Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации
Подождите немного. Документ загружается.
Возможность взять ссуду
Ссуды достаточно широко
распространены и используются
сотрудниками
Ссуды даются в строгом соответствии с
иерархией и стажем работы
Коммуникации между работниками и руководством
Информирование
Работников
Строго ограничено функциями Широкое и регулярное
Обратная связь, использование Предложений работников
Системы нет (предложения
ожидаются только от менеджеров)
Оценка деятельности руководства не
проводится
Предложения принимаются от всех
сотрудников во время регулярных
совещаний или учебы
Конфликты
Нередки, решаются
индивидуально и по
воле администратора
Очень редки, решаются в соответствии с
законодательством и контрактами
Органы представительства интересов работников
Чаще всего отсутствуют Отсутствуют
131
Таблица 12.
Участие работников в управлении организаций.
Западные Советские Современные российские
Старые Новые
Основания для использования
Используется как
культурное
требование
Использовалось как
идеологическое требование
Используется для
снятия социальных
напряжений
Не исполь-зуется, так
как нет практичес-
кого эффекта
Сферы
Конкретные вопросы
бизнеса; управление
персоналом и
трудовые отношения
Общие задачи; кадровые и
социальные вопросы;
управление на рабочем
месте
Кадровые и
социальные вопросы;
управление на
рабочем месте
Изредка –конкретные
вопросы бизнеса
Формы
Представительские
Профсоюзы;
производственные советы
профсоюзы; советы трудовых
коллективов
профсоюзы; советы
предприятии;
забастовочные комитеты
Нет
Непосредственные
Целевые группы;
самоуправление в работе
Собрания; предложения;
опросы; целевые группы;
хозрасчет; самоуправление в
р
аботе; выборы
руководителей (1985-1988
гг.)
Целевые группы;
опросы; предложения;
собрания (реже);
хозрасчет;
самоуправление в
работе
Предложени
я
; целевые
группы
(реже);
самоуправле
ние в работе
Охватываемые категории персонала
Менеджеры;
специалисты; основные
рабочие
Все категории персонала Менеджеры среднего
звена; специалисты
Менеджеры;
специалисты
Видно, что современный российский подход к управлению
персонала представляет собой нечто среднее между «совком» и
«цивилизованным» западным подходом. Как известно, культура
управления должна вырабатываться эволюционно годами, поколениями
менеджеров. И у нас время покажет, придем ли мы к своему пути
развития не только управленческой культуры, но и к своему пути
развития всей экономики. «Свой» здесь – не обязательно уникальный, а
просто подходящий для России.
132
Приложения
Приложение 1. Управление карьерой.
75
Первое назначение.
Понимание профессиональных интересов Вашего сотрудника, его
навыков и ценностей, прежде чем направить его карьеру, наиболее важно
для оптимизации роста и развития персонала. Факторы, которые
необходимо учитывать при первом назначении работника, включают:
Избежание удара действительности
Возможно, единственной стадией карьеры работника, на которой
работодателю наиболее важно принять во внимание дальнейшее
развитие карьеры, является начальная стадия принятия, обучение
работника, поручение ему первого задания и назначение его первого
руководителя. Для служащего это — период, в течение которого он
должен развить в себе чувство уверенности, научиться уживаться со
своим первым боссом, брать на себя ответственность и, что наиболее
важно, понять свои способности, потребности и ценности в отношении
будущей карьеры.
Другими словами, для новичка это — период тестирования
действительности, во время которого его первоначальные надежды и
цели сопоставляются с реальностью жизни организации и собственными
возможностями.
Обеспечение интересного первого задания
Большинство экспертов соглашаются, что очень важным из того,
что Вы можете сделать, является обеспечение новых служащих
интересным первым рабочим заданием. В одном исследовании молодых
менеджеров в AT&T, например, установлено, что чем большее количество
ответственных заданий у работника было в первый год работы его в
компании, тем более эффективно он работал в последующие пять или шесть
лет. Основываясь на своем собственном исследовании. Холл утверждает,
что ответственные первые задания обеспечивают «одно из наиболее
мощных и в то же время несложных средств помощи развитию карьеры
новых служащих». В наибольшем количестве организаций, однако,
обеспечение таких рабочих мест оказывается больше исключением, чем
правилом.
Обеспечение нанимаемых достоверным описанием работы
Обеспечение новобранцев достоверным описанием будущей работы,
того, чего они должны ожидать, работая в организации, может быть
75
Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на
предприятии (организационный аспект)».М.-2001.
133
эффективным способом, смягчения удара при встрече с
действительностью и улучшения их работы в будущем.
Будьте требовательны
В отношениях между новым работником и его боссом часто
возникает «Пигмалионовский эффект». Другими словами, чем больше
Вы ожидаете и доверяете Вашим новым служащим, тем лучше они
исполняют свои обязанности. Поэтому не давайте новому служащему
тупоголового, нетребовательного или недружелюбного начальника.
Обеспечьте периодическую смену деятельности
Лучший способ для новых работников проверить себя и выбрать для
себя главное — это перепробовать как можно больше разнообразных
интересных и ответственных рабочих мест: Обеспечив ротацию
специалистов в широкой сфере — от финансового анализа до
управления персоналом, — Вы дадите служащему возможность оценить
свои способности и предпочтения.
Карьеро-ориентированная оценка деятельности
Наблюдатели должны понимать, что достоверная оценочная
информация более важна для долгосрочного прогноза деятельности
подчиненных, а не защиты их сиюминутных интересов. Поэтому
руководители нуждаются в конкретной информации для представления
дальнейшего возможного развития карьеры оцениваемого служащего, о
характере будущей работы, на которую претендует оцениваемый кандидат.
Поощряйте планирование карьеры
Работодатели также должны стремиться привлечь служащих к
планированию и развитию собственной карьеры. Предприниматели
должны использовать все, что разработано специально для осознания
служащими своих потребностей в планировании карьеры и
обоснованности принятия решений, касающихся карьеры; сюда относятся
обучение служащих первичным элементам планирования карьеры и их
участие в различных мероприятиях, направленных на выявление,
закрепление и формулировку более реальных целей карьеры.
Служебно-квалификационное продвижение специалистов и
служащих.
Имеются три главных, связанных с карьерой, решения, которые
принимает работодатель. Качество этих решений будет воздействовать
на мотивацию Ваших служащих, эффективность работы и их преданность.
Решение 1: Выслуга лет или компетентность?
Вероятно, наиболее важное решение касается выбора критерия для
повышения: выслуга лет или компетентность либо их некоторая
комбинация. Исходя из мотивации, повышение, основанное на
компетентности, самое лучшее. Однако, возможность использовать
компетентность как единственный критерий зависит от того, существует
ли на Вашей фирме профсоюз или она управляется в соответствии с
государственным законодательством. Соглашения с профсоюзом часто
134
содержат предложение, которое отдает приоритет выслуге лет в
выражениях типа: «В продвижении к более высоко оплачиваемым
рабочим местам (когда работоспособность, качество, и способности
равны) служащие с самой большой выслугой лет получают предпочтение».
Решение 2: Как измерить компетентность?
Когда продвижение базируется на компетентности, Вы должны решить,
как будет определяться и измеряться компетенция. Определение и измерение
в прошлом — это довольно простой вопрос: объем работы определен,
стандарты для всех одни и те же, большее количество наработанных
инструментальных средств оценки используется, чтобы контролировать и
оценивать служащего, но повышение также требует прогнозирования
потенциальной компетентности человека. Таким образом, Вы должны
располагать некоторой достоверной процедурой прогнозирования
выполнения новых обязанностей кандидатом для повышения в будущем.
Много предпринимателей просто используют предшествующие показатели
как базу для экстраполяции или просто полагают, что компетентный и
прилежный в прошлом работник будет выполнять новую работу так же
хорошо.
Решение 3: Формальный или неформальный методы?
Далее, (особенно, если Вы решаете повышать служащих на основе
их компетентности), Вы должны решить, будет процесс формальным или
неформальным. Многие предприниматели все еще придерживаются
неформальной системы, когда свободные вакансии и требования к
кандидатам не оглашаются открыто. Решение о повышении выносится
ключевыми менеджерами из числа служащих, для остальных служащих
мотивы и причины продвижения кого-либо из них остаются неясны.
Проблема состоит в том, что не зная о вакансиях и критериях,
необходимых для их занятия, служащие даже и не пытаются сознательно
им соответствовать. Таким образом, эффективность продвижения как
вознаграждения уменьшается.
Поэтому многие предприниматели используют формальную, гласную
политику и процедуру карьерного продвижения по службе. Всех
служащих уведомляют о вакансиях, предоставляют описание критериев,
которым должен соответствовать кандидат. Формальные методы часто
включают политику отправления предложений по почте. Это позволяет
зарегистрировать и довести до всех служащих требования, предъявляемые к
кандидату.
135
Горизонтальное продвижение
Причины для перемещения
Горизонтальное перемещение по службе включает перевод с одной
работы на другую обычно без изменения жалованья или уровня
ответственности. Имеется несколько причин для таких изменений.
Служащие могут искать перевода для персонального обогащения, для
получения более интересных рабочих мест, для более продолжительного
рабочего дня, смены места расположения работы и т.д.— или для
получения рабочих мест, предлагающих большие возможности для
продвижения. Предприниматели могут переводить рабочего с рабочего
места, где он или она больше не нужны, туда, где он или она необходимы.
Наконец, многие фирмы сегодня пытаются увеличивать
производительность, устраняя уровни управления. Таким образом,
переводы применяются к тем служащим, которые не имели возможности
повышения, многообразия работ и, следовательно, персонального роста.
Влияние на семейную жизнь
Многие фирмы пользовались обычной пересылкой служащих из
региона в регион, чтобы дать служащим доступ к широкому диапазону
рабочих мест или занять свободные рабочие места обученными
служащими. Такая политика частых переводов оказалась, впрочем,
губительной. Отчасти из-за высокой стоимости перемещаемых
служащих (оплата расходов на переезд, выкуп дома служащего и
предоставление ссуды на новый дом) и потому, что, как оказалось, частые
переводы плохо сказывались на семейной жизни работника.
Служебно-квалификационное продвижение является составной
частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается
движение кадров относительно должности или повышение
квалификации в пределах занимаемой должности.
136
Разновидности перемещения специалистов и служащий на
предприятии
Вид перемещения Форма проявления
Перестановка кадров Изменение должности в
пределах занимаемого или
эквивалентного уровня
Продвижение кадров Назначение на вышестоящую
должность или повышение квалификации и оплаты в пределах
занимаемой
Занятие должности Назначение на должность, связанное с приемом на работу
Зачисление в резерв Повышение квалификации
работника с целью назначения его на вышестоящую должность
Уход с должности Освобождение от должности в
связи с увольнением или переходом на другую должность
Смещение кадров Назначение на нижестоящую должность
Приложение 2. «Самоконтракт»
76
Тем, кто ставит перед собой высокие цели в планировании карьеры,
для повышения ответственности и самоорганизации рекомендуется
заключить с самим собой контракт примерно следующего содержания.
«Я признаю и приветствую тот факт, что я лично ответственен за
свою собственную карьеру и за то, как я веду себя на работе. Я сознаю,
что успех обеспечивается наилучшим использованием имеющихся у меня
способностей, навыков и опыта. Я также сознаю, что ничто не гарантировано
и ни в чем нельзя быть абсолютно уверенным.
Я заключаю этот контракт с самим собою о том, что, начиная с
сегодняшнего дня я ставлю перед собой определенные по времени и
реалистичности цели в области карьеры, которые буду рассматривать
самым серьезным образом не реже, чем ____ раз в году.
Более того, каждую цель я разделяю на отдельные задачи, решению
которых я буду посвящать не менее _____ минут ежедневно и не менее
____ часов еженедельно/ежемесячно. Для осуществления цели я буду
регулярно награждать себя за решение поставленных задач.
Построение карьеры важно для меня, и я обязуюсь относиться к
этому со всей серьезностью, сознавая, что я и только -я, полностью
76
Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на
предприятии (организационный аспект)».М.-2001.
137
ответственен за те аспекты работы, на которые могу оказывать
непосредственное влияние. Подпись и число.
Приложение 3. Тест «Выбор карьерного пути»
77
Закончите предложение, как Вам больше нравится:
1. Наилучший способ заставить людей что-либо делать... :
А — увеличить им зарплату;
В — поручить им то, что они считают неосуществимым;
С — покритиковать их немного;
Д — ставить им палки в колеса.
2. Настоящий руководитель...
А — по настоящему рискует;
В — рискует, но осторожно;
С — делает вид, что рискует, а на самом деле совершает только
хорошо продуманные шаги;
Д — делает все назло другим.
3. Лучшие руководители обычно...
А - действуют решительно (тот, кто стремится к власти, должен
пользоваться моментом);
В - ведут себя подобно зеркалу, позволяя другим отражать свою
энергию;
С - считая подчиненных своими лучшими друзьями, более всего
заботятся о демократичности правления.
4. Чтобы научиться руководить, требуется целая жизнь:
смешно вообразить, что кто-нибудь так сразу сможет разумно и
самостоятельно распоряжаться...
А — печально, но факт;
В — в общем, верно;
С — ерунда.
5. Способ заставить подчиненных трепетать...
А - твердая вера;
В — холодный расчет;
С — нелицеприятные факты из их жизни.
6. Опытный руководитель достигает успеха только потому, что
полностью сосредоточен на конечном результате.
А - правда;
В - ложь;
7. Обозначьте правильные утверждения буквой «П» и ложные -
«Л».
А - хороший руководитель не слушает советов и не подчиняется силе;
В - руководитель не должен допускать критику своего стиля руководства;
77
Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на
предприятии (организационный аспект)».М.-2001.
138
С - большинство руководителей не замечают характерных для себя
ошибок;
Д - на собраниях шеф не должен мямлить или пытаться заставить
людей молчать;
Е - обаяние руководителя не зависит от его внешнего облика;
8. Худший из руководителей -это...
А-я;
В - тихий, незаметный человек;
С - тот, кто не внушает доверия.
Ключ к тесту «Выбор карьерного пути»
Правильные ответы: 1 - А; 2 - В; 3 - С; 4 - С; 5 - А; 6 - А;7 - ...; 8 - С.
Каждый правильный ответ дает Вам 10 очков. Помните, что относительно 7
вопроса засчитываются только ответы с пометкой «ложно». Вы набрали 60-80
очков. Вы блестящий руководитель, матриально обеспечены, независимы,
решительны, но не опрометчивы, заботливы, однако не зануда. Вы умеете
обнаружить и раскрыть лучшие качества в других. Ваши подчиненные пойдут
за Вами на край света.
20-50 очков. Вы сильны и интеллигентны, но одинаково хорошо чуствуете
себя как руководитель, и как подчиненный. Окружающие ценят ваши
оригинальные идеи, и Вы частенько и не без оснований обнаруживаете себя в
центре событий. Вам не хочется нести ответственность за чужие успехи и
неудачи, но уж если пришлось покамандывать, то Вы это делаете отлично.
Менее 20 очков.Вам лучше медленно и в одиночку продвигаться вперед
или работать "под началом" тактичного и опытного руководителя.
Постоянные столкновения с чужими желаниями и проблемами тяготят и
раздрожают Вас. Вы надежный подчиненный, но руководить не любите и не
умеете.
139
Приложение 4. Каръерограмма
78
Описание ситуации
Будущий менеджер по персоналу заканчивает высшее учебное заведение
по специальности «Менеджмент» со специализацией «Управление
персоналом». Перед ним встает вопрос, как построить свой дальнейший
жизненный путь.
Постановка задачи
Постройте каръерограмму возможного карьерного пути (путей) менеджера
по персоналу после окончания высшего учебного заведения.
Методические указания
Каръерограмма — инструмент управления карьерой, представляющий
собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с
людьми на различных этапах карьеры. Проводятся специальные научные
исследования в заинтересованных организациях, по результатам которых
строятся карьерограммы для различных специалистов и руководителей.
Каръерограмма состоит из двух частей. В первой части содержится
перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по
восходящей линии, которые менеджер может занимать в течение всего
своего карьерного жизненного пути с указанием сроков занятия должностей
в годах. Во второй — характеристика видов обучения, повышения
квалификации, переподготовки кадров с указанием видов учебных
заведений, факультетов, курсов, которые необходимо пройти менеджеру на
карьерном пути, включая защиту диссертаций и получение ученых
степеней и званий, с указанием периодов (в годах) прохождения
обучения. Самостоятельное обучение также входит во вторую часть
карьерограммы. Следует отметить, что сроки нахождения на отдельных
должностях должны увязываться со сроками постоянного обучения.
78
Маркелова Л.К. Автореферат «Формирование системы кадрового планирования на
предприятии (организационный аспект)».М.-2001.
140