Абаева Л.О. Стратегическое планирование: Практикум

Подождите немного. Документ загружается.

• Обратить внимание на первой стадии разработки плана на ана-

лиз внешней среды и внутренних возможностей предприятия.

• Обратить внимание на этапе согласования на функциональные

стратегии и бизнес-проекты, на внутренние возможности и рыночный

спрос.

• Рассмотреть понятия базовой стратегии и стратегических аль-

тернатив.

• Пояснить, как осуществляется контроль выполнения плана и по

каким критериям производится оценка эффективности реализации вы-

бранной стратегии.

В процессе занятия обсудить следующие вопросы:

1. Влияют ли на «контур стратегического планирования»:

• форма собственности предприятия;

• тип (специализированное производство, диверсифицированное);

• отраслевая принадлежность;

• размеры;

• система управления;

2. Рассмотреть, какие существуют временные границы стратегиче-

ских планов для разных субъектов (предприятие, отрасль, город, реги-

он) и видов предпринимательской деятельности.

Практическое занятие 2

Стратегический анализ деятельности предприятия

Цель: рассмотреть факторы внешней окружающей среды и внут-

ренних возможностей.

Информация: Предприятие, осуществляя производственно-

хозяйственную деятельность, постоянно взаимодействует с внешней и

внутренней средой (рис. 2). Некоторые из факторов внутренней и внеш-

ней среды можно отнести к контролируемым, то есть поддающимся из-

менениям под воздействием определенных мероприятий, другие к не-

контролируемым.

Задание: Дайте характеристику контролируемых и неконтроли-

руемых факторов и назовите механизмы воздействия на них со стороны

руководства (менеджеров) предприятия. Проранжируйте и расставьте

приоритеты факторам внешней и внутренней среды. Назовите, какие

факторы можно количественно измерить.

Рис. 2. Взаимодействие предприятия с внешней

и внутренней средой

Выполнение задания по рабочему листу 1 – SWOT-анализ (При-

ложение 1). Проанализируйте состояние своего бизнеса, используя ин-

струмент SWOT-анализа. Проведите экспертную оценку сильных и сла-

бых сторон деятельности предприятия, благоприятных возможностей и

угроз внешней среды (балльная система оценки).

Внешняя среда Внутренняя среда

1. Покупатели

2. Коммерческие посредники

3. Конкуренты

4. Общественность

5. Рыночная инфраструктура

6. Органы государственного

управления и контроля

7. Прочие участники рыночных

отношений

1. Производственные подразде-

ления

2. НИОКР

3. Функциональные подразделе-

ния

4. Вспомогательные подразделе-

ния

Руководство/

менеджеры

Коммуникационная система

с внешней средой

Коммуникационная

система с внутренней средой

1. Реклама

2. Выставки (ярмарки)

3. Паблик рилейшинз

4. Ценовая политика

5. Товарная политика

6. Система товародвижения

7. Организация продаж

8. Сервисное обслуживание

1. Производственная стратегия

2. Обеспечение сырьем и мате-

риалами

3. Кадровая политика

4. Инновационная стратегия

5. Маркетинговая стратегия

6. Инвестиционная стратегия

7. Финансовая стратегия

Практическое занятие 3

Целеполагание. Определение ценностей высшего руководства

предприятия. Формулирование миссии предприятия.

Определение целей и задач предприятия

Цель: Рассмотреть последовательность разработки стратегическо-

го видения и миссии компании; определить цели и задачи развития

предприятия.

Информация: Стратегическое видение – это картина того «кто

мы, чем занимаемся, чего намерены достичь».

Миссия компании имеет управленческую ценность тогда, когда

она:

- формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные пла-

ны фирмы по дальнейшему развитию;

- снижает риск недальновидного управления и принятия необос-

нованных решений;

- выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к

хорошему выполнению работы;

- помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи,

цели и стремления подразделения (отдела), сочетать свою политику с

политикой и направлением развития всей компании;

- облегчает подготовку организации к будущему.

Формулирование миссии включает:

- анализ текущего положения дел;

- характеристику потребителей (сегмента рынка, на котором вы

работаете);

- описание предлагаемых вами продуктов и услуг;

- определение целей;

- описание философии компании (какие ценности и взгляды лежат

в основе вашего бизнеса) и общественного имиджа (как вы хотите вы-

глядеть в глазах общественности).

Установление целей переводит стратегическое видение и на-

правление развития компании в конкретные задачи.

Можно выделить следующие направления, в рамках которых

предприятия определяют свои цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоева-

ние лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка

предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с опре-

делением новых способов ведения бизнеса: организацией производства

новых товаров, освоением новых рынков, применением новых техно-

логий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, кото-

рое затрачивает на производство определенного количества продукции

меньше экономических ресурсов. Показатели производительности тру-

да, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.

Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели

относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспече-

ния ее стабильности.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно:

достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности и т. п.

6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия,

как правило, является результатом предпринимательского таланта и чу-

тья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной

перспективе можно только за счет организации эффективного менедж-

мента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдержи-

вает развитие российских предприятий.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с

сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты

труда, повышением квалификации, улучшением условий и мотивации

труда и т. д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство

западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориен-

тироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие обще-

признанных ценностей. Собственно с этим связаны введение понятия

«заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий по форми-

рованию благоприятного имиджа фирмы, забота о ненанесении ущерба

окружающей среде, охрана труда, социальная защита, организация от-

дыха и т. д.

Требования к качеству поставленных целей:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели

в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия

решений и оценки (контроля) хода работ.

2. Конкретный горизонт планирования представляет другую ха-

рактеристику эффективных целей. Следует не только определить, что

предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достиг-

нуты результаты. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования бо-

лее 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет), кратко-

срочные цели (обычно в пределах года). Долгосрочные цели имеют

обычно весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планиро-

вания, тем конкретнее должна быть выражена цель.

3. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоце-

нивающих возможности предприятия, может привести к катастрофиче-

ским последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей

блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их кор-

ректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и

внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуе-

мость целей.

5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимы-

ми и взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, направлен-

ные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению

другой. Неучет этого фактора ведет к возникновению конфликту между

подразделениями.

Положение о миссии – это видение вашей компании, вашего биз-

неса, ценностей, которые лежат в основе такого видения. Определив по-

ложение своей компании посредством SWOT-анализа, основные ценно-

сти высшего руководства, количественные и качественные цели Вы со-

ставите собственное положение о миссии.

Задание: Выполнение задания по рабочим листам 2-4 (Приложе-

ние 1).

Практическое занятие 4

Анализ продуктов и услуг. Сегментация потребителей.

Анализ потребителей

Цель: Ознакомиться с методикой оценки бизнеса.

Информация: При анализе бизнеса отправной точкой будут два

фактора:

• что Вы предлагаете (ассортимент продукции, виды услуг)?

• кто это покупает?

Взаимодействие этих факторов определяет, что существенно для

развития бизнеса.

1. Анализ продуктов и услуг

Составьте список продаваемых вами на рынке продуктов или

предлагаемых услуг. Структурируйте их в соответствии с требованиями

покупателей. Это позволит показать степень организованности процесса

предложения продуктов (услуг), т. е. видение своей компании. Цель –

добиться устойчивого конкурентного преимущества. Для этого требует-

ся привести в соответствие ваши предложения с нуждами потребителей.

Описание продуктов (услуг) позволяет оценить их и дать количе-

ственные характеристики. Эти характеристики помогут установить уни-

кальность Вашего продукта (услуги) и выявить, что делает его интерес-

ным для покупателя. Рейтинг сервисных услуг и цен – это относитель-

ные цифры, позволяющие сравнить ваши цены с ценами конкурентов на

сходные продукты (услуги).

2. Анализ потребителей

Цель данного анализа – найти потребителей, в глазах которых вы

сможете добиться постоянного преимущества перед конкурентами, по-

скольку ваши продукты лучше соответствуют их нуждам. Для этого вам

необходимо определить сегменты рынка или группы потребителей. Раз-

бив потребителей по категориям, вы можете идентифицировать их нуж-

ды и приспособить к ним свои продукты. Пример общих характеристик,

свойственных потребителям:

- тип компании (производители, дистрибьюторы, сервисные

фирмы и т. д.);

- наименование (производственные компании, банки, больницы и

т. д.);

- покупатели (крупные, мелкие и т. д.)

- покупаемые продукты (единичные, партии и т. д.);

- размеры компаний-покупателей (объем продаж, количество

филиалов и т. д.);

- местонахождение (локальное, национальное, международное).

Задача анализа потребителя может считаться решенной, если вы

сфокусировали свое понимание потребителя, дав его основные характе-

ристики.

Идентификация потенциальных потребителей требует аналитиче-

ской работы (это могут быть статистические справочники, бюллетени,

«желтые страницы» и т. д.).

При оценке бизнеса отправной точкой будет понимание своих по-

требителей и способности компании удовлетворить их.

Алгоритм анализа включает:

• описание продуктов и услуг, которые вы предлагаете;

• распределение их по группам;

• анализ качества, цен, послепродажного (сервисного) обслужи-

вания;

• анализ характеристики потребителей (сегментация рынка);

• определение количества потребителей в каждом сегменте (ре-

альных и потенциальных).

Задание: Выполнение задания по рабочим листам 5-7 (Приложе-

ние 1).

Практическое занятие 5

Выделение стратегических единиц бизнеса.

Анализ стратегических единиц бизнеса.

Структурный анализ конкурентного окружения

(модель 5 сил конкуренции)

Цель: Научиться выделять и оценивать стратегические единицы

бизнеса; проводить структурный анализ конкурентного окружения.

Информация: В основе выделения подразделений предприятия

лежит основанная на тех или иных принципах группировка его деятель-

ности. Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная

организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в

одном или нескольких сегментах целевого рынка. Идентификация стра-

тегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективно-

го выбора, однако был сформулирован ряд критериев их выделения:

1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг кли-

ентов и заказчиков.

2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет про-

изводственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снаб-

жение.

3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета при-

былей и убытков.

Стратегические единицы бизнеса были призваны стать централь-

ным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стра-

тегических программ на соответствующих рынках. Для этого они на-

делялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ре-

сурсами.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же

владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Та-

кой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от

портфеля ценных бумаг.

Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать

как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения,

объединяющие все виды деятельности по производству и реализации

какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать

навыки работы на конкретном рынке.

Задание: Выделить стратегические единицы бизнеса, оценить

привлекательность и перспективы развития каждой бизнес-единицы,

составить ранжированный список стратегических единиц бизнеса. Про-

вести структурный анализ конкурентного окружения, используя модель

5 сил конкуренции, предложенную М. Портером.

Выполнение задания по рабочим листам 8-10 (Приложение 1).

Практическое занятие 6

Определение ключевых факторов успеха развития бизнес-единицы.

Конкурентный анализ. Построение конкурентной карты.

Определение конкурентной дифференциации

(конкурентных преимуществ)

Цель: Научиться определять ключевые факторы успеха развития

стратегических бизнес-единиц и предприятия в целом; проводить кон-

курентный анализ; определять конкурентные преимущества.

Информация: Важный итог стратегического анализа – определе-

ние и последующий прогноз ключевых факторов успеха стратегических

единиц бизнеса и предприятия в целом.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех пред-

приятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает

возможность улучшить конкурентные позиции предприятия. Они зависят:

• от экономической и технической характеристики отрасли;

• от используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально

выделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия по ов-

ладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т. е. оп-

ределить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде

деятельности.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предпри-

ятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т. п. На

практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть ква-

лифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая

доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д. Ключевые

факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли. На-

пример, на стадии роста для отраслей, производящих промышленные

товары, важна технология, инновации, на стадии зрелости – маркетинг,

сервис. Для отраслей, выпускающих потребительские товары, на стадии

роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают

производственные проблемы.

Чтобы разработать стратегический план, необходимо знание своих

конкурентов. Только в этом случае вы сможете добиться конкурентных

преимуществ перед ними. Анализ конкурентов включает сбор инфор-

мации о них и ее оценку.

Конкурентный анализ проводится путем сравнения вашего про-

дукта по каждой стратегической единице бизнеса (СЕБ) и продукта,

предлагаемого конкурентом. Для наглядного сравнения вашей компа-

нии с конкурентами составляется конкурентная карта, которая позволя-

ет видеть ваше положение по отношению к конкурентам по следующим

параметрам – качество/сервис – цена.

Вертикальная ось карты описывает цену, горизонтальная – про-

дукт (услугу). В результате мы получаем оценку компании (бизнеса)

глазами потребителя. Эта оценка может быть высокой, средней и низкой.

Выигрыш в конкурентной борьбе достигается за счет того, на-

сколько уникальна ваша продукция в глазах потребителя, т. е. того, что

отличает ваш бизнес от бизнеса ваших конкурентов. Дифференциация –

это уникальность. Существуют четыре категории характеризующие диф-

ференциацию: качество продукта/услуги, сервис, пункт продажи, цена.

Дифференциация по качеству продукта/услуги

Дифференциация по качеству продукта означает, что потребитель

рассматривает ваш продукт в контексте продуктов, предлагаемых кон-

курентами, и находит его уникальным в том или ином отношении. Эта

уникальность может проявиться самым различным образом. Может

быть, выдающимися свойствами будет наделен ваш продукт. Может

быть, более эффектным будет его дизайн. Может быть, более долгим

окажется срок его службы. Может быть, это будет продукт высшего ка-

чества.

Вам при этом важно идентифицировать ту уникальность, которой

потребитель наделяет этот продукт со своей стороны, в том случае, ко-

гда такая уникальность является для потребителя ценной и важной.

Дифференциация по сервису

Ваша уникальность может заключаться в вашей способности дос-

тавки, в технической поддержке, услугам по установке, условиях пла-

тежа, предлагаемых гарантиях.

Опять-таки, как и в случае с дифференциацией продукта, вы

должны постараться идентифицировать ту уникальность, которую по-

требитель приписывает вашему сервису, и то, чем она для него ценна.

Дифференциация пункта продаж

Пункт продаж – это место общения с вашим потребителем. Это

комплекс того, как потребитель покупает ваш продукт. Дифференциа-

ция относительно пункта продаж часто подразумевает доступность и

наличие продукта в том или ином пункте. В пункте продажи потреби-

тель может узнать о вас и купить ваши продукты.

Дифференциация относительно цены

Дифференциация относительно цены, как правило, является вопро-

сом нижнего и верхнего пределов ценовой шкалы. Вы можете обозна-

чить свое отличие, поскольку предлагаете продукт высшего качества по

высокой цене. Или потому, что предлагаете продукт равного качества по

цене более низкой, чем у ваших конкурентов. Считают ли потребители

ваши цены отличными от прочих и откликаются ли они вашу ценовую

политику? На этот вопрос вы должны найти ответ.

Сравнив себя с конкурентами, вы сможете убедиться, как потреби-

тель видит вашу уникальность. Это позволит вам лучше и успешнее

конкурировать.

Определив наиболее перспективные стратегические единицы биз-

неса, необходимо разработать стратегию их развития. Вам надо опреде-

лить, что отличает вас от конкурентов, т. е. произвести дифференциа-

цию продукта, сервисного обслуживания, пунктов продаж, цены.

Алгоритм по дифференциации продукта может быть следующим:

1. Найдите такую потребность вашего потенциального клиента,

которую можете удовлетворять только вы.

2. Сфокусируйтесь на этой потребности, т. е. обеспечьте ее необ-

ходимым продуктом (услугой).

3. Составьте простое и ясное сообщение для вашего потребителя

(рекламу).

Задание: Проведите анализ конкурентов. Составьте конкурентную

карту. Поясните, что отличает ваш бизнес от бизнеса конкурента. Опре-

делите конкурентную дифференциацию – по каждому конкуренту дайте

оценку по четырем позициям (продукт, сервис, пункты или точки про-

даж, цена) по отношению к вашему продукту (услуге).

Выполнение задания по рабочим листам 11-14 (Приложение 1).

Практическое занятие 7

Портфельный анализ.

Разработка стратегий для стратегических единиц бизнеса

Цель: Научиться анализировать позиции на рынке, ознакомиться с

портфельными методами разработки стратегии.

Информация: Для разработки стратегии необходимо знать целе-

вые сегменты рынка для каждой СЕБ. Чтобы рассчитать долю рынка,

необходимо ответить на три вопроса:

1. Каков общий объем продаж данного продукта за отчетный пе-

риод, например, за год?

2. Каков был объем ваших продаж в этой стратегической единице

бизнеса за тот же период времени?

3. Каков был объем продаж у самого крупного конкурента за тот

же период времени?

Сама по себе цифра объема продаж не является важным фактором

в расчете относительной доли рынка. Важнее ваше положение по отно-

шению к конкурентам. Для понимания вашего бизнеса необходимо за-

полнить матрицу «привлекательность бизнеса/доля рынка».