Азрилиян А.Н. (ред.) Большой экономический словарь

Подождите немного. Документ загружается.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ - ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ

Еще в 50-х годах в экономически развитых странах возникла потребность в

эффективной системе оперативной информации о доходах и затратах,

отвечающей запросам аппарата внутрифирменного управления в

многоуровневых производственно-хозяйственных системах.

Управленческий учет не следует недооценивать, рассматривая его как чисто

некий учет. Ключевое слово в прикладной экономической науке

Управленческий учет – управление, так как управленческий учет

предусматривает использования приемов и методов планирования,

организации управления, анализа, логики, диалектики, математики,

статистики, психологии.

Главная цель Управленческого учета – эффективное управление, определила

структуру управленческого учета:

1. учет доходов и затрат;

2. калькулирование себестоимости и финансового результата;

3. планирование доходов, затрат и экономических результатов;

4. анализ и контроль доходов, затрат и экономических результатов;

5. выработка оптимальных управленческих решений и др.

Чтобы внедрить эффективный Управленческий учет на предприятии,

необходимо создать ряд организационных, управленческих,

информационных, учетно-аналитических систем.

СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

При современном уровне рыночных отношений неизмеримо усложняется

управление предприятием, что ведет не просто к возрастанию роли

управления, а к качественным изменениям в методах управления.

В результате довольно быстро происходит процесс интеграции

традиционных методов учета, анализа, нормирования, планирования и

контроля в единую систему сбора, обработки информации и принятия на ее

основе управленческих решений. Эта система ориентируется на достижение

не только текущих целей в виде объема производства, получения прибыли,

но и достижение стратегических целей: выживание в условиях конкуренции,

стабильное финансовое состояние, сохранение рабочих мест и т.д.

Функционирование такой системы в экономически развитых странах

определяют термином «управленческий учет» (management accounting —

англ.).

Таким образом Управленческий учет—это система учета, экономического

анализа, планирования затрат с целью оперативного принятия

управленческих решений для оптимизации финансовых результатов

деятельности предприятия.

В отечественной практике, до настоящего времени, из теории

управленческого учета нашли применение только:

- учет по объектам калькулирования;

- нормативный учет.

Это связано с ошибочным отождествлением в Российской Федерации

управленческого учета и бухгалтерского (финансового учета).

Управленческий учет это, кроме синтеза первичных документов и

аналогичной информации, еще и экономический анализ, планирование и

управление в режиме мониторинга, а также принципиальная иная

организационная структура управления.

Сравнение свойств финансового (бухгалтерского) и управленческого учета

СВОЙСТВА

ФИНАНСОВЫЙ

(БУХГАЛТЕРСКИЙ) УЧЕТ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

Цель учета

Предоставление

информации для внешних

пользователей, составление

финансовой

регламентированной

отчетности.

Формирование и анализ

информации для

управленческих решений.

Концепция

учета

Показать «как это было».

Показать «как это должно

быть».

Пользователи

учета

Внешние пользователи. Менеджмент, собственники.

Степень риска

при

использовании

для принятия

решений

Высокая. Удовлетворительная.

Пригодность

для

экономического

анализа.

Низкая. Удовлетворительная.

Регламентация

учета

Государственная

регламентация.

Инициативная

регламентация.

Структура

учета

Регламентированный план

счетов.

Инициативная структура.

Периодичность

отчетности

Регламентированная

периодичность (квартал-

год).

Не регламентированная

периодичность,

(удовлетворительной

считается менее месяца).

Объект учета

Юридическое лицо как

целое.

Подразделения, центры

ответственности.

Используемые

единицы

измерения

Денежные единицы.

Денежные, натуральные и

условные единицы.

Достоверность

учета

Документально

подтвержденные факты.

Документально

подтвержденные факты и

любая другая полученная

информация пригодная для

принятия управленческого

решения.

Защита

информации

Подлежит раскрытию.

Представляет собой

коммерческую тайну.

Организация

учета

Бухгалтерия.

Самостоятельная

функциональная структура.

ПРОБЛЕМА ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В РОССИИ

Проблема внедрения управленческого учета в России заключается в

отсутствие опыта, школы и как следствие квалифицированных специалистов.

В результате возникают следующие проблемы:

1. В организациях (на предприятиях) наивно считают, что главная задача

бухгалтера (бухгалтерии) - подготовка отчетов для налоговой инспекции и

минимизация налоговых платежей. Однако этого недостаточно для

эффективной финансово-хозяйственной деятельности организации. Для

этого, менеджер должен иметь полную и ясную картину финансового

состояния организации, что невозможно сделать без отлаженного и

эффективного управленческого учета.

2. При внедрении управленческого учета бухгалтерская служба, как правило,

хорошо разбираясь в правилах финансового и налогового учета,

механически переносит его принципы на управленческий учет. В

результате, вместо информации особого рода, менеджеры получают

информацию мало, чем дополняющую финансовую отчетность.

3. Часто руководитель организации наивно считает, что его практический

опыт позволяет принимать оптимальные управленческие решения, а

внедрение управленческого учета напрасная затея.

Накопленный мировой опыт управления организацией в рыночных условиях

свидетельствует о том, что управленческий учет способен создать условия

для повышения эффективности управления, но это неизбежно должно

сопровождаться изменениями в организации управления.

Главное правило управленческого учета - это выделение из всей массы

информации именно той, которая наиболее полно отражает специфику

данного предприятия и позволяет выявлять проблемы и резервы финансово-

хозяйственной ситуации в режиме мониторинга. Поэтому внедрение

управленческого учета, начинать следует с реализации следующих

мероприятий:

- определения совокупности показателей необходимых для принятия

управленческих решений;

- группировка показателей на основные и вспомогательные;

- формирование организационной структуры и центров финансовой

ответственности;

- формулирования требований к управленческой отчетности и определение

периодичности отчетов;

- определения направлений коммуникационных потоков;

- разработка системы эффективной мотивации.

Одной из наиболее распространенных ошибок внедрения управленческого

учета является делегирование функций по организации управленческого

учета главному бухгалтеру. Лицо, ответственное за финансовый учет -

главный бухгалтер будет главным образом уделять внимание бухгалтерскому

(финансовому) учету и оптимизации налоговых платежей. Поэтому для

ведения управленческого учета необходимо создание специального

структурного подразделения. При этом руководитель подразделения не

должен непосредственно подчиняться главному бухгалтеру, в противном

случае система управленческого учета не будет приоритетной, что

незамедлительно скажется на эффективности управления.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

БЮДЖЕТ - это сбалансированный и скоординированный по всем

подразделениям (центрам ответственности) план в денежном и натуральном

выражении, который подготовлен для определенного периода.

Бюджет чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более

чем на год, с подразделением на более короткие периоды: квартал, месяц,

неделя.

Бюджет определяет:

- планируемый результат и эффективность, которые должны быть

достигнуты;

- затраты, которые должны быть выдержаны в течение этого периода;

- потребность в капитале, который необходимо привлечь для достижения

цели;

- оптимальную структуру капитала;

- оптимальную цену на выпускаемую продукцию;

- необходимую численность персонала при определенном уровне

заработной платы;

- координацию различных видов деятельности, подразделений и отдельных

работников;

- контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

- и многие другие параметры, которыми необходимо руководствоваться при

принятии финансово-хозяйственных решений в планируемом периоде.

Конкретную структуру бюджета выбирает разработчик с учетом

индивидуальных особенностей предприятия, для которого он составляется.

Однако всегда нужно следовать основному правилу: информация,

содержащаяся в бюджете, должна быть точной, определенной и пригодной

для использования, насколько это возможно.

БЮДЖЕТ (ГЛАВНЫЙ БЮДЖЕТ) состоит из двух основных бюджетов -

оперативного и финансового.

ОПЕРАТИВНЫЙ БЮДЖЕТ, или иначе текущий бюджет, показывает

планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной

функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы

продаж и производства трансформируются в количественные оценки

доходов и расходов для каждого из действующих подразделений

организации. Оперативный бюджет включает в себя:

- БЮДЖЕТ ПРОДАЖ.

- ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ БЮДЖЕТ.

- БЮДЖЕТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛОВ.

- БЮДЖЕТ ТРУДОВЫХ ЗАТРАТ.

- БЮДЖЕТ ОБЩЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАСХОДОВ.

- БЮДЖЕТ КОММЕРЧЕСКИХ И АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ.

- БЮДЖЕТ РАСХОДОВ ПО ПРОДАЖЕ (КОММЕРЧЕСКИХ РАСХОДОВ).

ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ — это план, в котором отражаются

предполагаемые источники финансовых средств и направления их использо-

вания.

Финансовый бюджет включает:

- БЮДЖЕТ КАПИТАЛЬНЫХ ЗАТРАТ;

- БЮДЖЕТ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ;

- БЮДЖЕТ ФИНАНСОВОГО РЕЗУЛЬТАТА;

- ПРОГНОЗ БАЛАНСА.

МЕТОДИКА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Формированию бюджета должен предшествовать выбор стратегии. Поэтому,

первым шагом бюджетирования является стратегический анализ, который

должен определить систему целей для бюджетирования.

Далее последовательно выполняется:

1. Маркетинговый анализ, который должен дать ответы на следующие

вопросы: Какие тенденции складываются на рынке? Как влияют на

выбранную стратегию общеэкономические, отраслевые факторы? Каково

влияние конкурентов и д.

2. Определение организационной структуры, которая необходима для

решения поставленных целей, реализации прикладных исследований,

дизайна, производства, распределения, маркетинга и административной

деятельности;

3. Определение финансовой структуры;

4. Оценка риска, включая риск альтернативные стратегии;

5. Определение последовательности действий, если реализовать новацию не

удается;

Полученная информация используется для составления бюджета на год и

долгосрочного (прогнозного) бюджета.

Отправной точкой формирования бюджета является бюджет продаж, на базе

которого может быть определена производственная программа (бюджет

производства).

После того, как определена производственная программа, может быть

составлен бюджет использования материалов и комплектующих, бюджет

использования основного производственного персонала и бюджет

косве0нных производственных расходов и т.п.

Далее определяется себестоимость производства одного изделия.

Поскольку запасы готовой продукции оцениваются по себестоимости их

производства, составляется бюджет складских остатков на конец планового

года. Складские остатки будут состоять из запасов готовых изделий и

запасов сырья и комплектующих. Запасы сырья и материалов оцениваются

по цене приобретения с учетом налога на добавленную стоимость.

Следующим этапом формирования бюджета является расчет себестоимости

реализованной продукции.

Оценив затраты производственного цикла, формируется бюджет мар-

кетинговых и административных расходов, который включает в себя затраты,

необходимые для ведения бизнеса, но не участвующие в процессе

производства продукции.

В результате расчетов имеется полная информация о доходах (бюджет про-

даж) и связанных с ними затратах (бюджет себестоимости реализованной

продукции и бюджет маркетинговых и административных расходов),

поэтому можно составить бюджет финансового результата (план прибылей и

убытков в плановом периоде), что и является завершающим шагом

составления операционного бюджета (operation budget).

Второй стадией формирования бюджета является составление финансового

бюджета, который включает в себя бюджет капитальных затрат

(реализующий долгосрочные цели фирмы), бюджет движения денежных

средств (отражающий денежные доходы и расходы предприятия в плановом

году), бюджет денежных потоков, плановый баланс на конец планового

периода.

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ

ЗАТРАТЫ, это стоимость материальных и трудовых ресурсов необходимых

для производства той ли иной продукции, работы или услуги с целью

получения прибыли, которая должна быть компенсирована.

Затраты без компенсации становятся потерями.

КАТЕГОРИИ ЗАТРАТ

В свою очередь затраты подразделяются на:

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЗАТРАТЫ – затраты при наилучшем использовании

ресурсов, с максимальной выгодой (затраты упущенных возможностей).

БУХГАЛТЕРСКИЕ ЗАТРАТЫ – фактические документированные затраты

по рыночным ценам.

ИЗДЕРЖКИ – Компенсационные затраты и потери включая затраты на

социальные нужды.

РЕСУРСЫ

Материальные

ресурсы

Трудовые

ресурсы

Сырье,

материалы,

комплектующие

изделия

Основные фонды

и другие

средства

производства

РАСХОДЫ - затраты определенного периода (регламентируются

законодательством).

Если затраты > расходов возникают «запасоемкие затраты» и завышается

прибыль к налогообложению.

ОБЪЕКТ ЗАТРАТ – подразделение, договор и др. по которому собираются

данные о затратах. (По объекту затрат определяют метод калькулирования

себестоимости (позаказный, попроцессорный, попередельный и др.).

НОСИТЕЛЬ ЗАТРАТ – виды продукции по которым определяется

себестоимость продукции.

МЕСТО ВОЗНИКНОВЕНИЯ ЗАТРАТ – структурные единицы, которые

служат для распределения затрат на постоянные и переменные.

Классификация затрат (управленческий учет)

ПРИЗНАКИ КЛАССИФИКАЦИИ ВИДЫ ЗАТРАТ

По целесообразности осуществления -производительные

-не производительные

По экономическому содержанию -Прямые

-Косвенные

По способу включения в расчет финансового

результата

-Основные

-накладные

По степени влияния на взаимосвязь,

«финансовый результат – выручка».

-Переменные

-Постоянные

По роли в при принятии управленческого

решения

-Безвозвратные (потери)

-Вмененные

(экономические)

-Планируемые

(релевантные)

-Приростные

-Маржинальные

-Предельные

-Регулируемые и др.

ДИРЕКТ-КОСТИНГ ……

График безубыточности

График безубыточности наглядно демонстрирует, как можно рассчитать

следующие важнейшие финансовые характеристики.

Расчет маржинального дохода (МД) выполняется следующим образом:

CCPСVSМД 

где:

S- объем продаж товарной продукции;

CV - сумма переменных затрат;

CС - сумма постоянных затрат;

Р – прибыль;

Точка, при которой выручка покрывает переменные и условно-постоянные

затраты, т.е. отсутствует, но прибыли нет, называется порогом

рентабельности (ПР) или критической точкой продаж при определенной

цене и структуре затрат.

Порог рентабельности может быть определен по формуле:

CCP

NpCC

CVCCСVР

NpCC

CVS

SСС

МД

СС

ПР

едед



















где:

ед

– цена единицы продукции;

N – объем продаж в натуральных единицах.

В натуральных единицах критический объем составит:

едед

СVp





min

Тогда справедливо:

- Р

+Р

Порог

рентабельности

д.е.

S (N)

)1()( dCV

СС

едед



СОВОКУПНЫЕ ЗАТРАТЫ (СЕБЕСТОИМОСТЬ)

Себестоимость, это либо совокупность затрат либо сумма затрат

(регламентированная государством форма):

1. Регламентированная государством форма включения затрат в части

расходов для расчета налогооблагаемой прибыли. (Регламентированная

себестоимость всегда будет меньше совокупных затрат и не объективно

характеризует финансово - хозяйственной деятельности).

2. Себестоимость, включающая совокупные затраты применяется для

принятия управленческих решений, реализации ценовой политики и т.п.

Объекты калькулирования себестоимости

Группировка:

- По видам производства (основное, вспомогательное)

- По месту возникновения (подразделения)

- По видам продукции

От детали к изделию

Деталь Производство запасных частей

Часть изделия Судостроение

Изделие Машиностроение

Однородные изделия Инструменты

Заказ Ремонт, монтаж

При последовательной технологии

Стадия Химический процесс