ветвей

которого являются цели кадрового менеджмента.

Рис. 1.4. Пример иерархии целей управления персоналом

Целевые концепции предприятия включают:

1) материальные цели (производство продукции, товаров, изделий,

услуг);

2) цели обеспечения успеха (технология реализации товара или

предоставления услуг, создание фирменного стиля управления);

3) цели обеспечения ликвидности предприятия.

Эти три приоритетные цели содержат подцели, в том числе и кадрового

менеджмента.

Особенность целей менеджмента, прежде всего управления персоналом,

состоит в том, чтобы учитывать не только целевые концепции организации

(организационные цели), но и индивидуальные цели сотрудников. Последние

не должны находиться вне кадровой политики. Основной принцип кадрового

менеджмента заключается в том, чтобы при возникновении конфликтов искать

компромиссы между целями сотрудников и организации, а не от-

давать предпочтение целям последней. Правильное понимание тенденций

развития целей кадрового менеджмента возможно лишь с учетом этого

принципа. Перечень целей и задач управления персоналом не является

универсальным. Приведем лишь один из его вариантов.

Цели и задачи управления производственным персоналом.

1. Разработка и реализация кадровой политики и принципов

хозяйственной деятельности.

2. Разработка штатного расписания в соответствии со стратегией

организации и ее структурой.

3. Разработка профессионально-квалификационных требований

(профессиограмм, моделей должностей)

4. Обеспечение рабочих мест специалистами, подбор и отбор персонала.

5. Регулирование персонала, ротация, назначения, выдвижения,

аттестация, выборы, перемещения.

6. Оценка персонала, социально-психологическая диагностика,

тестирование.

7. Анализ и координация межличностных и внутригрупповых

взаимоотношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов,

предупреждение нежелательных стрессов.

8. Формирование резерва персонала, лизинг персонала, прогнозирование

развития персонала, планирование деловой карьеры внутри организации,

анализ потребности в персонале.

9. Управление занятостью.

10. Профессиональная и организационная адаптация персонала.

11. Регулирование трудовых отношений, требований психофизиологии,

этики, эстетики, экономики труда.

12. Подготовка и переподготовка персонала.

Следует иметь в виду, что концепция управления персоналом является

концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее

существенной части, которая составляет содержание социально-экономической

стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к

человеку.

1.2.4. Взаимосвязь задач управления персоналом и производственных

задач

Управление людьми, их поведением, межличностными и групповыми

отношениями — специфический вид деятельности в системе управления

предприятием. Участниками процесса управления персоналом являются: отдел

кадров; руководители; сотрудники; совет предприятия (совет акционеров в

случае акционерного общества). Каждый из этих участников вносит свой вклад

в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления

или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи как в

деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений, а значит, и задачи управления

персоналом.

Взаимосвязь и различия между задачами управления персоналом и

производственными задачами можно представить следующим образом (табл.

1.6).

Таблица 1.6 Взаимосвязь и различия между задачами управления

персоналом и управления производством

Деловые задачи и задачи управления

производственными процессами

Задачи управления персоналом

Производственные и деловые цели Управленческие цели

Производственная деятельность Управленческая деятельность

Рассчитываемое овеществление

(переход) деятельности в материальном

продукте

Нерассчитываемый, только

опосредованно определяемый вклад в

материальный продукт через управление

поведением людей

Деловые результаты преднамеренных и

однозначно определенных действий в

соответствии с технологическими и

другими отнормированными

материально-вещественными

процессами

Результаты работы руководителей как

продукт преднамеренных, но не

однозначно обусловленных видов

деятельности

Задачи управления наряду с факторами окружающей среды образуют

определенные границы управления персоналом. Сотрудничество с персоналом

начинается с поиска сотрудников и распределения их по рабочим местам

предприятия. Оно определяется большим количеством внешних и внутренних

социальных, духовных технико-технологических, экономических факторов.

Это:

♦ правовые условия и нормы трудовых отношений;

♦ социальная структура предприятия и его партнеров;

♦ организация и технология производства;

♦ логистика;

♦ принципы хозяйственной деятельности, концепция деловой активности,

отношение к предпринимательству;

♦ предпринимательская деятельность подразделений предприятия,

степень их самостоятельности;

♦ организационная структура управления предприятием.

Перечень факторов управления персоналом будет неполным, если в него

не включить те, которые влияют на трудовые отношения и регулируются

законодательством о труде.

1.2.5. Эффективное управление персоналом и ВъпкиВаемость

организации

Эффективность трудового процесса определяется активностью его

участников под влиянием ситуационно-специфических воздействий в

зависимости от различных условий. Знание этих условий дает возможность

влиять на активизацию действий сотрудников.

Ситуационно обусловленные трудовые отношения определяются

следующими факторами: структурой деловых качеств личности; состоянием

личности (спектром ее целей, психофизиологическими способностями,

духовными качествами, интеллигентностью); квалификацией сотрудников;

знанием ситуации на предприятии и перспектив его развития; оплатой труда,

вознаграждениями и перспективами дальнейшего роста зарплаты;

структуризацией и разделением труда; организацией и улучшением условий

труда; внутрипроизводственными личностными ори-ентациями сотрудников,

их социальной средой; отношениями между сотрудниками и руководителем,

межличностными коммуникациями; стилем управления; объективным

состоянием условий жизни сотрудников в зависимости от экономической,

политической и социальной ситуации в стране.

Перечисленные ситуационные факторы влияния представляют собой

систему, имеющую специфические черты и свойства на каждом предприятии.

Эффективное управление персоналом основано на стремлении познать эти

факторы, а следовательно, и развитие естественных процессов в организации;

минимизации их разрушающей силы и оптимизации потенциала каждого

сотрудника, содействующего результативной работе всей организации.

Основу концепции управления персоналом составляет обеспечение

выживаемости организации путем более высоких темпов формирования и

развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменением внешней среды.

Таким образом, главная задача состоит в адаптации организации не к самим

изменениям внешней среды (они происходят всегда), а к скорости этих

изменений. При рыночных условиях функционирования организации задачи

управления персоналом перестали быть второстепенными. В их решении

заинтересован каждый хозяйствующий субъект. Между тем рыночная

экономика в отличие от административно-командной системы характеризуется

более жесткими условиями управления персоналом. Это, прежде всего,

неопределенности и риски в деятельности каждой организации и ее

сотрудников, а также переходные процессы, которыми они охвачены. Все это

придает особую значимость управлению персоналом. Резко повышается

ответственность кадровых служб перед сотрудниками, собственниками

организации и аппаратом управления.

Особая значимость управления персоналом вытекает и из более широкого

спектра возможностей обеспечения выживаемости организации таким путем.

Переход к рыночным отношениям на основе конкуренции

сопровождается необходимостью развития организационных структур

управления, преобразования жестких иерархических структур в гибкие,

адаптивные, состоящие из подразделений, каждое из которых занимается

определенным видом предпринимательской деятельности и через нее

органически вписывается в конструкцию всего предприятия и концепцию

деловой активности его сотрудников. Переход к гибким, небюрократическим

структурам выдвигает на первое место факторы, которые оказывают на них

воздействие. В этой связи технология управления персоналом, основанная на

принципах иерархии, уступает место технологиям, базирующимся на технике

индивидуальной и групповой работы, совместных ценностях и установках,

которые управляют поведением человека без «кнута и пряника».

Основу концепции управления персоналом составляет человек как объект

управления. Управление персоналом есть непосредственная деятельность не

только менеджеров кадровых служб, но и руководителей всех подразделений.

Предметом труда в этом случае становится человек как источник и носитель

информации.

В теории менеджмента в качестве предмета труда принято использовать

релевантную информацию, а человек рассматривается как субъект управления,

который имеет отношение к одному из этапов процесса принятия

управленческого решения. Поэтому менеджмент предназначен для менеджеров,

а управление персоналом — для более широкого круга пользователей, для

всего персонала. И, наоборот, на практике менеджмент охватывает всех

сотрудников организации (достаточно вспомнить о самоуправлении и о том,

что менеджмент основан не на воздействии, а на взаимодействии людей), а

управление персоналом — это практика только кадровых служб

(централизованное управление персоналом) и руководителей подразделений

(децентрализированный кадровый менеджмент).

1.2.6. Структура концепции управления персоналом

Управление людьми в организации сегодня принято называть

менеджментом. Это понятие используется в трех смыслах, системах или

аспектах:

♦ управленческие силы организации как ее аппарат управления или

группа людей;

♦ функции, которые эта группа выполняет внутри организации;

♦ специальная область знаний «менеджмент» как научное управление

организацией.

Наиболее важным является то, какое место занимают задачи управления

персоналом в системе функций менеджера. От функций менеджмента отличают

специальные функции управления предприятием. Общими функциями

менеджмента мы обозначаем инструментарий, который используется каждой

отдельной функцией предприятия. Кадры управления необходимы для

осуществления всех функций менеджмента, а также специальных функций

управления предприятием. В этом состоит особенность управления персоналом

как специальной функции менеджмента и предприятия как живого организма.

Формирование кадрового потенциала означает придание ему

определенного вида. Имеется в виду вид трудовых отношений персонала на

основе определенных кадровой службой регламентов. Прежде всего, речь идет

о таком виде управленческих отношений, как стиль управления. Эта категория

объясняет связующие процессы, обеспечивающие взаимодействие между всеми

функциями управления; специальных функций управления и кадрового

менеджмента (например, инвестиционный менеджмент и управление

персоналом, производственный менеджмент и управление персоналом).

В роли связующих процессов выступают коммуникации и

управленческие решения.

Таким образом, цель управления персоналом состоит в обеспечении

развития и реализации кадрового потенциала организации и фокусируется в

трех вышеназванных обозначенных основополагающих идеях формирования,

развития и реализации кадрового потенциала. Основу концепции управления

персоналом составляет также участие персонала в связующих процессах,

которые обеспечивают согласованность между общими и специальными

функциями управления организации, т.е. между всеми видами работ в

организации как едином организме. Общие функции определяют основу

менеджмента. К ним относятся планирование, мотивация, контроль, а также

самопроектирование как организация системы управления

Специальные функции предприятия определяют специфику конкретного

менеджмента, а также те особенности, которые присущи производственному,

финансовому, туристическому, муниципальному, инновационному,

инвестиционному менеджменту. Что касается управления персоналом

(менеджмент персонала), то он присутствует во всех функциях, потому что

каждая из них неотделима от исполнителя — персонала управления.

Централизованное управление персоналом — специфическая функция,

выполняемая, как и другие, специальными отделами. Децентрализованное

управление персоналом — это деятельность всех руководителей подразделений

(отделов, цехов, служб, лабораторий, бюро) (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Персонал в системе менеджмента

Рисунок 1.6 отражает место менеджмента персонала в теории

менеджмента с позиций функционального подхода. При ситуаци-

Надо подчеркнуть, что термин «организация» в менеджменте имеет два

смысла. Во-первых, им обозначается сама система как хозяйствующий субъект

(предприятие, общество, фирма, объединение, банк, компания и другие

юридические лица). Во-вторых, это процесс создания самой системы,

функционирования отдельных ее элементов (организация транспортного,

складского, энергетического хозяйств, организация труда и т.д.). В этом случае

термин «организация» используется в расширенном толковании, особенно в не

совсем концептуально удачном сочетании «организация управления

предприятием».

Рис. 1.6. Управление персоналом в системе функций управления

онном подходе роль управления персоналом следует рассматривать в контексте

стиля лидерства и результатов деятельности, о чем будет сказано в следующих

разделах.

Таким образом, место управления персоналом в системе менеджмента

определяется тем, что такое управление является постоянной составляющей

менеджмента как такового, например:

♦ финансы + управление персоналом + общие функции управления ==

финансовый менеджмент;

♦ производство + управление персоналом + общие функции управления =

производственный менеджмент;

♦ инвестиции + управление персоналом + общие функции управления =

инвестиционный менеджмент;

♦ сбыт + управление персоналом 4- общие функции управления —

менеджмент сбыта.

Особое место управление персоналом занимает в системе

туристического, инновационного менеджмента, менеджмента логистики.

Задания для самостоятельной работы

1. Чем объясняется приоритетность ориентации руководителя на

сотрудников, а не на задачи производства?

2. Дайте характеристику управления персоналом на уровне процессов,

организации, человека.

3. Разработайте дерево целей и задач управления производственным

персоналом с учетом особенностей одного из предприятий.

4. В чем различия между целями управления персоналом и деловыми

(производственными) целями предприятия? Их субординация.

5. Обоснуйте влияние управления персоналом на выживаемость

предприятия.

6. Составьте матрицу основных функций менеджмента и специальных

функций управления предприятием и обоснуйте место управления персоналом

в системе этих функций. Управление персоналом — это общая или специальная

функция управления организацией? Место управления персоналом в

менеджменте.

7. Определите, в чем состоит двойственность управления персоналом,

его. централизованный и децентрализованный характер.

8. Что лежит в основе современной концепции управления персоналом?

Почему скорость развития кадрового потенциала должна опережать изменения

внешней среды организации?

9. Предложите разработку концепции управления персоналом

современной фирмы. Уточните в этой связи цели управления персоналом и

содержание кадровой политики.

10. Объясните взаимосвязь между задачами управления персоналом и

эффективностью бизнес-процессов.

1.3. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ

1.3.1. Структура персонала

Персонал организации состоит из персонала управления этой

организацией и ее подразделениями, служащих и инженерно-технического

персонала, не относящихся к персоналу управления, основных и

вспомогательных рабочих, младшего обслуживающего персонала, работников

охраны.

Работников аппарата управления организацией и ее подразделениями

называют менеджерами. Менеджеры (управленцы) полностью или

преимущественно заняты управленческим трудом. Они выполняют по крайней

мере одну из общих или специфических функций управления.

Наиболее распространенным классификационным признаком

управленцев является степень отношения к управленческому решению. По

этому признаку управленческие работники делятся на три группы:

руководители, специалисты и технические исполнители. Руководители

принимают решения, специалисты готовят специальную информацию для их

принятия, технический персонал аппарата управления доводит решения до

исполнителя.

Руководители делятся на линейный и функциональный персонал.

Линейные руководители осуществляют управление производственных

подразделений (участков, цехов) предприятий, обществ, фирм. К ним относятся

также их заместители. Функциональные — главные специалисты предприятия

(главные технолог, конструктор, механик, экономист и т.д.), т.е. руководители

функциональных служб (отделов, бюро и т.д.) и их заместители. Линейный или

функциональный (штабной) характер руководства определяется прежде всего

их должностными связями, а не родом деятельности. Так, например,

руководитель исследовательской лаборатории научно-исследовательского

института будет линейным руководителем, а руководитель исследовательской

лаборатории промышленного предприятия — функциональным. Линейные

подразделения находятся в оперативной взаимосвязи с организацией в целом.

Функциональные руководители обеспечивают реализацию одной из функций

управления, например, начальник производственно-диспетчерского отдела,

главный конструктор и т.д.

Специалисты аппарата управления (экономисты, инженеры, диспетчеры,

юристы, программисты и т.п.) призваны исполнять конкретные функции

управления для содействия в принятии управленческих решений, а также

обеспечивать деятельность линейных и функциональных подразделений

(финансовые, бухгалтерские, технологические, инструментально-

конструкторские, планово-экономические, нормирование труда и т.д.).

Технический, или вспомогательный, персонал (секретари, курьеры,

делопроизводители, копировщицы, машинистки, стенографистки, табельщицы

и др.) осуществляет обслуживание процесса управления и обеспечивает

передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку,

хранение.

В группе руководителей выделяются уровни, категории, ступени.

Руководители первичных ступеней управления или руководите-ли первой

категории — это мастера, бригадиры, заведующие секторами, начальники

бюро, отделов и т.д. Первичные управленческие коллективы существуют в

аппарате управления предприятием (акционерным обществом), аппарате

территориальных (областных) органов, министерств, концернов и холдинговых

компаний.

Руководители первой (первичной) категории делятся на

производственных руководителей, руководителей первичных подразделений

аппарата управления предприятием, первичных руководителей

территориального министерского и ведомственного уровней.

Руководители средней категории руководят группой первичных

коллективов, например, на предприятии это цех, служба, отдел, филиал,

управление. Заместителей руководителей относят к тем же

классификационным позициям, что и первых руководителей.

Руководители высшей категории — это руководители самостоятельных

организаций, которые имеют свои аппараты управления.

Структуризация состава менеджеров определяется штатным расписанием

организации и имеет свои особенности в каждой организации, регулируется

законодательными и корпоративными актами.

1.3.2. Понятия персонального и кадрового потенциалов

Понятие персонального потенциала связано с конкретными личностями.

Оно включает наличие, уровень проявления и значимость деловых качеств

сотрудника. Речь идет о потенциалах отдельных сотрудников. По каждой

конкретной должности потенциал сотрудника фиксируется в профессионально-

квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают

систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для

выполнения соответствующих функций.

Понятие кадрового потенциала связано с подразделениями и

организацией в целом. Категория «кадровый потенциал» не идентична

категории «кадры», так как под кадрами понимается совокупность работников

разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В

это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный

уровень совместных возможностей данного количества сотрудников для

достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно,

зависит от сотрудников кадров этой организации, но не является их суммой. Он

обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств,

присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского

периода называли человеческим фактором, а в западной — персоналом

организации, ее структурой управления.

Категория «кадровый потенциал» предполагает рассмотрение

сотрудников как активных рабочих сил организации в отличие от термина

«людские (трудовые) ресурсы», приравнивающего кадры к другим видам

ресурсов. Этим подчеркивается, что главное в организации — не потенциалы

отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например,

главное в системе не сами ^элементы, а взаимодействие между ними. Поэтому

важно рассматривать кадровый потенциал во взаимосвязи со структурой,

целями, задачами данной организации.

Необходимой предпосылкой успешной кадровой политики на любом ее

уровне является анализ взаимосвязей между функциональным разделением

труда и его кооперацией на всех стадиях производства и управления, что

находит отражение в рациональной организации труда и построении

соответствующих организационных структур. Работа с персоналом в отрыве от

штатных расписаний не является кадровой политикой. Таким образом,

управление персоналом является более широким понятием, чем кадровая

политика.

В кадровой политике как следствие функционального разделения труда

наряду с понятием «кадровый потенциал» существует понятие «кадровый

потенциал управления организацией», в которое включаются состав и

квалификация только управленческих кадров, а также структура и стиль работы

аппарата управления. Такая политика неотделима от принципов, целей и

стратегий управления персоналом.

1.3.3. Кадровый потенциал слуЖбы управления персоналом

Формирование кадрового потенциала заслуживает особого внимания

организаций. Вспомогательный, часто чисто обслуживающий характер

деятельности отделов кадров не соответствует условиям выживания

организаций. В условиях конкуренции кадровые службы призваны быть

активными помощниками руководителей высшего звена управления,

инициаторами повышения деловой активности подразделений, выявления

резервов эффективности их хозяйственной деятельности путем использования

техники групповой работы, социологических исследований и внедрения их

результатов. Современные службы управления персоналом от чисто кадровых

вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового

обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению

персоналом. Это осуществляется благодаря управлению профессиональным

продвижением; формированию реального кадрового резерва и действенной

работе с ним (совместно с линейными руководителями); планированию и

анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом

организации труда и зарплаты); изучению рынков трудовых ресурсов, а также

внутренних источников развития кадрового потенциала; обеспечению

социально-психологических условий взаимодействия подразделений,

взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения

трудом и его оплатой.

Структура важнейших участков работы отдела кадров включает

делопроизводство, развитие персонала, планирование и маркетинг персонала,

решение социальных проблем, консультации, решение текущих проблем.

Кадровые службы вынуждены непрерывно совершенствовать систему

работы с персоналом, искать рациональные формы взаимоотношений с

руководителями подразделений, профсоюзами и общественными

организациями. Стили работы сотрудников этих служб постоянно

совершенствуются.

Предпринимательское управление персоналом на уровне отдела кадров, а

также руководителей подразделениями (децентрализованный менеджмент

персонала) ориентируется на установление стратегически важных функций

планирования персонала, его подбор, маркетинг и развитие. Однако

большинство предприятий все еще находятся в бюрократической фазе развития

управления персоналом. Это в большой мере касается и предприятий

Республики Беларусь.

По оценкам специалистов, процент работников кадровых служб от

общего числа работающих в организации для различных стран распределяется

следующим образом:

Страна Сотрудники кадровых служб

организаций, %

Беларусь 0,4—0,6

СССР (1980-е гг.) 0,3-0,8

США 1,0-1,1

Германия 0,65—0,80