Афонин Ю.А., Жабин А.П., Панкратов А.С. Социальный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Целеполагание в социальном менеджменте

ния, которые широко применяются в странах Запада на уровне

отдельных фирм и муниципальных сообществ, что свидетельствует

о высокой культуре стратегического управления в целом.

Стратегия на этих уровнях управления обычно понимается

как определение долгосрочных целей и задач социальной систе-

мы и утверждение курса практических управленческих действий,

распределения ресурсов, необходимых для достижениях этих це-

лей. В конечном счете формирование стратегии должно дать от-

веты на вопросы: какие направления управленческой деятельно-

сти необходимо развивать? каковы потребности в капиталовло-

жениях и наличных ресурсах? какова возможная отдача по выб-

ранным направлениям?

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только ре-

альный ход событий выведет организацию на желаемый уровень

развития.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все воз-

можности, которые откроются при составлении проекта конк-

ретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщен-

ной, неполной и неточной информацией о различных альтерна-

тивах. При появлении более точной информации может быть по-

ставлена под сомнение обоснованность первоначальной страте-

гии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспе-

чить своевременное переформулирование стратегий, которых

насчитывается множество.

Особое место среди них занимает стратегия роста. Она состо-

ит из нескольких этапов:

• стадия планирования, когда компания находится в со-

стоянии готовности к формулированию стратегии роста, т.е.

существует некоторое совмещение внешних условий и внут-

ренних возможностей;

• начальная стадия, которую фирма обычно проходит очень

быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются

узкие места в процессах и структуре реализации конкрет-

ных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Так-

же растет объем продаж, хотя дохода фирма практически

не получает.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того,

чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффек-

тивность. Руководство занимает бдительную позицию по отно-

шению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выяв-

Глава 3

ление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять

наступалельную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руко-

водство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут

возникнуть сложности в производстве, административные тре-

ния, напряженное финансовое состояние, связанное с большими

затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей на-

чальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к

следующей стратегии.

Стратегия проникновения направляет усилия предприятия на

более глубокое проникновение на рынок и дополнительные уси-

лия по увеличению темпов роста объема продаж. Если для этого

требуются приобретения и поглощения, то они производятся в

рамках данной стратегии. Долговременные программы предус-

матривают укрепляющие и развивающие действия по всем на-

правлениям функционирования предприятия, особенно обращая

внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию ос-

новных фондов, развитие НИОКР.

Стратегия ускоренного роста направлена на полное использо-

вание внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла

роста должен иметь место как можно дольше, так как именно на

нем происходит полное использование ресурсов, рост доходов

начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к

запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают воз-

никать и накапливаться негативные тенденции в деятельности

предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является

как можно более раннее их выявление и своевременное преодо-

ление. Если решить возникшие проблемы не представляется воз-

можным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии

начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода (после периода ускоренного

роста) направлена на обеспечение перегруппировки и перестрой-

ки деятельности предприятия для быстрого вхождения в новый

цикл, не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых произ-

водств. Происходит глубокий анализ существующего положения

дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения до-

ходности изделий, перестройки системы управления.

Стратегия стабилизации расстроенной экономики действует в

соответствии с циклами деловой активности и циклами разви-

тия предприятия. Последние могут испытывать болезненный пе-

Целеполагание в социальном менеджменте

риод нестабильности, когда начинают падать объемы продаж и

прибыли. Возникает необходимость разработки специальных про-

цедур анализа, позволяющих уловить начало перехода предприя-

тия от стадии роста к стадии падения и переориентации страте-

гии из наступательной в наступательно-оборонительную.

Стратегия стабилизации направлена на как можно скорейшее

выравнивание объема продаж и прибылей и последующее его

повышение.

Стратегия выживания — оборонительная стратегия. Она при-

меняется в случаях полного расстройства экономической дея-

тельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Це-

лью стратегии является стабилизация обстановки, т.е. переход к

стратегии стабилизации и в дальнейшем к стратегии роста. По-

нятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она

требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью ско-

ординированных действий, с другой — осмотрительности и реа-

листичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях

реализации стратегии выживания происходит жесткая центра-

лизация управления, создается «антикризисный комитет», кото-

рый наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на

возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в

жизнь следующие программы:

• перестройка управления;

• финансовая перестройка;

• перестройка маркетинга.

Процесс реализации стратегии обычно разделен на два боль-

ших этапа:

а) процесс стратегического планирования — выработка на-

бора стратегий, начиная от базовой стратегии организации

и заканчивая функциональными стратегиями и отдельны-

ми проектами;

б) процесс стратегического управления — реализация оп-

ределенной стратегии во времени, переформулирование

стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и

логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В

то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования,

расчета и выбора альтернатив.

Концептуальная модель стратегического плана организации

позволяет определить следующие этапы его составления:

Глава 3

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2. Определение политики организации (целеполагание).

3. Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР,

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме со-

ставления стратегического плана предприятия является документ,

называемый «Стратегический план предприятия» и имеющий

обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные за-

дачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стра-

тегические альтернативы).

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8.«Планирование неожиданностей.

Анализ литературы по стратегическому планированию в за-

падных фирмах показал, что и количество и содержание этапов

составления стратегического плана, а также сама его форма мо-

гут существенно варьироваться и зависят от многих факторов

Точно так же не существует единого горизонта стратегичес-

кого планирования: в Европе часто встречаются долгосрочные,

10-летние планы; американцы используют 5-летние планы; япон-

цы предпочитают 3-летнее планирование.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив

состоит из следующих этапов:

• оценка существующей стратегии;

* Подробнее см.: Винокуров В. А. Организация стратегического управления на

предприятии. М., 1996; Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического уп-

равления: Учеб. пособие. 2-е изд. М., 1988.

Целеполагание в социальном менеджменте

• собственно фаза формулирования;

• планирование риска;

• выбор стратегических альтернатив.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже

на предыдущем этапе — оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, по-

зволяющие повысить эффективность его функционирования,

необходимо оценить жизненность ранее действующей стратегии

и сформулированных в ее рамках рыночных правил поведения.

Стратегия, будучи объединяющей основой для организацион-

ных усилий, требует разработки серии планов как на уровне пред-

приятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что

каждый стратегический план является частью общего, а страте-

гия предприятия объединяет их вместе. Стержнем любого стра-

тегического плана предприятия является его базовая стратегия.

Планирование риска является одной из важных составляю-

щих стратегического плана. Основная цель — поддержание вы-

сокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и

уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится все более

популярным создание систем кризисных ситуаций, характеризу-

ющихся очень высокой степенью централизма принимаемых

решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытека-

ет из того, что сам набор возможных возмущений становится та-

ким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть

все возможные ситуации.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько

курсов действий, которые принято называть стратегическими аль-

тернативами.

Разработка стратегии затрагивает все уровни управления пред-

приятием, так как решения, вырабатываемые при стратегичес-

ком планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам орга-

низации.

В целом в современных условиях глобальной конкуренции

все большее значение приобретает стратегическое планирование

на разных уровнях управления не только федерального центра,

но и субъектов Федерации, районов, городов, муниципальных об-

разований и отдельных социальных организаций. Все субъекты

управления сегодня определяют перспективные цели развития,

выделяют методы, сроки, ресурсы их достижения, выявляют кри-

Глава 3

терии оценки деятельности по достижению поставленных целей.

Обычно разрабатывается несколько альтернативных стратегий,

одна из которых становится рабочей и является основой для стра-

тегического планирования, выделения организационных концеп-

ций, составления плана действий и механизма реализации, т.е. ос-

новы современного управления, прежде всего антикризисного.

Давно известны технологии разработки и реализации таких стра-

тегий. Они включают анализ внешней среды и ресурсов самой

организации, ее организационной структуры.

Организация (фирма, местное сообщество, город, район) фор-

мирует видение того состояния, в котором она находится, и на

основе лучших образцов (теоретических моделей) составляет

представление о том, чего она хочет достичь к определенному

моменту времени. Такое видение в самом сжатом виде определя-

ет стратегические цели организации.

Следующим этапом стратегического планирования является

определение методов достижения целей: осуществляется поиск

ресурсов, формируется концепция развития организации, которая

и является стратегией для руководства, ее социального проекти-

рования. При этом используются различные методы анализа сре-

ды и внутреннего состояния организации, выявляются сильные

стороны системы, недостатки, возможные «угрозы». На этой ос-

нове разрабатываются стратегии, учитывающие сильные сторо-

ны организации; возможности, предоставляемые внешней сре-

дой и нейтрализующие ее слабые стороны, блокирующие или сни-

жающие действие «угроз». Затем разрабатываются организацион-

ные компетенции: способность к инновациям, профессиональ-

ный потенциал.

Стратегическое управление затрагивает прежде всего мест-

ное сообщество. Оно помогает преодолеть отчуждение населе-

ния от власти, реформировать ее оргструктуры, способствует вклю-

чению населения в решение собственных проблем.

Концептуальная и стратегическая идея организации местно-

го самоуправления — сочетание инициативы «снизу» с финан-

сово-правовым обеспечением «сверху» — дополняется новой кон-

цепцией корпоративизма местного самоуправления: с помощью

промышленно-финансовых групп, муниципального менеджмента,

которые аккумулируют средства населения и объекты собствен-

ности муниципальных образований, создается иная мотивация

участия людей в решении местных вопросов, появляются воз-

Целеполагание в социальном менеджменте

можности получения финансовых средств из внебюджетных ис-

точников.

Приоритетной стратегией, задающей цели развития всем осталь-

ным частным стратегиям местного сообщества, является социальная

стратегия. Универсальная технология реализации принципиально

иной концепции развития муниципального образования (МО)

заключается в том, чтобы не подменять цель его развития — повы-

шение качества жизни граждан средствами ее достижения (ры-

ночное хозяйство, реформы). Меняется сама парадигма обществен-

ного развития МО — не само по себе развитие местного хозяйства,

наращивание или сокращение его объемов в соответствии с наци-

ональными требованиями, а развитие производства для оздоровле-

ния жизни населения МО. Использование социального ресурса МО

выступает не только как средство развития, но как его основной

смысл и главный рычаг подъема территории, ее «прорыва» и на-

копления потенциала развития, антикризисной стратегии.

Такое положение дел, во-первых, соответствует мировой тен-

денции — не экономика определяет цель развития МО, а соци-

альные параметры, улучшение которых является главным источ-

ником повышения качества самих экономических показателей

эффективности, надежности, конкурентоспособности, во-вторых,

меняет всю систему выдвижения и построения стратегических

целей МО, в качестве которых выступают:

• увеличение доходов МО, создание условий, когда нет ни-

щих и бедных, а есть население с высоким уровнем достат-

ка, есть богатые и очень богатые;

• укрепление здоровья, обеспечение условий, при которых

средняя продолжительность жизни МО возрастает до ми-

рового стандарта — 85 лет, а заболеваемость снижается до 1

дня в год в расчете на работающего;

• социальная безопасность.

Достижению этих целей и служит корпоративный метод орга-

низации хозяйственной жизни. В результате решаются следую-

щие задачи:

• увеличиваются продолжительность жизни без заболева-

ний, творческая и социальная активность;

• увеличиваются доходы населения;

• сервис и комфортность жизни обеспечивают полноцен-

ные условия для самосовершенствования и творческого раз-

вития человека как личности;

7 - 4098

Глава 3

• подрастающее поколение, согласно принятым муници-

палитетами (городами и районами) правилам, становится

полноправным собственником наряду с работающим на-

селением и пенсионерами;

• население — хозяин и собственник территории, на ко-

торой оно проживает.

Разработана универсальная технология реализации этих целей,

которая меняет привычный механизм распределения и поступле-

ния финансовых средств на социальные нужды населения МО

только «сверху». Появляются источники их добывания на местном

уровне, доходы населения быстро растут и используются на нуж-

ды развития местной промышленности, сельского хозяйства, всего

хозяйственного комплекса. Последний перестраивается под соци-

альное обустройство граждан, создание необходимых рабочих мест,

использование муниципальной собственности для нужд местного

сообщества, которое определяет не только стратегию собственно-

го развития, но и принципиальные механизмы ее реализации.

Процесс разработки данной стратегии имеет ряд этапов.

Предплановый — а) изучаются предпосылки для стратегичес-

кого планирования хозяйственного развития. В основу кладутся

иные ценностные ориентации и установки — повышение каче-

ства жизни населения, укрепление его физического и нравствен-

ного здоровья, а структура местного хозяйства развивается исхо-

дя из этих ориентиров. В рамках стратегии разрабатываются тех-

нологии вовлечения разных категорий населения МО (через ряд

программ) в решение первоочередных задач территории; б) ре-

ализуются процедуры демократического принятия решения воп-

росов на местном уровне.

Первый этап — осуществляется диагностика социально-эконо-

мического положения МО, определяется состояние на сегодняш-

ний день: численность населения, состав, занятость, доходы, струк-

тура местного хозяйства, потребности и возможности роста и т.п.

Второй этап — изучаются стратегические альтернативы развития,

отвечающие интересам жителей. Решаются следующие вопросы:

а) как ускорить развитие местной экономики с учетом име-

ющейся ресурсной базы конкретного сообщества;

б) как осуществить выбор стратегии с учетом возможных

приобретений и потерь, плюсов и минусов от ее реализации;

в) как оценить уже существующие программы и проекты с

учетом новой стратегии.

Целеполагание в социальном менеджменте

Третий этап — из числа возможных альтернатив выбирается

стратегия развития и технологии ее реализации, которые позво-

ляют определить: а) достаточны ли ресурсы для достижения по-

ставленных целей; б) что нужно сделать, чтобы мобилизовать

имеющиеся ресурсы(использовать их более рационально) либо

найти недостающие.

На этом этапе показатели развития местного сообщества срав-

ниваются с общемировыми и национальными показателями (ми-

нимальный прожиточный уровень; общенациональная средне-

статистическая потребительская корзина; среднепланетарная

продолжительность жизни; степень экологической загрязненно-

сти; степень общественно-политической и духовно-патриотичес-

кой активности).

Четвертый этап — технологии действия. К ним относятся ре-

сурсы организации, основные модели организации и управления,

обеспечивающие стратегию развития МО с участием местных

органов власти, промышленно-финансовых групп, муниципаль-

ных менеджеров и всего населения МО.

В целом разработка концепции МО предполагает выделение

основных признаков МО, подробную характеристику экономи-

ческой жизни, местного хозяйства, рыночный анализ сообщества

и на этой основе определение механизмов развития.

В концепции не только предлагается программа социально-

экономического развития, но и уточняются функции социально-

го управления в МО, обосновываются количественные и каче-

ственные параметры материально-технических и финансовых

средств, необходимых для организации социальной защиты на-

селения, предлагаются перспективные меры в русле региональ-

ной социальной модели развития МО.

В концепции антикризисного развития МО представлены и

другие механизмы, прежде всего технология корпоративного уп-

равления муниципальным образованием.

Важнейшей стратегией, которая обеспечивает накопление по-

тенциала развития и выход из кризиса, являются управленческие

действия, направленные на рациональное использование эконо-

мических ресурсов, прежде всего финансовых, без которых все

остальные неэффективны. Основная концептуальная идея — от-

каз от политики быстрого наращивания государственного долга

и активное воздействие на уровень доходности реального секто-

ра экономики, ориентация на производство и удержание интел-

Глава 3

лектуальной ренты как ведущего механизма извлечения сверх-

прибыли и решающего фактора конкурентоспособности.

В целом стратегия антикризисного развития, отвечая на воп-

рос, каково основное направление выхода из системного кризиса

как каждого местного сообщества, так и общества в целом, утвер-

ждает корпоративный метод организации хозяйственной жизни.

Корпоративный метод хозяйствования характеризуется сба-

лансированным взаимодействием центральной власти и органов

местного самоуправления, рациональным распределением ресур-

сов, в том числе и финансовых, распоряжением и использовани-

ем собственности, прежде всего муниципальной, на основе со-

гласия и договора.

Как показывает мировой опыт, это магистральный путь выхо-

да из кризиса, который позволяет сделать большинство населе-

ния хозяевами средств производства, субъектами рынка.

Однако тот же мировой опыт свидетельствует, что совершен-

ствование федеральных и региональных программ развития —

это не достаточное условие, чтобы преодолеть кризис и выйти из

«учеников» в «учителя». Опыт Японии — яркое тому доказатель-

ство. Покупая, например, в США предприятия, японцы обычно не

меняют материально-техническое оснащение, технологию, пер-

сонал, но создают принципиально новую систему управления и

социальной организации, работы и обучения персонала и его мо-

тиваций к труду (пакеты социальных технологий). Используя

новые принципы управленческой и организационной культуры,

наращивая потенциал интеллектуальной деятельности, они в ко-

роткое время добиваются поразительных результатов в произво-

дительности труда и качестве продукции.

Решение этих вопросов во многом зависит от управленческо-

го интеллекта, под которым понимается способность субъекта

управления успешно реагировать на любую, особенно новую, си-

туацию путем быстрой корректировки поведения, выбора реше-

ний, ведущих к поставленной стратегической цели.

Такая способность приобретается и развивается человеком в

процессе обучения и самообразования, а следовательно, является

динамичной. Она может развиваться в результате повседневной

практики, которая выступает ее источником, побуждающим к

постоянному совершенствованию умственных способностей. Все

это предполагает основательную профессиональную подготовку,

гибкость и адаптивность мышления, обеспечивающие возмож-

100