Ансофф И. Стратегическое управление
Подождите немного. Документ загружается.
Игорь Ансофф: «Стратегическое управление»
111
различных ограничений на её деятельность и занять определённую позицию по отношению к
ним. Простая форма для оценки воздействия контроля на конкретную фирму представлена в
виде табл. 2.5.4.
2.5.7. Анализ «поля сил»
Успех фирмы в проведении предпочтительной стратегии в области законодательства
определяется в процессе политических переговоров с другими группами общества, которые
заинтересованы и имеют силу для того, чтобы навязать фирме ограничения её деятельности.
Поэтому необходимо оценить цели, которые влиятельные общественные группы и институты,
вероятно, выдвинут в процессе переговоров. Процедура такой оценки представлена в форме
табл. 2.5.5, где рассматриваются характеристики деятельности фирмы, предпочтительные с
точки зрения каждой группы, а затем определяется вероятное давление по тем или иным
направлениям. Целесообразно оценить относительную потенциальную силу каждой группы без
учёта агрессивности, с которой эта сила будет использоваться. Например, в США держатели
акций обладают огромной потенциальной силой, но их готовность использовать её всегда была
очень низкой. Такие группы с большой потенциальной силой, но низкой агрессивностью
являются привлекательными партнёрами при создании коалиций.
Для политического процесса типично возникновение коалиций групп во всех случаях,
когда могут быть выявлены общие цели. В табл. 2.5.6 показаны взаимная поддержка и
оппозиция различных групп. Отметки по диагонали соответствуют степени агрессивности
соответствующих групп, проявляемой при защите своих интересов. Как отмечалось ранее,
имеются значительные различия между ситуацией в Европе и Америке. Отметки в таблице
соответствуют американской практике. В любом случае они носят иллюстративный характер, и
каждая фирма должна будет оценить своё собственное политическое положение. После этого,
как показано в правой части таблицы, могут быть определены вероятные коалиции «за» и
«против» целей отдельных групп.
2.5.8. Анализ утверждённой стратегии
На рис. 2.5.4 показано, каким путём три предыдущих этапа — анализ ожидаемых
результатов деятельности фирмы, анализ правил игры и анализ «поля сил» — могут быть
объединены в утверждённую стратегию фирмы, согласованную по интересам.
Рис. 2.5.4. Анализ стратегии, согласованной по интересам (утверждённой стратегии)
Игорь Ансофф: «Стратегическое управление»
112
Анализ «поля сил» даёт возможность составить один или более сценариев, которые будут
описывать, каким путём в действительности возможна эволюция роли фирмы. Выбранные цели
вместе с предпочтительными правилами игры определяют предпочтительную, с точки зрения
управляющих, роль, которую должна играть фирма.
Вероятность того, что возможная и предпочтительная роли фирмы будут различаться,
высока. Это обусловлено влиянием различных социально-политических групп и институтов,
которые имеют свои взгляды на роль фирмы в будущем Задача управления — повлиять на
развитие событий в таком направлении, чтобы действительная роль фирмы как можно полнее
совпала с желаемой.
Для достижения этой цели фирма должна следовать искусно проводимой стратегии
переговоров с представителями групп, имеющих противоположные интересы, используя
наиболее эффективные средства влияния, на основе взаимных уступок.
Таким образом, можно представить утверждённую стратегию с помощью трёх
компонентов:
1) предпочтительных условий деятельности;
2) прогнозов возможных условий деятельности;
3) стратегии переговоров, направленной на сужение разрыва между возможными и
предпочтительными условиями.
2.5.8. Анализ утверждённой стратегии
На рис. 2.5.4 показано, каким путём три предыдущих этапа — анализ ожидаемых
результатов деятельности фирмы, анализ правил игры и анализ «поля сил» — могут быть
объединены в утверждённую стратегию фирмы, согласованную по интересам.
Анализ «поля сил» даёт возможность составить один или более сценариев, которые будут
описывать, каким путём в действительности возможна эволюция роли фирмы. Выбранные цели
вместе с предпочтительными правилами игры определяют предпочтительную, с точки зрения
управляющих, роль, которую должна играть фирма.
Вероятность того, что возможная и предпочтительная роли фирмы будут различаться,
высока. Это обусловлено влиянием различных социально-политических групп и институтов,
которые имеют свои взгляды на роль фирмы в будущем Задача управления — повлиять на
развитие событий в таком направлении, чтобы действительная роль фирмы как можно полнее
совпала с желаемой.
Для достижения этой цели фирма должна следовать искусно проводимой стратегии
переговоров с представителями групп, имеющих противоположные интересы, используя
Игорь Ансофф: «Стратегическое управление»
113
наиболее эффективные средства влияния, на основе взаимных уступок.
Таким образом, можно представить утверждённую стратегию с помощью трёх
компонентов:
1) предпочтительных условий деятельности;
2) прогнозов возможных условий деятельности;
3) стратегии переговоров, направленной на сужение разрыва между возможными и
предпочтительными условиями.
2.5.10. Необходимость новых качеств управления
Долгий опыт укрепил управляющих в вере, что, с одной стороны, «дело бизнеса —
бизнес» и, с другой стороны, что идеология свободного предприятия превалирует над всеми
другими социальными теориями. Знания и умения управляющих руководить направлялись на
получение прибыли, а их влияние — на обеспечение внутреннего согласия в рамках всеми
признаваемой идеологии или на разъяснение общественности преимуществ свободного
предприятия.
Информационная система, которая в настоящее время обслуживает управляющих,
предоставляет им данные об экономических тенденциях, технологии, конкуренции,
предпочтениях потребителей и деятельности по обеспечению прибыльности. Эта система не
имеет возможности для учёта различных теорий, концепций предпринимательства, стратегий, а
также политических процессов, с помощью которых эти стратегии проводятся в жизнь.
Существующая информационная система не отражает также социально-политические
тенденции, которые оказывают влияние на фирму. Некоторые фирмы, осознавшие эти
недостатки, в последнее время стали использовать систему управления проблемой (см. гл. 5 3)
для того, чтобы приобрести способность реагировать на социальные проблемы. Другие фирмы,
например «Шелл», разработали социально-политические сценарии (гл. 5.2), а такие, как
американская «Дженерал Электрик», — методику оценки политического риска для инвестиций
за рубежом.
Однако опыт показывает (см. гл. 5.2), что управляющие, получающие
социально-политическую информацию, не имеют желания признавать её важность и не
способны эффективно использовать.
Таким образом, если фирма собирается решать свои проблемы в обществе, то ей
необходимо развивать соответствующие возможности и способность действовать в
социальной сфере . Это включает следующее.
1. Идеологическую переориентацию . Управляющие должны понимать другие идеологии,
отличающиеся от доктрины свободного предприятия, признавать их законность и быть
готовыми перейти от традиционной догматической веры в то, что теория свободного
предпринимательства — единственно правильная, к более открытой позиции, признающей
правомерность других идеологий
2. Необходимость расширенной системы информации и её передачи , которая охватывает
не только коммерческую, но и социально-политическую сферы, использует «язык» других
социальных групп и институтов общества, «переводит на их язык» предпринимательскую
деятельность. Такая система должна быть открытой для внешней среды, активно
взаимодействуя с группами и институтами вне и внутри фирмы
3. Понимание политических процессов и мастерство политического поведения .
Управляющие должны понимать различия между согласованными, базирующимися на единой
идеологии процессами принятия решений внутри фирмы и процессами принятия решений, в
которых представлены различные идеологии и ни одна из сторон не имеет решающей власти.
Они должны приобрести опыт и умение в области подготовки политических решений,
деятельности лобби, создания коалиций, ведения переговоров и использования пропаганды
4.
Инфраструктуру для политических действий . Фирмам необходимо установить
систему отношений и создать структуры, в рамках которых предпринимаются политические
действия; им следует определить своё место в политике точно так же, как на заре
промышленной эпохи они нашли своё место на рынке.
Игорь Ансофф: «Стратегическое управление»
114
5. Систему стимулов и вознаграждений , которая должна быть изменена так, чтобы
поощрять эффективную и своевременную реакцию на социальные проблемы и возможности.
6. Необходимость изменений в системах и структурах фирмы, которые обеспечат
компетентное решение социальных проблем.
Приведённые выше положения говорят о том, что если фирма на ранней стадии не
уделяет внимания развитию своих возможностей для действий в социальной области, то её
реакция на общественные проблемы будет неэффективной и непродуктивной (Дальнейшему
рассмотрению организационных возможностей посвящены гл. 3.3 и 3.4)
2.5.11. Выводы
Социальные затруднения фирмы миновали ту стадию, когда их можно было устранить на
основе стратегии, с одной стороны, сопротивления попыткам ограничить свободу
предпринимательства и, с другой стороны, просвещения общественности относительно
деятельности свободного предприятия.
Социальные затруднения носят комплексный и многогранный характер и требуют
соответственно комплексной, многогранной и активной стратегии действий, если
частнокапиталистический строй намерен продолжать играть эффективную роль и в будущем
обществе. Руководство фирмы должно подходить к своим общественным проблемам в той же
предусмотрительной, методичной и продуманной манере, в которой рассматриваются
коммерческие вопросы.
Важным вкладом в конструктивную утверждённую стратегию является осознание
социальных и экономических потерь и выгод, которые приносят различные виды и механизмы
контроля за деятельностью фирмы со стороны общества.
Решение социальных проблем во многом отличается от занятия бизнесом. Чтобы осознать
это, требуется признать наличие многих отличных друг от друга восприятии действительности,
точек зрения и идеологий, которые проявляются в отношениях с фирмой различных
влиятельных общественных групп. В практическом плане фирме необходимы управляющие,
которых в настоящее время не так много, способные провести тонкий и непредвзятый анализ
политической ситуации и умеющие использовать реальности власти. Кроме того, руководству
компании следует взять на себя роль конструктивного лидерства в определении места фирмы в
будущем обществе.
2.6. Стратегические аспекты интернационализации
Большинство концепций и инструментов стратегического анализа, разработанные в
предыдущих главах, применимы к рассмотрению проблемы, диверсификации деятельности
фирмы при её выходе на широкую международную арену. Однако имеется ряд дополнительных
переменных, которые должны приниматься во внимание при формулировании международной
стратегии фирмы. Они рассматриваются в этой главе.
2.6.1. Отличительные характеристики интернационализации
Основное внимание управления, когда фирма действует в стабильных домашних
условиях, фокусируется на конкурентных и технологических факторах, которые определяют её
успех на рынке.
Когда такая фирма выходит на зарубежный рынок, её руководство ожидает, что придётся
столкнуться с новыми конкурентами, новой динамикой конкуренции. Однако успех на новых
рынках, помимо конкурентных параметров, может в равной степени определяться рядом
факторов, которые остаются на заднем плане (и воспринимаются как само собой
разумеющиеся) до тех пор, пока фирма ограничивает свою деятельность национальным
рынком.
Игорь Ансофф: «Стратегическое управление»
115
Одну группу составляют экономические факторы . Зарубежные условия могут отличаться
от национальных уровнем экономического развития соответствующих стран, объёмом рынка
для товаров фирмы, степенью насыщения рынка и т. д.
Другую группу составляют факторы, связанные с национальной культурой и укладом
жизни . Зарубежные стратегические зоны хозяйствования могут отличаться вкусами
потребителей, формами осуществления покупок, распределением бюджета потребителей, их
умением пользоваться технологически сложными товарами и т. д.
В третью группу входят политические факторы . Идеология правительства другой
страны может отличаться от национальной. Вследствие этого изменяется отношение к бизнесу,
а также права, правила и ограничения, в условиях которых фирма должна действовать.
Комбинация экономических, культурных и политических различий может быть столь же
важна на новом рынке, как и условия конкуренции. Убедительным примером является история
проникновения фирм развитых стран на рынок «третьего мира». С одной стороны, огромный
потенциальный спрос в этих странах реализовывался медленно из-за низких темпов роста их
экономики. С другой стороны, доступ к существующему спросу и обеспечение прибыльности
зачастую были ограничены правительствами этих стран, или приверженными марксистской
идеологии, или действующими как военные диктатуры.
(Итак, когда фирма начинает бизнес, сопряжённый с риском, за рубежом, то она
должна получать гораздо больше информации, чем ей требуется для коммерческих решений
внутри своей страны.)
Осложняющим ситуацию фактором выступает то, что фирмы, которые не изучают и не
анализируют обстановку в своей стране с целью выявления экономических, культурных и
социально-политических тенденций, не ценят такую информацию и не обладают опытом её
получения.
Напомним (гл. 2.3, 2.4 и 2.5), что, когда среда деятельности в стране становится
изменчивой, фирмы вынуждены развивать способность следить за обстановкой. Поэтому
фирмы, которые прошли через экономико-политико-технологические изменения у себя в
стране, лучше подготовлены к интернационализации своей деятельности, чем фирмы, условия
деятельности которых длительное время были стабильными.
Отсюда вытекает, что стремящиеся к интернационализации фирмы, деятельность
которых протекает в относительно спокойных домашних условиях, нуждаются в развитии
новых способностей отслеживания и анализа обстановки.
Проблема усугубляется тем, что большая часть важнейшей информации о зарубежной
обстановке может носить неколичественный характер или даже быть недоступной для
восприятия иностранцами. Такую информацию в состоянии усвоить только коренной житель
или лицо, прожившее в стране достаточно долго для того, чтобы приобрести ощущение
критически важных, но тонких факторов успеха. Немцы называют эту способность «осязанием
кончиками пальцев». В дальнейшем такие важные, но невыразимые словами или
неподдающиеся количественным оценкам восприятия будут упоминаться как «неясно
выраженная информация» о зарубежных СЗХ.
Перечисленные обстоятельства имеют ряд стратегических последствий.
1. Как правило, проникновение за рубеж обходится дороже и занимает больше времени,
чем сопоставимая с этим диверсификация внутри страны. Далее, цели, которые могут быть
достигнуты путём проникновения на зарубежный рынок, ограничены характером
открывающихся возможностей. Например, переход от развитого к развивающемуся циклу
спроса в другой стране увеличивает будущие доходы, но не повышает текущую прибыльность
фирмы. Напротив, это снижает прибыльность, так как на этапе возникновения спроса обычно
требуется больше краткосрочных инвестиций.
Поэтому важно определить цели и задачи, которые должны быть решены в результате
интернационализации, и убедиться в том, что этот путь является предпочтительным или
единственным. Эта проблема рассмотрена в 2.6.2 и 2.6.3.
2. Различия между коммерческими и прочими факторами успеха, важность неясно
выраженной информации, различия в системе налогов, ограничения доходов и валютные
барьеры, -юридические требования, которые должны соблюдаться в стране, — все эти
Игорь Ансофф: «Стратегическое управление»
116
обстоятельства могут заставить фирму выйти за рамки роли экспортёра и стать членом
местного предпринимательского сообщества. В 2.6.4 описывается схема процесса
интернационализации.
3. Вполне вероятно, что ассортимент продукции и стратегии маркетинга, которые были
успешными на внутреннем рынке, могут быть недостаточно оптимальными или даже
неудачными на внешних рынках. Поэтому необходимо определить позицию по отношению к
двум крайностям: использованию идентичных стратегий во всех СЗХ и разработке
специальных стратегий для каждой СЗХ. Эта проблема рассматривается в 2.6.5 и 2.6.6.
4. Когда фирма переходит в разряд транснациональных и стремится сбалансировать
преимущества, вытекающие из глобальной разработки и производства продукции, с
недостатками, обусловленными трудностями учёта условий местных рынков, то становится
невозможным возложить общие права и ответственность по выработке стратегии на одно
организационное подразделение или одного руководителя. В транснациональной фирме
становится необходимой разработка процесса, с помощью которого цели региональных
управляющих, управляющих производственными линиями и подразделениями могут быть
согласованы. Эта проблема разбирается в 2.6.7.
5. Высокие затраты на получение стратегической информации о зарубежных СЗХ должны
приниматься в расчёт при проведении оценок прибыльности и формулировании стратегии
интернационализации деятельности фирмы. Когда представляется возможность, затраты на
изучение нового национального рынка должны быть компенсированы проникновением в
несколько СЗХ, что требует соответствующей стратегии присутствия в стране. Фирмы
убедились на опыте, что разумно втягиваться в интернационализацию постепенно: сначала
проводить не требующие больших затрат операции и накапливать опыт, прежде чем
предпринимать последующие шаги. Это означает, что первоначальное проникновение должно
состоять в проведении стратегической разведки и в меньшей степени, чем обычно,
ориентироваться на быстрое получение прибылей в новой стране. Эта проблема рассмотрена в
2.6.8.
6. В заключение надо отметить, что качества руководителя, необходимые для проведения
эффективной интернационализации, отличаются от тех, которые требуются для ведения
бизнеса только внутри страны. Коротко это рассматривается в 2.6.9. Детальный анализ
требований к руководителям будет сделан в гл. 3.3 и 3.4.
2.6.2. Цели интернационализации
Интернационализация, как и диверсификация в национальных рамках, ставит вопрос о
целях фирмы: тех аспектах деятельности, которые фирма стремится улучшить за счёт этих
процессов. В обоих случаях важно уяснить цели и быть уверенным. Что стратегические
критерии , использованные для выявления и оценки альтернатив, приведут фирму в СЗХ, где
она сможет достичь намеченных целей. При отсутствии целей и критериев фирмы часто
действуют по принципу «Хорошо там, где нас нет»—подход, который поддерживается
незнанием зарубежной обстановки. Такое поведение часто приводит к неожиданным
результатам: затраты на интернационализацию значительно превосходят планировавшиеся, а
результаты деятельности не обеспечивают необходимую норму прибыли.
За счёт диверсификации/интернационализации обычно достигаются следующие цели:
1. Рост масштаба/размера фирмы:
а) поддержать рост и избежать стагнации, вызванной насыщением традиционных СЗХ
фирмы;
б) ускорить начавшийся в прошлом и ещё продолжающийся рост;
в) увеличить масштаб/размеры фирмы путём распространения деятельности на СЗХ с
аналогичными перспективами роста.
Волна проникновения американских фирм на европейские рынки после второй мировой
войны была вызвана целями а) и б). Многие американские фирмы переживали трудности с
поддержанием долговременных темпов роста, другие — достигли уровня насыщения рынка
(см. гл. 1.1). Европейские рынки, казалось, представляют собой «предохранительный клапан».
Игорь Ансофф: «Стратегическое управление»
117
Это было действительно так, потому что Европа только ещё вступала в потребительскую
экономику, которая в США сформировалась в 30-е годы.
В настоящее время наблюдается движение в обратном направлении. Многие европейские
фирмы видят в США условия для своего роста. Например, европейские фирмы,
специализирующиеся на розничной торговле, приобрели в США сеть предприятий розничной
торговли потребительскими товарами. Только цель в) может быть достигнута за счёт такого
движения: обычно европейские фирмы покупают предприятия, отличающиеся большим
совершенством и зрелостью, чем аналогичные предприятия розничной торговли в Европе.
Вместо того чтобы покупать с целью повышения потенциала роста, они стремятся просто к
увеличению объёма своих операций.
2. Повышение прибыльности:
а) повысить прибыльность в долгосрочном плане путём внедрения в СЗХ, находящиеся на
ранних стадиях развития;
б) повысить краткосрочную прибыльность путём внедрения в СЗХ, которые прибыльны в
настоящее время;
в) повысить/поддержать краткосрочную прибыльность за счёт зарубежных СЗХ,
обеспечивающих экономию по сравнению с национальными СЗХ.
Примером стремления к достижению первой цели служит приобретение многими
ведущими европейскими фармацевтическими компаниями мелких американских фирм,
специализирующихся в генной инженерии. Наглядным примером достижения второй цели
является японская интервенция на прибыльном рынке компьютеров. Третью цель в настоящее
время преследуют на рынке автомобилей, всё более приобретающем характер мирового, те
фирмы, национальный рынок которых уже недостаточен для того, чтобы обеспечить им
конкурентоспособность.
3. Сбалансированность стратегического набора фирмы:
а) обеспечить непрерывную прибыльность/рост фирмы в краткосрочном и долгосрочном
плане путём улучшения сочетаемости жизненных циклов спроса/технологии. Это более
масштабная цель, чем предыдущие. Она обычно трансформируется в одну или несколько
описанных выше целей;
б) обеспечить фирме неуязвимость в будущем в условиях
технолого-экономико-социально-политической цикличности, структурных сдвигов и
неожиданных событий. Последняя цель заставляет фирму не ограничивать свою деятельность
одной технологией или одной страной. Это выдвигалось как причина экспансии в Соединённые
Штаты французских фирм, которые стремятся уменьшить социально-политико-экономическую
неопределённость, возникающую в их деятельности в собственной стране.
Рассмотрение приведённого выше перечня целей показывает, что большинство из них
может быть достиг нуто и путём диверсификации в национальных рамках, и путём
интернационализации. Фактически только последняя цель может быть достигнута лишь в ходе
интернационализации.
Поэтому, оценивая перспективы интернационализации, фирме целесообразно провести
сопоставление возможностей интернационализации и диверсификации , так как каждая имеет
свои достоинства и недостатки. Диверсификация в национальных рамках связана с
преимуществами деятельности в знакомой социально-политико-культурно-экономической
среде, но влечёт за собой риск и затраты на освоение новых областей деятельности.
Интернационализация связана с преимуществами расширения деятельности в знакомой сфере и
недостатками и риском деятельности в зарубежной обстановке.
2.6.3. Цели и стратегические критерии
В табл. 2.6.1 перечислены так называемые стратегические критерии, которые
используются фирмой для выявления и отбора зарубежных СЗХ.
Таблица 2.6.1 Стратегические критерии
Игорь Ансофф: «Стратегическое управление»
118
Рис. 2.6.1. Продление жизненного цикла спроса
Рассмотрение этого перечня показывает, что большинство критериев применимо и к
национальным, и к зарубежным условиям. Тем не менее три критерия относятся только к
интернационализации и заслуживают пояснения:
1) продление жизненного цикла спроса на продукцию фирмы;
2) продление полезной жизни технологии фирмы;
3) приобретение ресурсов.
На рис. 2.6.1 показано, как обычно развивается спрос на национальном (внутреннем)
рынке. Для него типичны следующие стадии (см гл. 2.2)
1) технологически и конкурентно изменчивое (турбулентное) зарождение спроса (Е);
2) ускоряющийся рост, в ходе которого производственные мощности недостаточны для
удовлетворения спроса (G1 );
3) замедляющий рост, который сопровождается острой конкуренцией (G2 ),
4) зрелость, когда спрос достигает насыщения (М);
5) сокращение в тех редких случаях, когда первоначальный спрос (например, на мужские
шляпы) падает или пропадает (D)
На стадиях Е и G1 возможности фирмы обычно поглощаются внутренним рынком.
Однако на стадии С2 , когда ужесточается конкуренция и замедляется рост, дополнительные
расходы, связанные с проникновением в страну, где спрос ещё находится в стадиях Е или G1 ,
могут быть более чем компенсированы привлекательными возможностями роста и получения
прибыли. К моменту, когда внутренний спрос достигает стадий М и D, накапливается сильное
давление в пользу перемещения деятельности фирмы в страны, где жизненный цикл спроса
проходит более ранние стадии.
Так, фирма, предусматривающая и проводящая свою интернационализацию в
соответствии со стадиями развития спроса, может существенно продлить жизненный цикл
своего продукта.
В отраслях, где изменение спроса связано с заменой технологии (см. гл. 2.4.), что
например, иллюстрирует цепочка «электронные лампы — полупроводники — чипы —
микрочипы», полезная жизнь технологии может быть продлена аналогичным образом путём её
Игорь Ансофф: «Стратегическое управление»
119
передачи в страны с более низким уровнем технологического развития. Этот процесс
представлен на рис.2.6.2. Возможно, наиболее впечатляющим историческим примером является
продажа Г. Фордом I советскому правительству технологии автомобиля модели «А», когда она
устарела для американских рынков.
Рис. 2.6.2. Продление жизненного цикла технологии
Однако опыт развивающихся стран показывает, что преждевременная передача
технологии странам, которые не подготовлены к её использованию, может привести к
катастрофическим результатам.
Использование интернационализации для освоения новых ресурсов широко освещалось и
не требует особых комментариев. Например, в последние 40 лет была популярна стратегия
перемещения производства в районы с дешёвой рабочей силой или размещения
перерабатывающих предприятий вблизи источников природного сырья. Однако фирмы усвоили
из опыта, что преимущества низкой стоимости рабочей силы не сохраняются постоянно.
Следует предвидеть рост стоимости рабочей силы по мере экономического развития
страны, что сделает местное производство непривлекательным. Фирмы также уяснили, что
тенденции к национализации или настойчивое стремление местного правительства к
совместному владению предприятиями может сделать инвестиции в местную добывающую и
обрабатывающую промышленность очень рискованными и неэффективными.
Возвращаясь к табл. 2.6.1, отметим различия связей стратегических критериев с целями. В
таблице отмечены четыре случая:
Квадрат 1. Наиболее ограниченной является стратегия интернационализации в СЗХ,
которые имеют аналогичный рост. Это не меняет роста, прибыльности или баланса видов
деятельности фирмы.
Квадрат 2. Критериями, которые уменьшают уязвимость фирмы, являются проникновение
в неподверженную циклическим колебаниям СЗХ, в политико-социально-технологическую
обстановку, которая отличается от национальной, или же надёжное обеспечение ресурсами.
Квадрат 3. Краткосрочная прибыльность фирмы повышается за счёт СЗХ, которые
расширяют её глобальные рыночные позиции, вызывают мультипликационный эффект,
обеспечивают выигрыш за счёт масштабов производства или другие сопоставимые
преимущества.
Квадрат 4. Освоение СЗХ с более высокими темпами роста и более развитой технологией,
продление жизненного цикла спроса и технологии являются наиболее привлекательными
стратегическими мотивами интернационализации, так как оказывают большое влияние на
достижение целей.
2.6.4. Этапы интернационализации
В левой графе табл. 2.6.2 приведены типичные этапы интернационализации от экспорта к
международной и транснациональной фирме. Колонка 2 показывает виды деятельности в
зарубежных странах, которые возникают по мере перехода фирмы от экспорта к
транснациональному этапу интернационализации.
Игорь Ансофф: «Стратегическое управление»
120
Как показывает таблица, превращение в международную корпорацию осуществляется как
процесс децентрализации , в ходе которого виды деятельности всё в большей степени
распределяются по странам, в которых фирма ведёт операции.
Наоборот, этап развития в направлении транснациональной корпорации включает
принятие на себя штаб-квартирой фирмы новых важных стратегических функций . Однако в
хорошо организованной транснациональной фирме это не означает рецентрализации , в
процессе которой уменьшаются права управляющих в странах и управляющих линией
продукта. Это скорее расширение общекорпоративной перспективы и налаживание новых
отношений между филиалами компании. В дополнение к сохранению сферы их собственных
полномочий и ответственности управляющие более низких звеньев обязаны вносить вклад в
формирование глобальной стратегии фирмы.
Первым шагом в направлении транснационализации, как видно из таблицы, является
оптимизация производственных линий, видов технологии, систем производства и сбыта фирмы
(см. 2.6.5).
Вторым шагом является глобальное стратегическое планирование, при котором с
глобальных позиций оптимизируется совокупность СЗХ.
Развитие по этапам, показанным в табл. 2.6.2., являлось типичным в прошлом. Таблица
отражает постепенный процесс накопления опыта, который был характерен для многих фирм
под влиянием рассмотренных в 2.6.1 факторов. Однако такая схема не означает, что все фирмы
проходят или должны проходить через соответствующие этапы . Из этого не следует также,
что ставшая международной фирма неотвратимо должна перейти к транснациональному
статусу.
Интересно отметить, что многие очень крупные американские фирмы ещё не переросли в
своём развитии международную стадию. Одна из причин этого заключается в том, что
американский рынок был достаточно динамичен и велик, чтобы обеспечить фирмам
достижение большинства их целей в национальных рамках.
Другая причина заключается в том, что переход от международного к
транснациональному статусу требует коренной организационной перестройки .
1. Необходим переход от того, что Г. Перлмуттер назвал этноцентрическим принципом,
при котором национальная культура доминирует в фирме, к полицентрическому подходу. При
этом пропадает различие между иностранцами и иностранной культурой, с одной стороны, и
национальной культурой и коренными жителями страны базирования фирмы — с другой.
Фирма в этом случае воспитывает наднациональные кадры управляющих и подлинно
транснациональную культуру. Американские управляющие, привыкшие действовать на
огромном и едином с точки зрения культуры внутреннем рынке, часто проявляли «культурную
слепоту», когда переходили на зарубежные рынки.
2. Транснациональная стадия требует также перехода к матричной организационной
форме (см. гл. 4.3), при которой не работает тщательно культивируемая и длительное время
бывшая эффективной американская концепция единства полномочий и ответственности (см.
2.6.6).
В противоположность этому ограниченность размеров внутреннего рынка, привычка
действовать в совершенно непохожей культурной обстановке, меньшая приверженность
принципу единства полномочий и ответственности позволили крупнейшим европейским
фирмам стать транснациональными.
Частично прохождение через этапы интернационализации обусловлено развитием среды
фирмы. В колонке 3 табл. 2.6.2 приведены условия, которые делают каждый шаг необходимым.
Для достижения успеха. Перечень, в частности, показывает, что фирма может оставаться
преуспевающим экспортёром только до тех пор, пока нет барьеров для ввоза товаров, местные
товары не имеют специфики и условия местного рынка аналогичны существующим на
внутреннем национальном рынке фирмы. Однако фирма вынуждена организовать местное
производство, когда появляются барьеры для импорта или особую важность приобретают
местные преимущества низкого уровня затрат.
Таблица 2.6.2 Этапы интернационализации