Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов

Подождите немного. Документ загружается.

к маркетингу как современной концепции управления со стороны руководства и

всех работников организации. При этом следует учитывать, что маркетинг — это

функция и философия предпринимательства, организации всей деятельности

предприятия в условиях рынка. В качестве философии предпринимательства

маркетинг требует ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя. Он

обязывает участвовать в процессе удовлетворения этих потребностей все подраз-

деления, всех сотрудников фирмы, так как в условиях рынка и демократии отно-

шений между субъектами маркетинговой системы успех приходит к фирме, когда

она ставит перед собой цель изучить потребности покупателей и производит про-

дукцию, наиболее полно удовлетворяющую запросы потребителей. Поэтому все

сотрудники фирмы должны понимать философию маркетинга и стремиться к до-

стижению обусловленной этой философией общей цели.

Маркетинг выступает как ведущая функция фирмы, которая увязывает ре-

шение финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функ-

ции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней

среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные

функциональные области (табл. 3.12). Маркетинг выступает как движущая сила,

индуцирующая в каждом функциональном подразделении организации необхо-

димость его участия в формировании и проведении политики фирмы, одобрен-

ной потребителями. Выступая ведущей функцией, маркетинг определяет техни-

ческую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления

всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны

довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потре-

битель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда

потребуется этот продукт.

Однако принятие философии и концепции маркетинга всеми сотрудниками

фирмы не может гарантировать выполнение производственных задач — необхо-

димо создание организационной структуры, которая претворяла бы концепцию

маркетинга в жизнь.

Таблица 3.12

Эволюция функции маркетинга в деятельности предприятия

Роль функции

маркетинга

Основная направленность

производственной

деятельности

Роль

потребителя

Маркетинг — одна из равных функ-

ций в деятельности предприятия

Производственно-

сбытовая

Отсутствует

Маркетинг — более важная функ-

ция в сбытовой деятельности

предприятия

Сбытовая

Отсутствует

Маркетинг — наиболее важная

функция в деятельности пред-

приятия по установлению связей

с потребителями

Товарная

Потребитель находится в

центре внимания службы

маркетинга

Маркетинг — главная функция дея-

тельности предприятия

Удовлетворение

запросов потребителей

Потребитель выполняет

дифференцированную

контрольную функцию

Маркетинг — интегрирующая функ-

ция всей деятельности предприя-

тия

Единая скоординированная

политика по удовлетворению

запросов потребителей

Потребитель выполняет

всеохватывающую

контрольную функцию

Институционализации организационных структур маркетинга способствова-

ло превращение рынка продавца в рынок покупателя (50-е годы XX в.). Внедре-

ние маркетинга и его организационных структур в организационные структуры

предприятий происходило эволюционно. В условиях, когда существовал рынок

продавца и предложение было меньше спроса, использовалась организационная

структура предприятия, ориентированная на производство (рис. 3.11). Сбытовая

политика ограничивалась системой распределения, отсутствовали исследования

рынка и планирование сбыта.

Становление рынка покупателя привело к концентрации всей деятельно-

сти по сбыту продуктов в организационной структуре предприятия в одном

подразделении (отдел продаж), которое стало ответственным за реализацию

товара. На него также возлагались функции рекламы, исследования рынка,

обучения продавцов, работы с покупателями, планирования и контроля сбыта

и т.д. (рис. 3.12). Такая организационная структура предприятия была ори-

ентирована на продажу товара с использованием инструментария сбыта. За-

крепление рынка продавца, стабилизация принципа рыночной экономики —

превышение предложения над спросом - послужили причиной создания от-

делов маркетинга в организационной структуре предприятий. Маркетинг стал

рассматриваться как одна из функций управления деятельностью предпри-

ятия. Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, зна-

чительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей

части их в отдел маркетинга, начался процесс координации маркетинга с дру-

гими сферами производственной деятельности (рис. 3.13). Дальнейшая ин-

теграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к

формированию (в первую очередь на крупных монопольных предприятиях)

организационной структуры фирмы, полностью ориентированной на марке-

тинг (рис. 3.14). Все сферы деятельности предприятия стали подчиняться

требованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию пред-

приятия.

Проектирование организационных структур маркетинга (службы мар-

кетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких

структур в систему управления деятельностью фирмы. Организационные

структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требова-

ниям, основными из которых являются: малое количество звеньев; создание

условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содейст-

вие фирме в постоянном удовлетворении потребностей существующих и по-

тенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной

деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых про-

дуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению

себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных

потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах

производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к раз-

работке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универ-

сальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга пред-

ставляется нецелесообразным. Как отмечает Ф.Котлер "идеальная организацион-

ная структура для отдела маркетинга еще не найдена" [62].

?Г)1

Основными факторами, которые отражают содержание организационной

структуры маркетинга, являются:

функции, которые выполняет маркетинг;

продукты (товары), которые выводятся на рынок;

рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

покупатели, которые приобретают товары, поступившие на рынок;

регионы, на которых размещены рынки или покупатели.

Рис.3.13. Организационная структура фирмы,

ориентированная на маркетинг в системе сбыта

Рис.3.14. Организационная структура фирмы,

ориентированная на полную интеграцию маркетинга

Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетинга,

выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ори-

ентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (по-

купателей) и на регионы (рис. 3.15).

Рис. 3.75. Типы организационных структур маркетинга

Функциональная организационная структура формируется исходя из тех

функций маркетинга, которые он выполняет. В соответствии с философией мар-

кетинга сбыт и распределение продукта относятся к маркетинговой деятельности.

В целях технологического разграничения функций маркетинга в данной структу-

ре могут быть выделены подразделения маркетинга и сбыта (включая и функцию

распределения). Функциональная организация службы маркетинга отличается

простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности

организации философии маркетинга, координация деятельности всех подразде-

лений и служб организации в рамках ее маркетинговой политики (рис. 3.16).

Рис. 3.16, Функциональная организационная структура

службы маркетинга

Наряду с отмеченными достоинствами функциональная структура имеет не-

достатки, к которым следует отнести усложнение процесса управления, рост за-

трат на координацию из-за высокой степени разделения работ и недостаточной

координации вопросов товарной политики, а также длительную приспосабливае-

мость к новым рынкам.

Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя (отдела

маркетинга), так как ответственных за другие направления нет, что осложняет ко-

ординацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры

товаров и расширении рынков.

Продуктовая организационная структура, как правило, подходит пред-

приятию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку

и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера

по продукту (на продукт-менеджера). Функции маркетинга выполняют сотруд-

ники, которые находятся в подчинении у этого менеджера.

Установлено, что продуктовая организационная структура маркетинга целе-

сообразна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает

затраты на маркетинг по этому товару (группе товаров).

К обязанностям менеджера по товару относятся: координация всей деятель-

ности, связанной с маркетингом этого товара; планирование стратегии и тактики

маркетинга товара, включая составление сметы расходов на маркетинг; сбор и

оценка информации о состоянии рынка, деятельности конкурентов, появлении

новых товаров и т.д.; контроль за соотношением цен и расходов, исполнением

сметы расходов, за инновацией и элиминацией товаров.

Благодаря возможности координации работы по всему комплексу маркетин-

га конкретного продукта, быстрой адаптации товарной политики к требованиям

рынка, осуществлению контроля за деятельностью и выявлению наиболее талан-

тливых сотрудников продуктовая структура маркетинга достаточно эффективна,

особенно в условиях развитой сети мультимедиатехнологий (рис. 3.17). Ограни-

чивает применение этой структуры ряд недостатков - относительно высокие за-

траты на маркетинг, несколько меньшая возможность интеграции (взаимодейст-

вия) маркетинга в производственную сферу предприятия.

Рыночная организационная стриктура маркетинга применяется для орга-

низаций, которые производят однородную продукцию. Ответственность за разра-

ботку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом

рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специалис-

тами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетинга

для каждого рынка. Эта структура способствует улучшению координации служб

при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки мар-

кетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, так

как лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характе-

ризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы отде-

лов, недостаточной гибкостью.

Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя

(группу покупателей) основывается на проведении маркетинговой деятельности

и маркетинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам поку-

пателей (потребителей). Эта структура ориентируется на разработку стратегии

маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с каждой груп-

пой покупателей назначают руководителя. В центре внимания этой структуры

находятся покупатели и их запросы, которые отличаются по структуре потреби-

телей и привычкам (рис. 3.18). Благодаря постоянному контакту с покупателями,

возможности обслуживания целевых групп покупателей (конечных потребите-

лей, оптовых покупателей), а также реальным для развития и воспроизводства

спроса (благодаря хорошему контакту с потребителями, знанию их привычек и

склонностей к покупкам) условиям эта структура может применяться в случае

неоднородного спроса.

Рис.

3.17. Продуктовая организационная структура службы маркетинга

Рис. 3.18. Организационная структура маркетинга

с ориентацией на покупателя

Региональная организационная структура маркетинга применяется для

предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в ре-

гионы с различными требованиями. В рамках этой структуры специалисты по

маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части обще-

го рынка. Ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера

по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по

всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые нахо-

дятся в его регионе. Региональные структуры применяются прежде всего пред-

приятиями мультинационального назначения; предприятиями, у которых имеют-

ся проблемы с реализацией продукта, а также предприятиями с неоднородной

продукцией (рис. 3.19).

Рис. 3.19. Региональная организационная структура маркетинга

Наряду с перечисленными базовыми типами организационных структур

часто используются их различные сочетания, например: функционально-продук-

товая; функционально-рыночная; продуктово-рыночная структуры и т.д. Так, про-

дуктово-рыночная организация маркетинга сочетает товарную и рыночную

структуры, которые оформляются в виде матрицы. В этом случае менеджеры по

товарам отвечают за сбыт товара, а менеджеры по рынкам — за развитие выгод-

ных рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая структура

может быть эффективна при широкой номенклатуре товара и большом числе

рынков.

Матричная организационная структура маркетинга содержит одновре-

менно максимум преимуществ и минимум недостатков других структур, напри-

мер, функционального и продуктового подходов к построению организационных

структур (рис. 3.20). В ней балансируются вертикальные и горизонтальные связи

и коммуникации.

Рис. 3.20. Матричная организационная структура маркетинга

Отличительной чертой матричной организационной структуры является то,

что работник в каждой ячейке матрицы подчиняется двум руководителям (на-

пример, менеджеру по функциям и менеджеру по продукту). Кроме того, в мат-

ричной структуре имеются главный руководитель, арбитр, который поддерживает

баланс в системе двойного подчинения, а также руководители каждой ячейки

матрицы. Коммуникации в матричной структуре довольно сложны, что обуслов-

ливает высокие требования к персоналу. Основным преимуществом матричной

организации является ее высокий потенциал адаптации к изменениям внешней

среды. Адаптация осуществляется путем простого изменения баланса между ре-

сурсами и результатами, между функциями и продуктом. К достоинствам этой

структуры следует отнести и то, что в ней функциональные значения (маркетин-

говая философия) пронизывают каждую работу. В то же время матричная струк-

тура организации маркетинга сложна и громоздка, кроме того, велики затраты на

внедрение и эксплуатацию ее. Однако в случаях, когда требуется сосредоточить

ресурсы на решении особо важных проблем (например, вывод нового товара на

рынок), матричная структура является эффективной.

3.4. КОНТРОЛЛИНГ И АУДИТ

МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ

Принятие маркетинговых решений представляет собой процедуру формиро-

вания стратегии и тактики поиска и оценки конкурентных преимуществ при осу-

ществлении политики удовлетворения нужд потребителей на более высоком

уровне по сравнению с конкурентами.

Регулятором политики удовлетворения нужд потребителей является марке-

тинг-менеджмент (см. 1.4 и 1.5; гл. 1).

Насколько быстро, оперативно и качественно принято решение о необходи-

мости изменения существующих стратегии и тактики фирмы в целях ее быстрой

адаптации к новым условиям конкретных отношений в рыночной среде, настоль-

ко эффективнее будет достигнута цель — удовлетворение потребностей покупате-

лей и получение прибыли фирмой.

Однако необходимость внесения изменений в стратегию и тактику поведе-

ния фирмы на рынке должна быть тщательно обоснована с использованием ре-

зультатов непрерывного мониторинга перспективной ситуации на рынке и соци-

ально-экономических показателей деятельности фирмы.

Такой мониторинг предполагает наличие развитой системы контроллинга

как концепции, функции и средства системного управления затратами и резуль-

татами в системе предпринимательства.

Контроллинг (от англ. "controlling" — осуществление регулирования, управ-

ления, контроля) в настоящее время рассматривается как концепция систем-

ного менеджмента, управления организацией или отдельным функциональным

процессом для обеспечения успешных в долгосрочной перспективе бизнес-комму-

никаций.

Необходимость контроллинга как концепции, функции и целостного инстру-

мента в системе управления предпринимательством обусловлена неустойчивос-

тью условий и характеристик внешней среды, в которой функционирует органи-

зация; ростом объема информации и значимости информационного обеспечения

текущих (оперативных) и стратегических (перспективных) решений; повышени-

ем интернационализации рыночных отношений и предпринимательской деятель-

ности; потребностью практики в комплексной методической и инструментальной

базах для поддержания основных функций менеджмента в ходе их системной ин-

теграции; усилением функции координации в процессе подготовки, принятия и

реализации предпринимательских решений.

Главное назначение контроллинга состоит в обеспечении менеджмента ре-

зультатами стратегической и оперативной оценки состояния и динамики окру-

жающей среды и поведения организации на рынке в процессе достижения постав-

ленных целей.

Цели контроллинга определяются целями организации. Целью контроллин-

га может быть получение таких конечных результатов деятельности, как обеспе-

чение необходимого уровня прибыли, рентабельности фирмы, увеличение объема

продаж и т.д.

Философия контроллинга определяется не учетом показателей прошлой и

настоящей деятельности предприятия (хотя учет и является одной из его функ-

ций), а опережающей превентивной деятельностью по изучению функционирова-

ния предприятия, его текущих и перспективных шансов и рисков. В этом кон-

тексте контроллинг выступает как инструмент ориентированной на будущее сис-

темы управления, а не как инструмент, ориентированный на прошлое, только на

функцию бухгалтерского учета и анализа.

Контроллинг является ведущим элементом, механизмом, обеспечивающим

управление по интегрированным целям в многоступенчатой системе планирова-

ния и контроля деятельности предприятия (рис. 3.21). Таким образом, контрол-

линг объединяет такие факторы, как постановка целей, планирование, регулиро-

вание, стратегические и оперативные показатели успеха предприятия, а также со-

здает основы для анализа и совершенствования структуры показателей регулиро-

вания, к которым относят потребности и ценностные предпочтения покупателей,

структура рынка и себестоимости, объем капитала. В результате в единое целое

интегрируются такие решения, как формулирование целей в зависимости от

предоставленных возможностей и комплексности целей оперативного и стратеги-

ческого менеджмента; регулирование целей в зависимости от способностей реше-

ния оперативного и стратегического менеджмента; достижение целей в зависи-

мости от созидательных способностей оперативного менеджмента и его сотруд-

ников.

Рис. 3.21. Контроллинг в многоступенчатой системе

планирования и контроля

На практике контроллинг подразделяется на оперативный и стратегический.

Оперативный контроллинг осуществляется на различных этапах: при поста-

новке целей основного процесса планирования; при трансцЪормации плановых

документов в бюджет; при текущем контроле за реализацией бюджета; при анали-

зе отклонений показателей деятельности фирмы; при проведении регулирующих

мероприятий.

Стратегический контроллинг в отличие от оперативного, который занимает-

ся регулированием прибыли за предыдущее время, обеспечивает решение задач

по дальнейшему эффективному функционированию предприятия.

В то время, как оперативный контроллинг обращает внимание на необходи-

мость регулирования показателей, их оценок в целях оптимизации прибыли,

стратегический контроллинг ин^юрмирует о необходимости внесения изменений

в деятельность фирмы в будущем, повышает ее шансы на выживание в нацио-

нальной и международной конкуренции (табл. 3.13).

Таблица 3.13

Стратегический и оперативный контроллинг

Признаки

Стратегический

контроллинг

Оперативный

контроллинг

Направление

Окружающая среда и предприятие;

адаптация

Предприятие; экономичность про-

изводственного процесса

Уровень планирования

Стратегическое планирование

Тактическое и оперативное пла-

нирование, составление бюд-

жета и его распределение

Показатели Шансы/Риски

Сильные стороны/Слабые стороны

Затраты/Доход

Расход ы/Резул ьтаты

Целевые показатели Обеспечение деятельности.

Потенциал преимуществ (успеха)

Экономичность.

Прибыль.

Рентабельность

Если оперативный контроллинг связан с понятиями "затраты" и "доходы",

то стратегический контроллинг занимается показателями риска и потенциала

успеха. Таким образом, стратегический контроллинг является средством поис-

ка целей, тогда как оперативный контроллинг — инструментом достижения

целей.

Система контроллинга как подсистема управления организацией включа-

ет координацию, планирование, анализ и контроль, информационное обеспе-

чение (рис. 3.22). Организация такой системы предполагает наличие и ис-

пользование методов получения и обработки информации; официальной ста-

тистической отчетности; интегрированной системы планирования и контроля;

системы калькулирования расходов; программы снижения себестоимости; ре-

альной системы показателей результатов деятельности; методик для оценки

экономической эффективности производственной и инвестиционной деятель-

ности; системы упреждающего поиска, контроля и оповещения руководства о

возможных тенденциях в изменениях шансов и рисков в деятельности органи-

зации.

Ответственность за осуществление организации и эффективное функциони-

рование системы контроллинга возлагается на контроллера (не на контро-

лера, т.е. специалиста, осуществляющего учет и анализ отчетной информации о

деятельности фирмы, а на специалиста, обученного и способного выполнять

функции и задачи контроллинга, т.е. менеджера по координации деятельности

фирмы и ее структурных подразделений, по организации управленческого учета

и планирования для разработки политики по обеспечению выживаемости фирмы

в долгосрочной перспективе).

Основные функции контроллера определяются целями организации — это

учет; планирование; контроль; ин^юрмационно-аналитическое обеспечение про-

цесса принятия решений; поддержка координации и адаптации организационной

системы; осуществление специальных исследований, обоснований и расчетов для

характеристики состояния и тенденций развития организации в условиях конку-

ренции.

Рис. 3.22. Система контроллинга

При этом следует иметь в виду признаки, отличающие информационные сис-

темы учета и финансов от информационной системы контроллинга (табл. 3.14).

Таблица 3.14

Отличительные признаки информационной системы учета и финансов

и контроллинга

Признаки

Система учета и финансов

Системы регулирования и информации

оперативного контроллинга

Постановка цели

Заключительный баланс

Информация для планирования, уп-

равления и принятия решений

Субъекты получения

информации

Внешние:

акционеры;

банки и др.

Внутренние:

руководство;

наблюдательный совет;

сотрудники

Расчетные показатели

Официальные показатели

затрат и дохода

Показатели затрат и результатов

Периодичность подготовки

информации

Один раз в год

Постоянно, в зависимости от ситуа-

ции принятия решений

Основные задачи, которые решает контроллинг, можно разделить на три ос-

новных направления: задачи планирования; задачи информационного сопровож-

дения и оповещения; задачи контроля и регулирования.

Задачи контроллинга направлены на осуществление всех действий, связан-

ных с реализацией его целей (например, обеспечение и поддержка координации,

чувствительности и адаптации системы управления) и тем самым с реализацией

целей предприятия (табл. 3.15). Как видно, наряду с общими задачами (планиро-

вание, информационное обеспечение, регулирование и контроль) имеют место и

специальные (переменные) задачи (сбор и обработка данных о внешней среде, ре-

визия и др.) контроллинга.

Таблица 3.15

Функции и задачи контроллинга [60]

Функции

Задачи

Учет

Сбор и обработка информации.

Разработка и ведение системы внутреннего учета.

Унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее

подразделений

Планирование

Информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж,

производства, инвестиций, закупок).

Формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планиро-

вания.

Установление потребности в информации и времени для отдельных этапов

процесса планирования.

Координация процесса обмена информацией.

Координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию.

Проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость.

Составление сводного плана предприятия

Контроль и

регулирование

Определение величин, контролируемых во временнбм и содержательном

разрезах.

Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки сте-

пени достижения цели.

Определение допустимых границ отклонений величин.

Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и

выработка предложений для уменьшения отклонений

Информационно-

аналитическое

обеспечение

Разработка "архитектуры" информационной системы контроллинга.

Стандартизация информационных носителей и каналов.

Предоставление цифровых материалов для осуществления контроля и уп-

равления организацией.

Сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных.

Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия реше-

ний.

Консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений.

Обеспечение экономичности функционирования информационной системы

Специальные

функции

Сбор и анализ данных о внешней среде.

Сравнение с конкурентами.

Обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытие

(закрытие) филиалов.

Проведение калькуляции для особых заказов.

Расчеты эффективности инвестиционных проектов

Одной из важнейших задач контроллинга является создание и поддержка ор-

ганизационных структур для осуществления его функций. Служба контроллинга

может быть организована на централизованной или децентрализованной основе.

Выбор организационной формы такой структуры зависит от условий и ситуации,

в которых осуществляется предпринимательская деятельность.

Функции контроллинга могут выполняться на верхнем уровне управления

предприятием (когда контроллер является членом руководства), а также на ниж-

нем иерархическом уровне (как специализация контроллера в функциональной

или продуктовой структуре).

Если создание структуры контроллинга исходя из размера затрат невозмож-

но (что может иметь место на малых и средних предприятиях), то необходимо

разделить функции и задачи, делегировать их различным сотрудникам. Когда же

создание структуры контроллинга организационно возможно, формулируют опи-

сание ее типа (функциональная, дивизиональная, матричная). Однако, как пока-

зывает практика, и на больших предприятиях функции контроллинга часто де-

централизованны.

В общем случае обоснование создания на фирме структуры контроллинга

осуществляется с учетом следующих основных факторов:

размера организации и объема производства;

состояния экономических показателей организации;

уровня диверсификации производства;

квалификации управленческого персонала;

уровня культуры организации предпринимательской деятельности и состоя-

ния рыночного менталитета работающих;

характера конкурентных отношений фирмы на рынке;

величина затрат на создание и обслуживание службы контроллинга или сто-

имости услуг контроллинга (например, в случае децентрализованной схемы).

Как и в других сферах предпринимательства, в маркетинге выделяют опера-

тивный и стратегический маркетинг-контроллинг.

Стратегический маркетинг-контроллинг координирует функции стратеги-

ческого планирования и контроля при поддержке стратегического информацион-

ного обеспечения. В этой связи основными задачами стратегического маркетинг-

контроллинга являются: анализ стратегических решений, осуществляемых в про-

цессе деятельности на рынке; методическая и информационная поддержка марке-

тинг-менеджмента при технико-экономическом обосновании и внедрении новых

продуктов; координация стратегических планов.

Оперативный маркетинг-контроллинг координирует процессы оперативного

планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии с использованием

имеющейся системы информационного обеспечения. Основной задачей опера-

тивного маркетинг-контроллинга является методическая, информационная и ин-

струментальная поддержка деятельности маркетологов-менеджеров по достиже-

нию запланированного уровня прибыли, рентабельности и других показателей в

краткосрочном периоде. К задачам оперативного маркетинг-контроллинга по ос-

новным направлениям маркетинговой политики относят контроль результатов:

ценовой политики;

товарной политики;

сбытовой политики;

коммуникативной политики.

В эволюции содержания и назначения контроллинга выделяют три цикла [134]:

первый цикл (1778-1931) — от ревизора к мастеру по оценке и координатору;

второй цикл (1931-1979) — от координатора к навигатору;

третий цикл (1981 года) — от инструмента к концепции управления.

Современный этап эволюции контроллинга характеризуется проникновени-

ем его концепции во все сферы деятельности предприятия в условиях рынка (фи-

нансы, менеджмент, логистика, инновации, ресурсы, маркетинг и др.).

Маркетинг-контроллинг рассматривается как система организации контрол-

линга результатов маркетинг-менеджмента на предприятии. Эта система включает

подсистемы контроля и аудита, которые предполагают осуществление планирова-

ния, организации, учета, контроля, ревизии и оценки результатов реализации кон-

цепций, стратегий и планов маркетинга, эффективности мероприятий, осущест-

вляемых для достижения тактических и стратегических целей маркетинга.

Маркетинг-контроллинг в сфере маркетинг-менеджмента обеспечивает ме-

тодическую и инструментальную базы для поддержки основных функций марке-

тинг-менеджмента (планирование, контроль, учет и анализ) в системе принятия

управленческих маркетинговых решений.

При этом следует иметь в виду, что маркетинговые мероприятия, пути и ме-

тоды их реализации не являются предметом маркетинг-контроллинга.

Маркетинг-контроллинг выступает как концептуальная и методическая ос-

нова интеграции и координации процесса управления маркетингом, как инстру-

мент формирования и учета будущих обратных связей в системе управления мар-

кетингом. Это означает, что маркетинг-контроллинг кооперирует и направляет

взаимодействие всех ресурсов и субъектов процесса обеспечения эффективной

маркетинговой деятельности, достижения целей маркетинга и соответственно

целей фирмы в перспективе. Маркетинг-контроллинг занимает ведущее место в

процессе координации принятия маркетинговых решений среди таких функций,

как планирование, организация и мотивация (рис. 3.23).

Рис. 3.23. Маркетинг-контроллинг в системе координации

маркетинговых решений

Главное назначение координации в системе маркетинг-контроллинга — это

обеспечение единства интересов и регламентации взаимодействия между всеми

участниками разработки и принятия маркетинговых решений для непрерывной

эффективной предпринимательской деятельности (рис. 3.24). Взаимодействие

как совокупность действий и воздействий представляет собой степень, способы и

формы взаимных коммуникаций субъектов маркетинговой системы в процессе

их функционирования и развития.

Рис. 3.24. Процесс координации в системе маркетинг-контроллинга

Контроль маркетинга представляет собой последнюю фазу маркетинг-ме-

неджмента (см. 1.5). Он обеспечивает учет обратных связей в текущей деятель-

ности службы маркетинга. Задача контроля маркетинга — создание системати-

ческой и объективной характеристики состояния маркетинговой деятельности

предприятия. Контроль маркетинга связан, в первую очередь, с контролем марке-

тинговых мероприятий, так как является инструментом для оценки исполнения

маркетинговой концепции фирмы в части постановки и реализации целей. Кон-

троль маркетинга включает функции не только диагностики, но и анализа. Он

служит для адаптации запланированных инструментов политики маркетинга и

изменения факторов окружающей среды. Благодаря контролю результаты внед-

рения маркетинговых мероприятий отражаются в планах маркетинга и предпри-

ятия в целом. Поэтому уже на стадии планирования следует предусматривать

возможные мероприятия по контролю маркетинга.

Процесс контроля маркетинга включает пять основных стадий:

1) обоснование плановых показателей, которые должны подлежать контролю

(например, оборот, доля рынка и т.д.);

2) измерение (сбор данных) фактических показателей результатов деятель-

ности;

3) сравнение плановых и фактических показателей результатов деятельности;

4) анализ возможных отклонений фактических показателей от плановых;

5) формирование мероприятий по адаптации показателей текущей и пер-

спективной управленческой деятельности по планированию маркетинга на осно-

ве результатов анализа отклонений показателей (разработка гибких планов, кор-

ректировка их, разработка новых планов).

Основные задачи контроля в сфере маркетинга и содержание мероприятий

по их решению приведены соответственно на рис. 3.25 и в табл. 3.16.

Рис. 3.25. Основные задачи контроля в сфере маркетинга

В зависимости от способа ведения мероприятий по адаптации, приспосабли-

ваемости системы управления маркетингом к возможным изменениям факторов

внутренней и внешней среды различают два вида контроля маркетинга (Ф. Кот-

лер, 1974) — закрытая и открытая системы контроля маркетинга (рис. 3.26, 3.27).

Как видно, в закрытой системе контроля сравнение плановых и фактических по-

казателей и их корректировка осуществляются без прямого вмешательства пред-

ставителя группы маркетинг-менеджмента, тогда как в открытой системе контро-

ля предполагается активное участие представителя группы маркетинг-менедж-

мента в проверке степени достижимости целей и оценке диапазона вводимых

корректировок конкретных показателей.

Таблица 3.16

Мероприятия для осуществления контроля маркетинга

Контролируемые

характеристики

Мероприятия

Деятельность службы

маркетинга

Проверка соответствия организационной структуры этой службы тре-

бованиям целей и задач предприятия.

Мероприятия по обеспечению интенсификации деятельности на рын-

ке, снижению затрат, повышению гибкости и т.д.

Расходы на маркетинг

Анализ структуры абсолютных и удельных расходов на рекламу, сти-

мулирование сбыта, паблик рилейшенз, распределение товаров

Общие расходы

Анализ абсолютных значений общих затрат, обоснование путей их

снижения, формирование планов расходов

План расходов

В первую очередь исследование расходов на маркетинг, принимая во

внимание результаты сравнительного анализа отклонений факти-

ческих показателей от плановых.

Анализ расходов с учетом их назначения:

расходов, связанных с планированием заказов и поставок (реклама,

стимулирование сбыта и т.д.);

расходов, связанных с развитием поставок (транспорт, упаковка,

фрахт и т.д.);

расходов на содержание управленческого персонала в сфере марке-

тинговой деятельности

Оборот

Анализ оборота с учетом развития объемов и ценности поставок.

Анализ оборота по группам продуктов, по покупателям, областям (ре-

гионам) потребления, путям сбыта, отраслям.

Исследование воздействия маркетинговых мероприятий на оборот

(возможность снижения цен, расходов на рекламу и т.д.)

Расходы/оборот

Анализ всех расходов на маркетинг по отношению к плановым и фак-

тическим объемам оборота

Распределение

Исследование рациональности применяемых структур распределения

товара и необходимости торговых посредников (оптовая, розничная

торговля)

Внешняя среда

Анализ внешней среды и разработка мероприятий по адаптации дея-

тельности службы маркетинга к возможным изменениям ее основ-

ных факторов этой среды

Перспективной является открытая система контроля маркетинга, так как она

ориентирована на более объективную оценку факторов окружающей среды, вли^

яющих на отклонения плана маркетинга, и облегчает идентификацию причин от-

клонений в случае наличия ошибок при установлении величин плановых показа-

телей.

Маркетолог

Маркетинговые

мероприятия

Рынок

Оборот, прибыль

Регулирование решений

Цели маркетинга

Рис. 3.26. Схема закрытой системы контроля маркетинга

910