Беляцкий Н.П. Управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

соответствующего сознания — это постоянный процесс, который формируется

всеми сотрудниками городского управления. При этом необходимо обращать

внимание на равноправие мужчин и женщин.

Мы приносим успехи людям Дюссельдорфа.

Мы проводим в жизнь политически оформленную волю и выполняем

законные задачи. Наша деятельность ориентирована на благо людей

Дюссельдорфа, для которых мы оказываем услуги внутри и вне управления.

Мы организованно действуем для опасностей и на благо общества. Мы

привязаны к правилам и законам. В конфликтах мы стремимся найти

компромисс между противостоящими интересами.

Мы, сотрудники, посредством своей личной способности действовать и

квалификации представляем наиважнейшее богатство нашего управления. Мы

относимся к этому, что наше деятельность измерена и оценена. Мы ожидаем

соответствующей оплаты и признания.

Мы вносим значимый вклад в достижения близкого гражданам и

дееспособного управления. Мы действуем самостоятельно в силу переданной

нам возможности принимать решения. Готовность действовать, а также

квалификация при выполнении задач для нас определяющие.

Мы подвергаем нашу работу самокритичной оценке и стремимся к

повышению качества нашей деятельности. Мы открыты для новых идей и

решений. Высоким требованиям, которые возникают из притязаний к

квалификации, соответствовать с индивидуально организованными

программами обучения и повышения квалификации. Общая развивающаяся

комиссия развития персонала предоставляет, предлагает перспективу для

профессионального развития.

Деятельность признается через соответствующую оплату, возможности

роста и другие формы. Несмотря на это, мы видим себя солидарными при

выполнении их задач.

Мы становимся конкурентными, ставим себя в условия конкуренции.

При выполнении многих задач сегодня мы состоим в конкуренции

исполнителям или используем возможность сравнения с другими городами.

Конкуренция и сравнение результатов деятельности являются движущей силой

для улучшения производительности. Мы поэтому ставим себя в конкуренцию и

проводим сравнение производительности достижений. При этом должны

учитываться различные рыночные условия.

Мы действуем экономично и социально, осознавая внешнюю среду.

Как городское управление, мы стоим в центре открытых интересов.

Потому наша деятельность должна быть образцовой.

Мы постоянно думаем об экономичности нашей деятельности, а не

только во время скудного финансирования. Мы снижаем бюрократические

издержки и лучше используем предоставленные средства.

Благодаря созданию и введению в строй современных

коммуникационных технологий повышена эффективность нашей работы и

облегчена совместная работа. Коммуникация между людьми не может и не

должна тем не менее заменяться технологией.

Как основа жизненно важного, гарантированного будущего наша

деятельность должна одновременно соответствовать нашей окружающей среде

и принципам охраны окружающей среды. Поэтому мы признаем себя

причастными к экономии ресурсов и бережливому по отношению к

окружающей среде поведению.

Наша образцовая функция признается нами через социальную

ответственность в деятельности.

Мы используем возможность делегировать ответственность за

результаты, содействовать самостоятельной деятельности и принятию

решений.

Самостоятельность деятельности мы усиливаем посредством

делегирования задач, компетенции принимать решения и ответственности за

результат. Мы соотносим цели работы с собственной ответственностью. Для

наших результатов и для нашей совместной работы мы согласовываем цели и

поля деятельности, которые являются обязательными для всех участвующих.

Это действует во всех сферах управления.

Решения по персоналу, организации и финансах принимаются

самостоятельно в рамках согласованных целей и при этом поддерживаются

центральной службой.

Мы сотрудничаем на партнерских основах. Честность, толерантность и

солидарность определяют нашу ежедневную деятельность не только внутри

отдела, но и в сотрудничестве с другими отделами. Кооперация в команде,

также через сферы принятия решений позволяет нам совместно выполнять

комплексные задачи управления.

Руководители, как и сотрудники, рассматриваются как партнеры и

критикуются. Ответственность, коллективное чувство, а также коммуникация и

прозрачность при принятии решений являются предпосылками для хорошего

рабочего климата.

Мы желаем себе честного, конструктивного обхождения между Советом,

а именно представительством района и управления.

С помощью этого проспекта Вы получаете актуальное представление о

нашей миссии.

Эти напечатанные строки в одиночку недостаточны, чтоб достичь целей,

которые преследует наша миссия.

Идея нашей миссии должна реализоваться на практике.

Было бы желательно, если бы каждый сотрудник принял участие в

процессе реализации нашей миссии в собственном отделе.

Наша миссия не должна быть застывшим образованием, а должна

постоянно развиваться. Если у Вас есть идеи и соображения по поводу миссии,

не бойтесь их вносить.

Адресатом для предложения, а также для критики и проблем является

редакционная конференция.

1.5.6. Практикум

Предлагаем ОСМЫСЛИТЬ роль МИССИИ на основе следующих четырех

позиций.

1. Технология разработки миссии

Разработайте структуру миссии одной из организаций, чтобы она

включала основные свои функции и отражала видение.

Человек нуждается в ориентации, ориентации в своей стране и культуре,

ориентации на своем предприятии или в своем отделе, ориентации в семье.

Так же, как моряк находит безопасный вход в порт по свету маяка, так и

организация нуждается в неком путеводителе, который будет указывать на цели

и роль этой организации.

Таким путеводителем является Leitbild.

Человек спрашивает у природы: Какую роль он играет в обществе?

Какую роль играет общество в своей среде? Какую роль играет мое

предприятие в моей стране, на мировом рынке?

К чему стремится моя фирма? Какую позицию она хочет занять в стране

и на рынке? Как она хочет достигнуть этой позиции?

Что для этого могу сделать я? Где я могу применить свои способности?

Как я могу способствовать прогрессу? Чему еще я должен научиться? Где

будут во мне нуждаться? Что мне можно делать?

Чего я могу ожидать? Что я получу за мой вклад? Как будет протекать

мое развитие на моем предприятии? Как будет развиваться моя карьера? Какая

поддержка будет мне оказана? Как будет повышена моя квалификация? Кто

мне поможет?

2. Ситуация

Положение. Часовая фабрика «Время» имеет давние традиции. Более 75

лет здесь производят и реализуют механические часы.

Фабрика производит механизмы для ручных, напольных и настольных

часов- Самый маленький механизм для дамских наручных часов не превышает

одного сантиметра в диаметре. Самый крупный механизм доя часов, которые

могут быть использованы в производственном цеху или на вокзале, имеет

диаметр полметра. Часовые механизмы реализуются по всему миру и

монтируются в часы.

Фабрика уже сталкивалась с большим количеством проблем в прошлом.

В 1980-е гг. на рынке произошел драматический обвал, так как повсеместно

приобрели популярность электронные часы. В 1990-е гг. большинство клиентов

снова захотели покупать механические часы, правда очень высокого качества.

Точность, длительная эксплуатация, непроницаемость, ударопрочность и

многие другие факторы стали очень значимы для клиентов.

Часовая фабрика «Время» имеет множество проблем с изучением

потребностей клиентов.

Однако здесь хотят утвердиться на рынке и мотивировать своих

сотрудников к максимальному приложению их усилий к развитию

предприятий.

Сотрудники фабрики будут полностью отдавать ей свои силы лишь в том

случае, если они будут знать, что фирма имеет хорошую концепцию развития

продуктов и завоевания рынка, когда они будут знать, что благодаря своему

вкладу в общее дело они тоже чего-нибудь достигнут. Они хотят для себя

стабильное рабочее место, хороший доход, они хотят чему-нибудь научиться.

В миссии стратегия предприятия пересекается с целями сотрудников. Все

сотрудники могут прргнять участие в разработке миссии. Процесс также важен,

как и результат. Выраженный в виде текста и доведенный до всех сотрудников

— фундаментальный принцип работы. Миссия должна раскрывать «душу»

предприятия. Позиция руководства предприятия имеет важное значение,

однако также важной является и интеграция всех сотрудников.

Миссия не похожа на приказ генерала. Солдаты не могут принимать

участие в разработке целей атак. Они должны лишь исполнять приказы.

Сотрудники предприятия могут оказывать влияние на определение целей

предприятия. Их идеи — это важный вклад в общий успех фирмы.

МИССИЯ фабрики «Время» могла бы состоять из следующих

компонентов:

Традиции и культура. Часовая фабрика «Время» 75 лет успешно

производит часы и часовые механизмы для национального и мировых рынков.

Наши продукты являются частью культуры нашей страны. На основании этой

традиции мы будем развиваться и дальше. Механические часы и часовые

механизмы являются нашими ведущими продуктами.

Ориентация на клиентов и рынок. Разработка наших продуктов

соответствует желаниям наших клиентов.

Мы разрабатываем часы, которые подходят людям нашего времени как

по дизайну, так и по функциональности. Наши часовые механизмы отличаются

высокой точностью, долгим сроком эксплуатации и простотой в ремонте.

Мы даем длительную гарантию на наши продуты.

Наши часы предлагаются клиентам по привлекательным ценам.

Мы хотим завоевать новые рынки при помощи высокого качества и

низкой цены наших продуктов.

Ориентация на сотрудников. Наши сотрудники являются важнейшими

ресурсами на нашем предприятии. Их силы и идеи являются основой нашей

работы. Мы поощряем творчество наших работников. Их идеи по улучшению

процессов и продуктов награждаются в той мере, в какой они способствуют

развитию.

Основой совместной работы на нашем предприятии является открытое

общение. Каждый сотрудник получает всю необходимую ему информацию.

Сотрудники оказывают влияние на определение целей и концептов. Их

работа становится успешной на основе согласования целей.

Сотрудники систематически повышают свою квалификацию. Каждый

сотрудник каждый год принимает участие в семинарах и тренинг минимум в

течение двух недель. Мы также приветствуем самообразование.

Развитие персонала и планирование карьеры ориентируются прежде

всего на квалификацию сотрудников и их вклад в развитие предприятия.

При приеме на новые позиции, особенно ведущие, нашим сотрудникам

дается предпочтение.

Карьера наших сотрудников не зависит от их пола или национальной

принадлежности.

Стратегия предприятия. Мы делаем все для систематического и

солидного развития нашего предприятия. Мы стремимся достегнуть высоких

стандартов в производстве и в нашей продукции при помощи инвестиций в

оборудование и сооружения.

Мы стремимся наладить сотрудничество с другими предприятиями,

которые используют, например, наши часовые механизмы для своей

продукции. Тем не менее мы хотим оставаться независимым предприятием.

Эта миссия возникла в результате дискуссии на всем предприятии. Эта

дискуссия еще не закончена. Миссия будет развиваться и в дальнейшем.

3. Процесс

Разработка миссия становится успешной, как правило, благодаря

особенной инициативе, в большинстве случаев благодаря инициативе

руководства.

Однако эта инициатива — не больше, чем семечко. Вырастет ли из

семени дерево, зависит от того, как будут обходиться с ним и ростком.

Миссия может существовать, если она принимается всеми сотрудниками

предприятия или организации.

Миссия должна также оказывать влияние на внешнюю среду. Клиенты,

поставщики, заинтересованные лица и другие должны так воспринимать

предприятие, его представителей и продукты, как это обещает миссия.

Разработка миссии может проводиться в следующем порядке:

♦ руководство предприятия проявляет желание создать миссию и

ориентировать на нее работу предприятия;

♦ сотрудники привлекаются к разработке миссии;

♦ основываются первые рабочие группы. В них сотрудники по

возможности открыто и свободно дискутируют по поводу идей для миссии;

♦ первые эскизы, созданные рабочими группами перемешиваются и

обсуждаются по всему предприятию;

♦ компетентный организатор пытается объединить различные идеи и

концепты в проекте миссии. Если на предприятии не существует достаточно

компетентного организатора, его функцию берет на себя эксперт со стороны;

♦ проект оглашается по всему предприятию. Всем сотрудникам

предлагается высказать их мнение;

4 ответы сотрудников включаются в новый проект миссии;

♦ если противоречий больше не возникает, миссия подписывается и

внедряется руководством и сотрудниками;

♦ о создании миссии говорится партнерам предприятия. Они должны

знать, что предприятие имеет миссию и хочет улучшить ориентацию на

клиентов;

♦ МИССИЯ обсуждается каждые два года и развивается дальше в

соответствии с рекомендациями сотрудников.

Процесс создания первой миссии может длиться 1—2 года. Требуется

относительно много времени для реализации основы миссии на предприятии.

С другой стороны, процесс создания не может быть растянут в

неограниченном размере. Люди, которые принимали участие в разработке

миссии, должны когда-нибудь увидеть результаты. Если на предприятии не

удается разработать миссию за 1—2 года, сотрудники не будут готовы

содействовать ее развитию в дальнейшем.

Процесс должен осуществляться свободно. Лучше всего, если рабочие

группы создаются спонтанно и выказывают свои идеи максимально свободно.

Прежде всего, в начале процесса руководство предприятия должно

максимально отдалиться от него. Ни в коем случае не должно создаться

впечатление, что руководство уже имеет готовую концепцию, которую оно

только хочет внедрить.

Когда процесс начинает развиваться, модераторы и координаторы

должны решать возникающие противоречия.

Когда миссия принята, тогда сотрудники и партнеры должны следить,

действительно ли предприятие следует ей. Каждый сотрудник будет следить,

были ли его идеи и предложения восприняты действительно серьезно. Каждый

клиент будет обращать свое внимание, на то, соответствуют ли продукты,

которые он покупает, миссии. Если часы идут неточно или гарантийные

обязательства не исполняются, у предприятия могут возникнуть проблемы.

Миссия — это шанс, миссия, не соответствующая действительности —

это скандал.

I. В чем суть миссии? Дайте ряд определений миссии организации.

II. Что означает миссия моей организации лично для меня:

♦ моя роль в организации сегодня;

♦ какое место в будущем я хотел бы занимать в данной организации

(пилот или пассажир).

III. Что означает миссия моей организации для ее клиентов:

♦ что ожидает клиент;

♦ что получает он сегодня;

♦ что в будущем мы хотим поставлять клиенту.

IV. Что означает миссия моей организации для ее развития:

♦ индивидуальное развитие;

♦ развитие бизнеса;

♦ повышение зарплаты.

2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

2.1.1. Основы планирования персонала

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы

персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это, во-первых, целевое

планирование, планирование потребностей в области персонала и, во-вторых,

планирование мероприятий, которые должны проводиться для создания,

развития, сохранения, применения оплаты, а также высвобождения персонала.

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегодняшнего дня и

требуют соблюдения следующих положений:

♦ такой фактор производительности, как условия труда, должен быть

безопасным для сотрудников;

♦ использование сотрудников должно осуществляться на конкретной

основе с уверенностью в завтрашнем дне;

♦ для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления

персоналом состоит в количественном, качественном, временном и

пространственном определении потребности в персонале, необходимом для

достижения целей организации. Планирование персонала следуют

рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала

организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

♦ оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые

результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

♦ открытого соревнования — чем больше организация стремится к

успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между

кандидатами на должности;

♦ непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала —

в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом

организация не может «нянчиться» с теми, кто не заинтересован в повышении

своего профессионального мастерства;

♦ преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области

персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с

необходимыми знаниями и навыками, а лишний персонал невозможно

использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное

определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает

развитие предприятия и его экономический рост. Эта цель достигается за счет

оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала

сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей

силы достигается при выполнении следующих условий:

♦ мотивация производительности (достигается при помощи систем

поощрения — материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего

задания);

♦ развитие у сотрудников производственных навыков при помощи

обучения и самообучения;

♦ обеспечение совместной работы при помощи оптимального

структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и

переработанные данные при помощи подходящей техники планирования. В

связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут

возникнуть проблемы:

♦ планирование персонала производится без уверенности. Оно должно

было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его

технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы

планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с

персоналом;

♦ трудности в планировании возникают в связи с тем, что изучены не все

показатели влияния на планирование персонала;

♦ информация о плановых переменных должна, согласно своему

влиянию, анализироваться для выяснения, что мешает сбору и соединению

данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала,

благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы

переработаны.

В планировании персонала, независимо от его состояния, могут быть

выделены три направления.

Структурно определенное планирование персонала — в рамках

организованного на разделении труда производственного процесса

определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом

речь идет прежде всего о том, как образуются отдельные рабочие места, какие

поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается

координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование — принимается во внимание не общность

или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала

является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в

противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря

получению дополнительной информации и приобретению опыта. Во-вторых,

число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия

постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на

перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой

должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование — на первый план выходит не отдельный

сотрудник, а все сотрудники, либо их отдельные группы.

Обзор трех групп планирования персонала представлен на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Области планирования персонала предприятия'

2.1. Планирование персонала

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом,

которая представляет собой деятельность по согласованию интересов

работодателей и работополучателей.

Планирование персонала является продолжением кадровой политики,

опирается на нее, а также на стратегию развития организации.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1) прогноз потребности в кадрах — сбор информации о качественной и

количественной потребностях в кадрах с учетом фактора времени;

2) планирование наличия кадров — установление фактического наличия

кадров с учетом их качественных и количественных характеристик;

3) выявление недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии

с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению

квалификации кадров.

2.1.2. Виды планирования персонала

Планирование кадрового потенциала организации. Планирование

персонала включает в себя количественный и качественный аспекты.

Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми

величинами, такими как число сотрудников, рабочих мест, количество затрат;

качественное — вопросами, связанными с квалификацией (знания и умения

сотрудников, соответствие квалификации предъявляемым требования).

Факторы планирования развития кадрового потенциала группируются в

три блока (табл. 2.1). Планирование потребности в кадрах происходит на

основе информации о количественных, качественных и временных

составляющих спроса.

Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и

занятие должностей, т.е. расстановки, или задействования. При подборе

кадров происходит вербовка на вакантные должности, которая равнозначна

условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала). При

выборе кадров происходит отбор фактических претендентов из числа

кандидатов.

Количественная сторона планирования кадрового потенциала может быть

представлена следующей схемой (рис. 2.2).

Функция планирования кадров становится все более важной в

обеспечении стратегии организации в связи с тем, что точный учет будущих

потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов

повышения квалификации и работе с резервом.

2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Таблица 2.1 Факторы планирования развития кадрового потенциала

Составляющие

спроса

Факторы, влияющие на потребность в

персонале и кадровый потенциал

Планируемые

мероприятия

Количество Текучесть кадров

Экономическое положение, объем

продаж, численный состав кадров

Продолжительность работы на

занимаемой должности

Организационная структура

управления, число уровней

управления, субординация, квота

Уровень технической оснащенности

Уровень технических средств

управления

Объем работы

Разделение и кооперация

труда

Потребность в кадрах

Качество Профиль рабочих мест

Профиль квалификации сотрудников

Нововведенческие факторы

(технологии, номенклатуры)

Программы повышения квалификации

Недостаток квалификации

Содержание труда

Содержание курсов

повышения

квалификации,

подготовки и

переподготовки кадров

Квалификация

планируемого кадрового

состава

Время Возрастная структура Сроки замен и т.д.

Рис. 2.2. Планирование кадрового потенциала

2.1. Планирование персонала

Однако намеченные программы экономического роста организации все чаще не

обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, а основное

внимание уделяется вопросам финансирования и инвестиций. Это касается и

американских корпораций. Там уже в 1970-е гг. наметилась явная тенденция

участия руководителей кадровых служб в разработке стратегических программ

корпораций. В организациях Беларуси такое явление, к сожалению, остается

редким и в настоящее время. Организации не занимаются анализом рынка

рабочей силы, прогнозируемая потребность в специалистах определенного

профиля осуществляется методом экстраполяции тенденций, который не

соответствует современным требованиям.

Планирование-кадров должно быть одним из разделов текущего (на 1 год) и

перспективного плана (на 5—10 лет) организации. Просчеты в кадровом

планировании в условиях рыночной экономики приводят к кризисам и

банкротствам. Во избежание таких просчетов в практику планирования вошли

такие формы подбора кадров управления, как схемы должностного развития,

составление схем замещения должностей, планирование карьеры, ротация

кадров, которые предусматривают не «прыжки» менеджеров на новые посты, а

темп движения, необходимый для выхода работников на управленческие посты

первых рангов в наиболее продуктивном возрасте.

Рассмотренные схемы базируются на планировании «сверху», «за самого

менеджера», который может оказать лишь незначительное воздействие на свою

карьеру. Иллюзий на счет добросовестного труда, который «выведет» в

президенты фирмы, сегодня нет, но есть проблема привлечения молодых

специалистов к участию в выборе своей карьеры.

Некоторые консультанты по работе с персоналом, например А. Осборн,

считают, что для удачной карьеры недостаточно упорного труда,

академической подготовки и даже способностей. Отсутствие возможностей для

продвижения, слабая работа с кадрами приводят к уходу молодых менеджеров

из фирмы — первого работодателя. Популярно высказывание американского

менеджера, которое приводит Питер Веилл в своей книге «Искусство

менеджмента»: «Хотя в перспективе у меня несколько продвижений по

должности, я тем не менее не вижу для себя объективной возможности сделать

карьеру».

Поэтому опытные кадровики дополняют планирование «сверху»

планированием непосредственными руководителями, а также самими

работниками. Планирование кадрового потенциала «снизу» очень популярно в

западных фирмах, но и там оно нередко но-