Абаева Л.О. Стратегическое планирование: Практикум

Подождите немного. Документ загружается.

Harding & Pullein переименована в Whinney, Smith & Whinney.

1903 год – Элвин и Теодор Эрнст основали компанию Ernst &

Ernst в Кливленде (США).

1906 год – Артур вместе с братом Стенли основали компанию

Arthur Young в Чикаго.

1924 год – Компания Arthur Young объединяется с английской

компанией Broad Paterson & Co.

Компания Ernst & Ernst объединяется с Whinney, Smith & Whinney.

1939 год – Компания Томаса Кларксона объединяется с фирмой

Woods Gordon & Co, осваивая направление управленческого консульти-

рования.

1944 год – Clarkson Gordon & Company объединяется с компанией

Arthur Young & Co.

1979 год – Происходит формирование Ernst & Whinney, компания

входит в четверку крупнейших в мире бухгалтерских фирм.

Отделения компании Arthur Young в Европе объединяются с не-

сколькими крупными европейскими фирмами.

1989 год – Arthur Young осуществляет слияние с Ernst & Whinney.

Создается компания Ernst & Young («Эрнст энд Янг»).

2000 год – «Эрнст энд Янг» становится международной организа-

цией, имеющей офисы по всему миру.

В 2009 году исполняется 20 лет практике компании в России и Со-

дружестве Независимых Государств. В 1989 году компания стала пер-

вой международной фирмой по оказанию профессиональных услуг, на-

чавшей свою деятельность в России и СНГ. В настоящее время практи-

ка «Эрнст энд Янг» является самой многопрофильной в России и СНГ,

предоставляющей услуги в сфере аудита, бухгалтерского учёта, налого-

обложения и права и консультационного сопровождения сделок. Пер-

вый офис «Эрнст энд Янг» был открыт в Москве.

В течение 20 лет практика «Эрнст энд Янг» в России и СНГ значи-

тельно выросла – в 16 офисах компании в семи странах СНГ работают

более 3900 сотрудников. В настоящее время компания оказывает ком-

плексные аудиторские и консультационные услуги более чем 2000 кли-

ентов в СНГ.

В своем обращении к сотрудникам в Москве один из руководите-

лей компании, Карл Джоханссон, отметил: «Как и «Эрнст энд Янг» во

всем мире, мы стремимся к приобретению репутации ведущей фирмы

по оказанию профессиональных услуг, приносящей реальную пользу

своим клиентам. В минувшем году мы достигли значительных успехов

в развитии нашей деятельности по оказанию эффективных услуг кли-

ентам. Мы также стали свидетелями крупномасштабных изменений в

нашей фирме, которые будут продолжаться и в дальнейшем. Каждый из

нас должен проявлять гибкость и способность к адаптации по мере того,

как мы непрерывно совершенствуем нашу деятельность...

Благодарю каждого из вас за ваши усилия и усердный труд и наде-

юсь на продолжение совместной работы по развитию деятельности на-

шей фирмы в СНГ».

Этапы становления «Эрнст энд Янг» в России

1989 год – Открытие представительства «Эрнст энд Янг» в Моск-

ве. Начало аудиторских и налоговых проектов.

1992 год – Открытие представительства в Санкт-Петербурге.

1995 год – Начало работы подразделения по корпоративному фи-

нансированию. Увеличение персонала российской практики до 200 со-

трудников.

2000 год – Начало работы подразделения по оказанию юридиче-

ских услуг.

2002 год – Увеличение персонала российской практики до 350 со-

трудников. Объединение практик «Эрнст энд Янг» и «Артур Андерсен»

в России и СНГ. Увеличение персонала объединённой российской прак-

тики до 930 сотрудников. Открытие офиса в Новосибирске. Открытие

офиса в Южно-Сахалинске.

2003 год – Переезд более 1000 сотрудников московской практики

из офисов «Эрнст энд Янг» и «Артур Андерсен» в новый офис. Увели-

чение персонала российской практики до 1100 сотрудников.

2004 год – Открытие офиса в Екатеринбурге.

2007 год – Открытие офиса в Тольятти.

Ниже приведено программное заявление «Эрнст энд Янг» о целях

фирмы в мировом масштабе и сформулированы приоритетные на-

правления развития деятельности компании.

Программное заявление о целях «Эрнст энд Янг» в мировом мас-

штабе:

В мировом масштабе стратегия «Эрнст энд Янг» заключается в

следующем: приобрести репутацию ведущей фирмы по оказанию про-

фессиональных услуг, приносящей реальную пользу своим клиентам.

Для достижения этой цели мы должны придерживаться единых

стандартов высочайшего качества повсюду, где мы оказываем услуги

нашим клиентам. Наша общая приверженность обеспечению высо-

чайшего качества услуг является всеобъемлющим и основополагающим

принципом нашей деятельности во всемирном масштабе. Важнейшие

элементы нашей стратегии заключаются в следующем.

• Мы нацелены на развитие долгосрочных отношений с клиентами.

• Мы принимаем на работу, обучаем и стараемся удерживать у се-

бя лучших сотрудников с высокими интеллектуальными способностя-

ми, формируя у них творческий подход к решению деловых проблем и

выработке новых идей.

• Мы являемся проводниками передовых идей для отраслей и

предприятий, которые мы обслуживаем.

• Мы последовательно поддерживаем широкий спектр и потенциал

по оказанию услуг на всех обслуживаемых нами отраслевых и функ-

циональных рынках.

• Мы стремимся к постоянному повышению степени удовлетво-

рения клиентов качеством наших услуг.

• Мы координируем и интегрируем ресурсы нашей фирмы в ми-

ровом масштабе и в функциональном разрезе для содействия успеху

наших клиентов.

Приоритетные направления развития деятельности компании

• Дисциплина нашей деятельности – управление проектами таким

образом, чтобы обеспечить достижение целей нашей фирмы.

• Обслуживание клиентов – оперативное реагирование и своевре-

менное оказание услуг в сочетании с пониманием хозяйственной дея-

тельности и проблем клиентов.

• Развитие навыков руководства – проведение обучения и развитие

навыков руководства в фирме.

• Коллективизм – совместная работа для обеспечения реальной

пользы клиентам от наших услуг.

• Отраслевая специализация – использование отраслевого опыта

для обслуживания клиентов.

Для достижения наших целей в СНГ мы должны обеспечить

следующее:

• Дисциплина нашей деятельности - управление проектами таким

образом, чтобы обеспечить достижение целей нашей фирмы.

• Реализация – определение и контроль за выполнением плановых

показателей по реализации с полноценным участием всего состава ра-

бочих групп до уровня партнеров включительно.

• Смета – разработка сметы для каждого проекта и ее четкое дове-

дение до сведения сотрудников на всех уровнях.

• Утилизация – определение личных плановых показателей на

ежемесячной основе, повышение степени утилизации менеджеров.

• Чистые поступления по оплате – планирование и выполнение

проектов таким образом, чтобы обеспечить выполнение плановых пока-

зателей чистых поступлений по оплате.

• Движение денежных средств – оптимизация движения денежных

средств, полное понимание всех вопросов, связанных с движением де-

нежных средств и с платежами в существующих условиях, полное взаи-

мопонимание с клиентами относительно ожидаемых результатов.

Обслуживание клиентов

Наши услуги должны удовлетворять потребности клиентов благо-

даря следующим факторам.

• Соблюдение сроков и своевременность – личная заинтересован-

ность каждого сотрудника в оказании качественных услуг.

• Инициативность, а не пассивность – осознание проблем и пред-

видение целей клиентов, выдвижение новаторских идей.

• Понимание хозяйственной деятельности и особенностей культу-

ры клиентов – использование отраслевого и функционального опыта,

умение прислушиваться к проблемам клиентов.

• Реагирование – ориентация на клиента, быстрая реакция и свое-

временное выполнение работ.

• Постоянное совершенствование – решение проблем клиентов с

помощью передовых методов – постоянное стремление к сокращению

сроков, оптимизации стоимости и повышению качества наших услуг.

• Отношения с клиентами – установление и развитие взаимоотно-

шений с ключевыми представителями руководства клиентов.

• Взаимодействие – связь и общение как с клиентами, так и в рам-

ках нашего коллектива. Документирование предлагаемых клиентам ре-

шений.

Коллективизм

Развитие и поддержание позитивной атмосферы коллективной ра-

боты по оказанию эффективных услуг нашим клиентам.

• Взаимодействие – ответственность за установление и поддержа-

ние взаимодействия друг с другом, в частности – между отделами и раз-

личными офисами.

• Ответственность – осознание индивидуальной ответственности

каждого за успех деятельности всего коллектива, стремление к взаим-

ной поддержке и содействию.

• Позитивное отношение – поддержание позитивного отношения к

коллегам, нашей фирме, клиентам и своей работе. Позитивность – обя-

зательная характеристика всех отношений и взаимодействия.

Развитие руководящих навыков

Развитие руководящих навыков и профессиональных возможно-

стей для работы в существующих условиях.

• Индивидуальный подход – выбор конкретных программ профес-

сиональной подготовки.

• Обучение – разработка обучения с целью развития руководящих

навыков.

• Передача знаний – передача опыта и практических навыков ме-

стному персоналу.

Отраслевая специализация

Интеграция услуг и развитие услуг в конкретных отраслях.

• Отраслевая специализация – энергетика, финансовый сектор,

промышленное производство, телекоммуникации, высокие технологии,

товары широкого потребления, транспорт.

• Ведущее положение в различных отраслях – приобретение репута-

ции лидера в различных отраслях на местных и международных рынках.

• Положение на местных и региональных рынках – поиск и нала-

живание связей с предприятиями, компаниями и лицами, представляю-

щими приоритетные для нас отрасли.

В 2008 году компания «Эрнст энд Янг» заняла 51-е место в пре-

стижном списке журнала «Fortune TOP 100». Оценка 100 лучших фирм

проводилась по следующим критериям: порядок найма на работу, пси-

хологическая атмосфера, возможность совмещения работы и личной

жизни, финансовая помощь.

«Эрнст энд Янг» создала специальный департамент, призванный

разрабатывать и реализовывать меры, направленные на обеспечение оп-

тимального баланса между личным и рабочим временем. В компании

введен гибкий график работы и свободная форма одежды. В настоящее

время более 135 000 служащих следуют этому стандарту работы, что

позволяет им достичь определенного успеха в карьере.

Вопросы и задания

1. Сформулируйте стратегическую цель компании «Эрнст энд Янг».

2. Постройте дерево целей фирмы.

3. В чем заключаются конкурентные преимущества «Эрнст энд

Янг»?

4. Проведите критический анализ стратегических установок ком-

пании по достижению целей.

5. Сформулируйте основные критерии целеполагания. Насколько

цели «Эрнст энд Янг» соответствуют этим критериям?

Кейс № 3

«Вимм-Билль-Данн» против «Лебедянского»

На рынке напитков ежегодно умирают и рождаются новые проек-

ты. Постоянный поиск своего вектора развития особенно актуален для

российских гигантов – производителей соков. Это обусловлено непро-

стой конкурентной ситуацией на уже сложившемся, развитом соковом

рынке. В кейсе описываются ключевые параметры этого российского

рынка, а также приводятся данные, характеризующие другие, смежные

с соковым сегменты рынков безалкогольных, слабоалкогольных напит-

ков и детского питания. Насколько оправдана диверсификация бизнеса?

Какие именно факторы спроса на каждом из перечисленных сегментов

должны быть учтены при принятии решения о реализации нового про-

екта? Какую роль здесь играет конкуренция? От чего зависит успех или

провал нового проекта? Во всех этих вопросах предстоит разобраться,

рассмотрев конкретные примеры проектов и идей, которые реа-

лизовывали или собираются реализовать компании – лидеры российско-

го сокового рынка.

СИТУАЦИЯ НА РЫНКЕ COKOB

С начала 90-х гг. XX в. российский рынок соков переживает бур-

ный рост. Именно тогда были созданы компании, которые в даль-

нейшем стали лидерами рынка – «Вимм-Билль-Данн Продукты пита-

ния» (1992 г.), «Мултон» (1995 г.), «Нидан» (1998 г.), «Троя-Ультра»

(1998 г.). Такой крупный игрок нынешнего сокового рынка, как ОАО

«Лебедянский», был открыт еще в 1967 г. в Липецкой области как кон-

сервный завод Министерства плодоовощного хозяйства СССР, а в 1992 г.

он был преобразован в открытое акционерное общество.

Кризис 1998 г. внес определенные коррективы в развитие рынка:

иностранные производители покинули его, что дало возможность рос-

сийским компаниям укрепить свои позиции. Но снижение активности

иностранных конкурентов стало только временной тенденцией, в со-

временных условиях иностранные производители как никогда заин-

тересованы в активном участии в развитии российского потребитель-

ского рынка. Прежде всего эта тенденция связана с ростом доходов на-

селения.

Темпы роста сокового рынка, начиная с 2000 г., составляли около

20% в год, однако в последнее время несколько снизились, но сам ры-

нок по-прежнему продолжает расти. Пик развития этого рынка пришел-

ся на 2000–2001 гг., в 2005 г. по сравнению с 2004 г. наблюдался лишь

9%-ный рост. По прогнозам, этот темп сохранится на уровне 10% бла-

годаря появлению на рынке новых продуктов, интерес к которым про-

являют российские потребители.

Несмотря на то, что на рынке представлено большое количество

игроков, лидирующие позиции занимают четыре основных произво-

дителя: «Вимм-Билль-Данн Продукты питания» («Любимый сад», «J7»,

«Rio Grande», «100% Gold»), ЗАО «Мултон» («Добрый», «Дары лета»,

«Нико», «Rich»), ООО «Нидан» («Да!», «Чемпион», «Моя семья»), ОАО

«Лебедянский» («Фруктовый сад», «Я», «Тонус»). Им принадлежит 75%

всего сокового рынка.

Таблица 1

Доли рынка основных производителей соковой продукции

по показателям объемов продаж (в %): 2001–2005 гг.

Производитель 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.

ОАО «Лебедянский» 12,9 18,2 20,6 20,9 22,1

ЗАО «Мултон» 22,1 22,2 21.1 20,2 19,7

ООО «Нидан» 11,7 13,8 14,6 15,7 16,7

Компания «Вимм-Билль-Данн» 21,8 21,7 19,6 17,9 16,5

000 «Троя-Ультра» 1,1 1,4 1,9 2,8 2,8

Eckes AG - 0,3 0,3 0,3 0,3

ОАО «Останкинский» 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2

ООО «Марли» - 0,2 0,2 0,2 0,2

ЗАО «Coca-Cola Refreshments» 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1

ЗАО «Бородинский» 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1

Parmalat SpA 2,2 3,1 - - -

ОАО «Белгородский молкомбинат» 0,4 - - - -

Другие 27,3 18,5 21,1 21,7 21,3

Итого 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

На рынке соков сформировалось несколько ценовых сегментов,

характеризующих покупателей по их покупательной способности. Оп-

ределились средний, низкий и премиальный (см. табл. 2) сегменты, ка-

ждый из которых объединяет в себе продукты определенной ценовой

категории.

Соковая продукция отличается большим разнообразием вкусов,

упаковок, брэндов. В период становления на рынке в первую очередь

появились яблочный, апельсиновый, ананасовый и мультифруктовый

соки. Они и сегодня занимают лидирующие позиции. Теперь произво-

дители стали создавать новые, неизвестные ранее вкусы.

Таблица 2

Доли (в %) отдельных ценовых сегментов

на российском рынке соковой продукции

Ценовой сегмент Доля на российском рынке Марки соков

Низкий

(менее 24 руб./л)

33,7 «Чемпион», «Моя семья»,

«Дары лета»

Средний

(24-38 руб./л)

36,9 «Добрый», «Фруктовый

сад», «Rich»

Премиальный

(более 38 руб./л)

29,4 «J7», «100% Gold»

Немаловажной здесь является и такая характеристика, как формат

упаковки. Соки выпускаются в различных упаковках: от РЕТ-упаковок

емкостью 0,25 л до стеклянных бутылок различной емкости. Вид упа-

ковки, помимо всего прочего, также определяет принадлежность про-

дукта к тому или иному ценовому сегменту: так, соки в стеклянных бу-

тылках продаются по цене в несколько раз выше средней и, следова-

тельно, относятся к премиальному сегменту.

Замедление роста рынка увеличивает соперничество и отсекает

слабых конкурентов. Вместе с тем и крупным игрокам добиться роста

продаж становится все труднее и труднее. Так, «Вимм-Билль-Данн»

(ВБД), несмотря на очень активную маркетинговую стратегию, увели-

чила в 2005 г. объем продаж соковой продукции в денежном выражении

лишь на 0,7%. Оборот же компании за этот период составил $1,4 млрд.

Идея диверсифицировать бизнес не является чем-то абсолютно

новым для соковых гигантов. Та же ВБД является лидером по производ-

ству молочных продуктов. Но показатели рентабельности молочного

рынка значительно отстают от рентабельности сокового рынка (25 и

40% соответственно). Кроме того, не слишком высоко оценивается по-

тенциал роста молочного рынка. Потребление молока и молочных про-

дуктов, например в молодежной среде, не слишком популярно.

Поиск сфер расширения деятельности иногда ведет к воплощению

весьма экзотических идей. Так, совладельцы ВБД Давид Якобашвили,

Сергей Пластинин и Гавриил Юшваев в начале 2004 г. вложили $30 млн

в производство специальных капюшонов, которые защищают людей от

ядовитых газов. «По статистике, около 80% смертей при пожарах про-

исходит от отравления, поэтому мы решили уделить внимание разра-

ботке индивидуальных средств спасения», – объяснял свое вложение

капиталов Д. Якобашвили.

«Лебедянский» в начале 2004 г. решил заработать на коктейлях и

запустил брэнд «Trax». По прогнозам маркетингового агентства «Бизнес

Аналитика», объем рынка слабоалкогольных коктейлей в 2004 г. дол-

жен был увеличиться не менее чем на 30%, тогда как рост сокового

ожидался на уровне 15%. Было разработано 15 вкусов коктейля. Про-

дукт предназначался потребителям из низкого ценового сегмента, его

средняя цена – 18 руб. Во втором полугодии ежемесячный оборот ново-

го коктейля достиг $1 млн. Однако руководство компании выразило не-

довольство тем, что к сентябрю напиток завоевал только 0,8% рынка.

Опасения по поводу убыточности проекта заставили производителя

поднять цену до 25 руб. Это в совокупности с сокращением расходов на

рекламу привело к снижению продаж.

В результате проект был признан убыточным и через год после

старта закрыт. Председатель Совета директоров «Лебедянского» Юрий

Борцов признался, что «Лебедянский» потерял на «Trax» 10 млн.

В начале 2006 г. «Лебедянский» решил заняться кислородными

коктейлями. Недавно была приобретена за $1 млн технология про-

изводства таких коктейлей, а сам продукт, по словам руководителя но-

вого проекта Яны Штерн, выглядит следующим образом: «Упаковка ки-

слородного коктейля содержит небольшой газовый баллон и 16 пакети-

ков специальной смеси, которая легко разводится в небольшом количе-

стве воды». Позиционировать свой коктейль «Лебедянский» будет в

премиальном ценовом сегменте: от 280 до 320 руб. за упаковку. Вскоре

у продукта появится и брэнд, сейчас разрабатываются фирменный стиль

продукта и кампания по его продвижению. А продвигать кислородный

коктейль «Лебедянский» планирует не только через продуктовые мага-

зины и аптечные сети, но и через врачей.

По мнению аналитика ФК «Уралсиб» Марата Ибрагимова, «про-

изводство детского питания – самая быстрорастущая ниша среди всех

сегментов продовольственного рынка».

По его оценкам, рынок детского питания растет в среднем на 30%

в год, а валовая рентабельность этого бизнеса достигает 40%. Уча-

стники рынка детского питания оценивают его емкость в $200-350 млн.

«Этим объясняется высокий интерес к производству детских продуктов

со стороны инвесторов», – считает М. Ибрагимов.

По его словам, на высокорентабельный рынок детского питания

устремилось большинство производителей, включая «Вимм-Билль-

Данн». Пока на детское питание в ВБД приходится 6% от выручки, но в

холдинге ожидают увеличения продаж в этом сегменте в несколько раз

в ближайшие годы, говорит представитель ВБД Марина Каган.

О своих планах по завоеванию лидирующих позиций на рынке

детского питания объявил недавно «Лебедянский», производящий дет-

ские фруктовые соки и пюре под брэндом «Фрутто-няня». В 2004 г. на

детское питание приходилось около 7% выручки предприятия, по ито-

гам первого полугодия 2005 г. этот показатель достиг 10%, а в ближай-

шие два-три года планируется довести его до 15%. По словам пред-

ставителя «Лебедянского» Александра Костикова, «Фрутто-няня» явля-

ется лидером по росту продаж в портфеле брэндов «Лебедянского»: в

первом полугодии 2005 г. продажи детского питания выросли на 83%

(до $25 млн) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, то-

гда как в целом выручка компании увеличилась на 37% в денежном вы-

ражении. «Мы хотим стать лидерами в этом сегменте», – надеется Кос-

тиков. В конце 2005 г. в продаже появилось мясное пюре под маркой

«Фрутто-няня». Консервы по заказу «Лебедянского» производят на нов-

городском предприятии «Старорусский мясной двор». Консервы пози-

ционируются в среднем ценовом сегменте и стоят в рознице около

30 руб. за 95-граммовую банку, продукция рассчитана на малышей в

возрасте от шести месяцев. «Мы хотим вывести всю линейку продукции

в сегменте детского питания под зонтичным брэндом «Фрутто-няня», –

поясняет Я. Штерн, менеджер проекта.

Вывод зонтичного брэнда – путь, по которому идут большинство

производителей детского питания.

Компания «Юнимилк», один из лидеров молочного рынка, произ-

водит детское молочное питание под брэндом «Тема» в Петербурге,

Волгограде, Новосибирске, Кемерове и Самаре, проектирует цех дет-

ского питания на новом заводе в Ростове-на-Дону. По мнению совла-

дельца «Юнимилка» Андрей Бесхмельницкого, для этого сегмента

очень важна полная ассортиментная линейка, поэтому в апреле 2006 г.

компания стала дистрибьютором Тихорецкого мясокомбината – круп-

нейшего и лучшего в стране производителя мясного пюре для детей.

Сейчас продукция Тихорецкого мясокомбината выпускается под брэн-

дом «Тема». В ближайшее время начнется выпуск детских соков и

фруктовых пюре.

Сегмент мясного пюре для детей вырос в 2004 г. на 12%, в 2005 г. –

на 15%, на ближайшую перспективу эксперты предрекают еще больший

рост.

Компания «Нутритек» (молочные смеси, каши и продукты при-

корма, фруктовые пюре и соки, вода для детей), самый крупный про-

изводитель детского питания в СНГ и странах Балтии, также рассматри-

вает возможность выпуска мясных пюре для детей.

Рынок бутилированной воды имеет очень хорошие показатели

рентабельности – 60-70%, он переживает интенсивный рост, и ожидает-

ся, что этот рынок будет продолжать расти на 20% ежегодно. Рынок бу-

тилированной воды постоянно пополняется новыми участниками, как

местными, так и иностранными. Поскольку на этом рынке нет ярко вы-

раженных лидеров, устойчивых брэндов, то он становится интересным

как для иностранных производителей, так и для лидеров других суб-

рынков. Растущий рынок привлекает крупные корпорации, они стре-

мятся приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций

в притягательных отраслях. Данная тенденция стала особенно актуаль-

ной в последние годы. Так, например, еще в 2003 г. компания «Вимм-

Билль-Данн» выпустила воду под своим собственным брэндом «Запо-

ведник», который занимает в настоящее время 0,3% рынка в стоимост-

ном выражении. А в 2005 г. компания приобрела Ессентукский завод

минеральных вод и теперь ей принадлежит известный с советских вре-

мен брэнд «Ессентуки». Основной конкурент компании «Вимм-Билль-

Данн», ОАО «Лебедянский» (выручка за 9 месяцев 2005 г. по МФСО –

$378 млн), заключило в 2005 г. договор на дистрибьюцию брэнда «Ар-

хыз» и одновременно начало производство своего собственного бренда

«Липецкий бювет».