Артюхова Т.З. Организация предпринимательской деятельности

Подождите немного. Документ загружается.

111

Определение миссии должно учитывать в себе ряд обязательных

элементов:

Историю предприятия.

Область и сферу деятельности (желательно, чтобы сверхзадача

определялась в технологических и производственных терминах, в опи-

сании выгод и более полного удовлетворения потребностей потребите-

лей).

Приоритетные цели и ограничения. Они могут носить экономи-

ческий и неэкономический характер. Это, к примеру, могут быть: мак-

симальная отдача от инвестиций, увеличение доли рынка, сохранение

численности персонала и др.

Основные стратегические притязания руководства предприятия

(например, выбор того или иного конкретного преимущества).

Не всегда основополагающие цели можно выразить и определить

количественно. Примером качественных целей могут служить следую-

щие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы; престиж

предприятия – превыше всего; выпуск экологически чистой продукции

и др.

В процессе разработки стратегических целей необходимо учиты-

вать положение заинтересованных лиц и организаций, в частности:

акционеров (рост прибылей и дивидендов);

сотрудников (гарантии занятости, оплату труда, удовлетво-

ренность работой);

правительственных учреждений (цены, защита окружающей

среды);

местных органов управления (интересы жителей региона, рас-

положение предприятия);

организаций, защищающих интересы потребителей и др.

Цели миссии должны определяться и анализироваться в зависимо-

сти от наличия необходимых ресурсов, факторов внешней и внутренней

среды.

На основе анализа информации, характеризующей различные сто-

роны деятельности предприятия, разрабатывается стратегия достижения

целей, которая в отдельных подразделениях переводится в планы тех

или иных видов деятельности.

Схематично разработка общего стратегического плана в подразде-

лениях компании выглядит, как показано на рис. 10.

112

Рис 10. Схема разработки общего стратегического плана

Стратегические планы отдельных видов деятельности согласовы-

ваются друг с другом, и на их основе составляется единый стратегиче-

ский план предприятия. В самом общем плане маркетологи решают

шесть ключевых проблем, с которыми наиболее часто сталкиваются

предприятия.

1. Какой рынок для предприятия является базовым?

2. Как и в каком виде может быть осуществлено позиционирова-

ние товаров предприятия на базовом рынке?

3. Чем привлекательны рынки товаров и какие возможные плю-

сы и минусы связаны с ними?

4. Назовите чем сильны и слабы стороны предприятия на рынке и

каково их конкурентное преимущество?

5. Какие стратегии охвата и развития должны быть разработаны?

6. Как выбранные стратегические цели могут быть реализованы в

производстве товара, сбыте, ценах и коммуникациях?

Исходные цели предприятия

(миссия)

Оценка альтернативных стратегий

Анализ ресурсов, внешних и внутрен-

них факторов среды

Достижение цели

Выбор наиболее эффективных страте-

гий

Маркетинг

Производство

Кадры

Исследования и

разработки

Стратегический план

113

Стратегия маркетингового планирования в более развитой форме и на

более организованных предприятиях должна определять всю экономиче-

скую активность и непосредственно влиять на все остальные функции ор-

ганизации:

в отношении НИОКР: потребности рынка должны быть переве-

дены в новые, улучшенные или адаптированные товары;

в отношении финансов: программа маркетинга должна учиты-

вать финансовые ограничения и доступность ресурсов;

в отношении производства: объемы продаж имеют ограничения

по производственным возможностям и скорости доставки;

по кадровым ресурсам: выполнение плана подразумевает нали-

чие квалифицированного и подготовленного персонала.

Задача стратегического маркетинга сводится к тому, чтобы по-

стоянно ориентировать все виды деятельности предприятия в направлени-

ях, обеспечивающих его развитие и рентабельность. Исходящие импульсы

от стратегического маркетинга должны воздействовать на все функции

производства, а не только на маркетинг. Поэтому его роль значительно

шире традиционного планирования и управления маркетингом, она вклю-

чает и межфункциональную координацию всех подразделений.

планирование реализация контроль

Рис. 11. Система планирования и контроля маркетинга

Процесс планирования и контроля в маркетинге может быть пред-

ставлен, как показано на рисунке 11.

После того, как тщательно проведен анализ внешних и внутренних

факторов среды, сформулированы стратегические цели миссии органи-

зации, осуществляется постановка непосредственно маркетинговых це-

лей.

Этап разработки маркетинговых целей в планировании является

ключевым для всего маркетингового процесса. Широкое многообразие

Осуществление

программы

действий

Измерение

результатов

Анализ результа-

тов

Осуществление

корректирующих

действий

Выбор целевых

рынков

Разработка страте-

гии маркетинга

Разработка про-

граммы действий

114

маркетинговых целей сводится к двум основополагающим целям: по

продуктам и рынкам или, если быть более точным, к тому, какие про-

дукты необходимо производить и продавать и на каких рынках.

В реальной практике сформировались четыре основных варианта

качественной постановки маркетинговых целей, матрица которых пока-

зана ниже.

Таблица 8

Матрица вариантов постановки маркетинговых целей

Продукты

Рынки

Существующие

новые

Существующие

новые

Чтобы определить уровень достижения целей, они должны быть

оценены количественно. Это должно касаться, прежде всего, уровня

продаж, прибыли и покупателей. Уровень продаж вполне осязаемая ме-

ра воздействия, к которой стремится предприятие и с помощью которой

оказывается существенное влияние на рынок. Цели по уровню продаж

могут быть представлены или как доля рынка, или как выручка. Эти це-

ли можно проиллюстрировать следующими примерами:

достичь к концу года заданного объема продаж в Центральном

регионе Сибири в сегменте торговли зерном;

достичь к концу года заданной доли рынка в том же регионе и

в том же сегменте;

довести через год годовой объем продаж зерна до заданной

величины.

Выручка образует самый удобный и простой индикатор, т.к. он

легко сравнивается с другими финансовыми показателями. Но он может

вводить в заблуждение, если не учитывать воздействие инфляции и из-

менение в соотношении дорогих и дешевых товаров.

Продажи в физическом выражении образуют очень удобный пока-

затель при условии того, что количество единиц продукции остается

неизменным. В некоторых случаях сравнение усложняется различием в

расфасовке, например использованием ящиков на 12 или 18 бутылок.

В таких случаях следует выражать объем продаж в литрах. Показа-

тель «доля рынка» более удобен для оценки конкурентоспособности то-

115

вара, за базу сравнения может быть выбрана доля лидера рынка или са-

мого опасного конкурента.

Определение и анализ финансовых показателей требует от служб

маркетинга оценки воздействия выдвинутых задач по продажам на рен-

табельность фирмы. Примером финансовых целей могут быть:

получение к концу года прибыли (до выплаты налогов в раз-

мере заданной суммы);

в течение 3-х ближайших лет добиться уровня возврата на

вложенные средства в размере заданного числа процентов;

получить к концу года валовую прибыль в размере заданной

суммы.

Формулирование целей по финансовым показателям требует хоро-

шей межфункциональной координации всех подразделений предпри-

ятия. Для финансовых оценок необходим глубокий анализ связей между

издержками и объемом производства, а также производственными воз-

можностями. Перед принятием решений о запуске новых товаров необ-

ходимо взвесить расходы, связанные с инвестициями в новое оборудо-

вание.

Цели в отношении потребителей вытекают обычно из принятых

решений по позиционированию. Данные цели определяют те отношения

и поведение, которых предприятие стремится добиться от покупателей

для своей марки или для своих услуг. Примером подобных целей могут

быть:

к концу года добиться для марки А уровня широкой извест-

ности в возрастной группе от 25–30 лет, равного заданному числу про-

центов;

к концу года увеличить уровень повторных закупок марки С в

возрастной группе 15–25 лет до заданного числа процентов;

позиционировать марку А в сознании покупателей, принадле-

жащих к среднему классу, как относящуюся к продукции высшей кате-

гории.

Данная группа целей позволяет более рационально построить ком-

муникации согласно искомым позициям товара на рынке и оценить эф-

фективность рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта.

Более правильно начинать анализ финансовых целей, из которых

легче затем вывести соответствующие цели маркетинга. Желателен в

связи с этим следующий порядок действий:

определить желаемый уровень чистой прибыли;

рассчитать размер выручки, необходимый для достижения

этого результата;

116

исходя их средней цены продаж, определить соответствующий

объем продаж в физическом выражении;

с учетом ожидаемого уровня общего спроса рассчитать тре-

буемую долю рынка;

установив долю рынка, сформулировать цели в отношении

сбыта и коммуникации.

В связи с этим цели маркетинга, к примеру, могут быть следующими:

получить выручку величиной Z, что требует увеличения про-

дукции на X % по сравнению с прошлым годом;

соответственно продать некоторое количество единиц продук-

ции, что требует доли рынка, равной Y %;

определить долю намерений для совершения покупки данной

продукции;

рассчитать необходимый рост сбыта в количественном выра-

жении;

определить средний уровень цен.

Этот метод, несмотря на свою простоту и логичность, требует пол-

ной и глубокой информации относительно общего спроса и зависимо-

стей между долей рынка, с одной стороны, и известностью марки, сис-

темой сбыта и ценой – с другой.

Сформулированные и отобранные цели маркетинга должны быть:

четкими и ясными, не содержать длинных фраз и утвержде-

ний;

согласованы со стратегическими целями фирмы;

реальными, но не легкими, чтобы создавать мотивацию;

реализуемыми, что означает наличие средств, необходимых

для их достижения;

определены во времени и по территории;

документально оформлены, чтобы облегчить коммуникацию.

Цели в области ценообразования, доведения продукта до потреби-

теля, рекламы и т.д. являются целями более низкого уровня и не долж-

ны смешиваться с маркетинговыми целями (хотя в процессе своей реа-

лизации низшие цели способствуют достижению более высоких марке-

тинговых целей).

В таблице 9 приводятся данные экспертного опроса руководителей

фирм США и Японии о целях маркетинговой деятельности. В ней отра-

жены четыре самые приоритетные цели из девяти, помещенных в анке-

те. Эти данные подтверждают мнение о том, что в Японии больше, чем

в США и Западной Европе, ориентируют свою маркетинговую деятель-

ность на долгосрочную перспективу (табл. 9).

117

Таблица 9

Приоритетность целей маркетинговой деятельности

Целевые установки(самые при-

оритетные из 9 установок

Приоритеты (в баллах)

Фирмы США Фирмы Японии

Прибыль по инвестициям

2,43

1,24

Прибыль по акциям

1,14

0,02

Увеличение рыночной доли

0,73

1,43

Увеличение доли продуктов

0,21

1,06

Основополагающей, центральной целью маркетинговой деятельно-

сти должна быть, прежде всего, специфика продукции или потребность

в ней. Следует ориентировать ее не на группы покупателей, а на по-

требность. Например, необходима концентрация не на производстве

точных электрических приборов, а на конечных результатах их исполь-

зования, выгоде, которую они принесут потребителю.

Очень важным моментом планирования является не только пра-

вильное определение маркетинговых целей, но и их упорядочение, оп-

тимальное сочетание с целями остальных подразделений предприятия.

Рис. 12. Дерево целей фирмы

Для этого часто используется методика построения целей, назы-

ваемая деревом целей (рис. 12).

При построении дерева целей руководствуются следующими

принципами.

Цели пятого уровня

Цели четвертого уровня

Основные цели

Главная цель

118

Принцип 1. Построение по временным интервалам, когда главным

является глобальная долгосрочная цель, определяющая другие долго-

срочные цели, которые затем определяют среднесрочные цели, а после

– краткосрочные.

Принцип 2. Построение по функциональному признаку. В этом

случае главной выступает цель всего предприятия, определяющая цели

отдельных подразделений, которые определяют цели составляющих

элементов этих подразделений.

Принцип 3. Построение по функционально-временному принципу,

объединяющему оба изложенных выше принципа.

Примерное дерево целей маркетинговой деятельности по функцио-

нальному принципу показано на рис. 13.

Рис. 13. Вариант дерева целей маркетинговой деятельности

8.5. Разработка программ и стратегий – основа успеха современного

предпринимательства

После правильно избранной цели, целевого сегмента рынка стоит

задача разработки стратегий наилучших путей и методов достижения

119

поставленных задач (система основных видов маркетинговой стратегии

рассматривается в 5-ой главе).

Стратегия маркетинга – принципиальные средние или долгосроч-

ные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные меро-

приятия маркетинга на достижение поставленных целей. Первая важ-

нейшая ступень разработки стратегии заключается в поиске (и удержа-

нии) конкурентного преимущества, составляющего основу для даль-

нейших стратегических и тактических шагов.

В самом простейшем понимании конкурентное преимущество оз-

начает предложение клиенту того, что ему больше всего необходимо и

что он не может купить в другом месте. Конкурентное преимущество

может быть измерено, исходя из преимущества по издержкам и пре-

имущества в отношении цены.

Выбор стратегии всегда ограничен, каким бы уровнем развития не

отличалась экономика и какие бы благоприятствующие факторы вне

предприятия не действовали. При поиске и формировании стратегии

обычно учитывают следующие основные определяющие:

вид рынка (локальный, региональный, национальный);

степень новизны рынка (старый, родственный, новый рынок);

объем охвата рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь

рынок);

набор инструментов маркетинга (цена, качество);

первичная цель (сбыт, рентабельность);

отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);

отношение к кооперации, интеграции;

отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы,

сокращение производства);

отношение к инновациям.

Маркетинговая стратегия чаще всего включает несколько конкрет-

ных стратегий деятельности на целевых рынках, комплекс маркетинго-

вых мероприятий (по цене, рекламе, продукту и др.) и затраты на марке-

тинг.

Стратегии маркетинга призваны принимать активное участие в

стратегии компании в целом, а не только играть в деятельности пред-

приятия самостоятельную и независимую роль. И чем больше развит

маркетинг на предприятии, тем больше «маркетинговый характер» при-

обретают все стратегические шаги и действия руководства. Самое су-

щественное отличие маркетинговых стратегий – нацеленность на про-

дукт, на потребителя, на более полное и максимальное удовлетворение

его потребностей.

120

Исходя из выбранной общей стратегии (роста или ухода с рынка

например), с учетом конкретной ситуации, сложившейся на данный мо-

мент времени, выбирается стратегия по отношению к продукту. Незави-

симо от того, какой стратегии придерживается организация, она должна

быстро адаптировать свои стратегии к меняющимся условиям конку-

рентной борьбы или другим внешним условиям.

С учетом того, какую роль в выборе стратегий рыночной деятель-

ности играет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации

бывают трех типов: фокусирующих свое внимание либо на деятельно-

сти конкурентов, либо на клиентах, либо на рынке.

Для организаций первого типа процесс их функционирования,

прежде всего, основан на действии и реакции конкурентов. Такие орга-

низации тратят много времени и сил, изучая действия конкурентов, их

рыночную долю, разрабатывая стратегии противостояния им.

Организации второго типа при разработке своих рыночных страте-

гий, прежде всего, ориентируются на запросы потребителей. Организа-

ции третьего типа при выборе стратегии стремятся соблюдать баланс,

уделяя должное внимание как потребителям, так и конкурентам.

Помимо разработки маркетинговых планов на предприятиях могут

составляться и специальные программы, направленные на решение от-

дельных комплексных проблем: выпуск нового продукта, имеющего

стратегическое значение; завоевание нового рынка или захват конкури-

рующей фирмы. Программы подобного типа бывают краткосрочными и

долгосрочными.

Формирование маркетинговых программ и их реализацию можно

рассмотреть на примере Алмалыкского горно-металлургического ком-

бината (АГМК) в Узбекистане.

На АГМК, несмотря на принятые до этого меры, уровень производ-

ства в 1996 году не полностью решил проблемы комбината по укрепле-

нию финансового положения, реконструкции и техническому перевоо-

ружению. В связи с этим на заседании Совета предприятия была рас-

смотрена и принята Программа приоритетных направлений развития

АГМК в области технического перевооружения и углубления экономи-

ческих реформ на 1997 год. Программа предполагала комплексное ре-

шение проблем производства и маркетинга и, в частности, реализацию

задач по расширению экспорта, импортозамещению, техническому пе-

ревооружению и реконструкции. Большинство из них сегодня уже ус-

пешно решены.

Была принята долгосрочная стратегическая программа комплекс-

ного характера: «Инновационная программа реконструкции и техниче-

ского перевооружения на ближайшие 10 лет» (с 1997 по 2007 гг.). Она