Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

ем стихии. Подробнее перечень и классификация причин, воздейству

ющих на финансовое состояние организации, представлены в гл. 5.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тен

денциях их изменения, отражающих функционирование и развитие

организации. Так, анализ показателей производительности труда, эф

фективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности про

изводства, финансового состояния или таких, как текучесть персона

ла, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут

характеризовать положение производственной организации относи

тельно наступления кризиса.

При этом величина и динамика показателей могут оцениваться и

относительно установленной рекомендуемой величины (допуски из

менений), и относительно их значений в последовательные промежут

ки времени.

Симптомом кризисного развития может быть, например, несоот

ветствие показателей закономерным соотношениям либо резкие сни

жения показателей в определенные временные интервалы. Однако не

всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее

кризису. Симптом — это только внешнее проявление начала «болез

ни» организации, но к самой «болезни» — кризису приводят причины

его возникновения.

Фактор кризиса — событие или зафиксированное состояние объек

та, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении

кризиса.

Таким образом, этапы возникновения кризиса можно представить

следующей цепочкой: причины → симптомы → факторы.

Например, в организации причинами кризиса могут быть финан

совоэкономические просчеты, общее положение экономики, низкая

квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Сим

птомы кризиса — появление первых признаков отрицательных тенден

ций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание

финансовых проблем и др., и тогда факторами кризиса будут сниже

ние качества продукции, нарушение технологической дисциплины,

рост и большая задолженность по кредитам и т.п.

К проблеме возникновения кризисов в организации следует под

ходить с системных позиций. Любая организация является целостной

системой, она состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компо

нентов и пр. При этом развитие организации, даже при ее количествен

ном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если,

конечно, она не ликвидируется.

1.1. Возникновение кризисов в организации

Глава 1. Кризис организации, причины возникновения, виды и последствия

Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться

либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии.

Различают статическую и динамическую устойчивость.

Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внеш

ними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внеш

ними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними

факторами, то внутренней.

В условиях централизованного управления экономикой устойчи

вость производственноэкономических структур достигалась, как пра

вило, за счет воздействия внешних управляющих решений, т.е. любые

или почти любые дестабилизационные процессы гасились извне. При

этом механизмы приведения системы в стабильное или квазистабиль

ное состояние могли быть самыми разными: это и дополнительная

экономическая поддержка, и замена директора, и корректировка пла

нов, и административная реорганизация производства, и др. В этом

случае устойчивость деятельности организации достигалась управле

нием извне, и кризис не наступал.

Однако это не означает, что проблема устойчивости не существо

вала. Она просто перемещалась на отраслевой, региональный и госу

дарственный уровни и всегда решалась сверху.

Все производимые ранее реформы касались прежде всего более

высоких уровней, т.е. государственных (региональных) и отраслевых.

Достаточно привести факты организации совнархозов, укрупнения

(разукрупнения) министерств, внедрения генеральных схем управле

ния. В настоящее время в условиях конкуренции проблема устойчи

вости стоит перед каждой организацией.

Итак, для того чтобы распознать кризис, необходимо своевремен

но обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о

возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средства

ми обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в орга

низации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния.

Их следует применять на всех этапах существования организации, по

скольку возможна ситуация, при которой она может оказаться в глу

боком кризисе на пике своего развития или при весьма благоприят

ной внешней экономической обстановке.

1.2. Кризис организации: его виды, фазы и последствия

Кризис — это крайнее обострение внутрипроизводственных и со

циальноэкономических отношений, а также отношений организации

с внешнеэкономической средой.

Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельно

сти организации как в период становления и развития, так и в период

стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада

и т.п.

Иногда кажется, что компании развиваются непредсказуемо, а зна

чит, управлять этим процессом невозможно. На самом деле их разви

тие закономерно: все они проходят определенные этапы жизненного

цикла.

Моделей жизненного цикла организаций придумано много. Но

при анализе роста российских компаний одной из самых полезных

оказывается модель американца А. Адизеса, который уподобил раз

витие организации развитию живого организма. Проблемы у ком

пании существуют на любом этапе, однако проблемы проблемам

рознь. Существуют так называемые болезни роста, которые сродни

детским инфекционным заболеваниям и с которыми фирма может

справиться сама, не прибегая к сильнодействующим средствам.

Например, «переболеть» на стадии младенчества фирмы нехваткой

оборотных средств даже полезно, поскольку вырабатывается имму

нитет против рискованных финансовых операций. Так, успех рос

сийской компании «Информтехника и связь», разработчика и про

изводителя современных систем связи, во многом обусловлен ос

торожной финансовой политикой на этом этапе. Кстати, «дочки»

крупных компаний, не испытывающие недостатка финансовых ре

сурсов, потом часто «болеют» и тяжким грузом висят на шее у «ро

дителя».

Другой тип корпоративных «болезней» — организационные пато

логии. Чаще всего сама компания справиться с ними уже не в состоя

нии, здесь требуется серьезное внешнее воздействие — приглашение

нового руководителя и консультантов, привлечение финансовых ре

сурсов для оздоровления. Иногда эти патологии внешне выглядят как

болезни роста, но наблюдаются на более поздних этапах жизненного

цикла.

Главное помнить, что всему свое время. Так, на этапе младенче

ства и в начале быстрого роста в большинстве компаний наем персо

нала происходит по «семейному» признаку — берут на работу преиму

щественно друзей и знакомых. И это неизбежно, поскольку на этой

стадии важны доверие, общий энтузиазм и готовность работать без

строгого разделения обязанностей. Однако, когда сотрудников ком

пании насчитывается более 100 человек, нужно нанимать профес

сионалов.

1.2. Кризис организации: его виды, фазы и последствия

Глава 1. Кризис организации, причины возникновения, виды и последствия

В целом переход к юности — очень ответственный период в жиз

ни компании. Именно в это время должен внедряться регулярный

менеджмент. В российских компаниях добиться этого не такто про

сто. Дело в том, что одним из элементов данного процесса должно

стать приглашение профессионального менеджера на должность ис

полнительного директора, которую до этого, как правило, занимает

создатель и хозяин компании. Он играет очень важную роль в жизни

фирмы, являясь автором бизнесидеи и нередко основным инвесто

ром. Но компании, созданные предпринимателями, с определенно

го момента должны управляться менеджерами. В России владельцы

часто «застревают» в менеджменте, что может погубить компанию.

Например, сходные проблемы привели к гибели успешную по нача

лу торговую фирму «Велес».

Чаще всего организационные патологии проявляются на нисходя

щей ветви жизненного цикла. Компании, занявшие в определенный

момент лидирующие позиции в отрасли, при неправильном управле

нии рискуют перейти в состояние «аристократизма» («мы самыеса

мые, нам ничего не грозит»), а потом увязнуть в рутине бюрократиза

ции. Такая участь, например, постигла компанию IВM на рубеже

1980—1990х гг. Ее рыночная капитализация упала более чем втрое, и

IВM оказалась перед лицом угрозы распада на более мелкие компа

нии, которые могли стать легкой добычей конкурентов.

Спасло компанию решение пригласить успешного антикризисного

менеджера. Неординарность решения состояла в том, что в IВM на про

тяжении десятков лет топпозиции занимали исключительно вос

питанники компании. А тут был приглашен человек со стороны, к

тому же никогда не работавший в сфере высоких технологий. Но имен

но он спас IВM. Он провел необходимые сокращения, разработал но

вую стратегию, изменил корпоративную культуру, и через три года

рыночная капитализация IBM была восстановлена. Таким образом,

на вопрос «Можно ли с нисходящей ветви вернуться к росту?» следует

ответить «да», если вовремя принять жесткие меры.

Однако история компании IBM наводит и на другой, не менее важ

ный вопрос: «А можно ли вообще избежать попадания на нисходящую

ветвь развития?»

На него тоже можно ответить утвердительно. Для этого требуется,

приблизившись к состоянию расцвета, задуматься о новой бизнесидее,

которая может стать основой перехода на следующий виток развития.

На Западе примеров такого рода множество, в России — единицы.

В качестве одного из них можно выделить стремление двух ведущих

операторов мобильной связи, Билайн и МТС, выйти в регионы и пред

ложить новые услуги.

Модель Адизеса позволяет yвидeть развитие российских компаний

еще в одном ракурсе. Приватизированные предприятия, на которых

начинаются реформы, попадают в ситуацию, когда этапы жизни раз

ных подразделений не совпадают. При этом руководство зачастую

пытается унифицировать управление подразделениями, создавая до

польнительные трудности в переходный период. Поэтому важно по

нимать необходимость постепенного выравнивания развития от

дельных частей компании. Одним словом, модель Адизеса может

служить полезным инструментом для анализа процессов, происходя

щих в реальных компаниях. Ею могут пользоваться как менеджеры,

которые должны решить, какие задачи управления наиболее актуаль

ны в данный момент, так и консультанты, приглашенные в компанию.

Для них навык диагностики этапа жизненного цикла особенно важен,

чтобы правильно выбрать «лекарство».

Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций,

которых когдалибо не коснулись кризисные ситуации в той или иной

мере.

Кризисные ситуации прежде всего выражаются в колебаниях объ

ема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолжен

ности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборот

ных средств и т. п., так как именно эти причины служат предпосылкой

неплатежеспособности организации.

До банкротства организации проходят ряд стадий: от эпизодиче

ской (временной) неспособности выполнять в полном объеме и свое

временно свои обязательства до длительной, от длительной до хрони

ческой неспособности, от хронической до кризисного и безнадежного

состояния, т.е. полного финансового банкротства.

Исследователи, рассматривая различные виды кризисов организа

ций, наибольшее внимание уделяют финансовому кризису организа

ций. Финансы, финансовые потоки — это как кровь (как носитель кис

лорода во все участки тела) у живого организма, обеспечивающая

жизнедеятельность всех органов.

Именно поэтому можно с определенной степенью условности (до

пущения) сравнить функционирование, «заболевание» и «лечение»

организаций с развитием человека, что можно проследить по модели,

представленной на рис. 1.1.

1.2. Кризис организации: его виды, фазы и последствия

Глава 1. Кризис организации, причины возникновения, виды и последствия

Рис. 1.1. Сравнение этапов жизнедеятельности организации и человека

Этапы жизнедеятельности

организации человека

Регистрация Рождение

Развитие, рост Развитие и взросление

Создание дочерних организаций Рождение детей

Появление признаков

неплатежеспособности,

финансовой неустойчивости

Проведение диагностики

на основе анализов состояния

человека, назначение лекарств

для предотвращения болезни

Финансовое оздоровление при

реализации намеченных мер

Выздоровление при

приеме лекарств

Ухудшение финансового

состояния, возникновение

хронической

неустойчивости

Обострение болезни,

ухудшение здоровья,

терапия не помогает

Сокращение нерентабельного

производства

Проведение хирургической

операции для спасения

Наступление кризисного

состояния

Реанимация

Ликвидация

Смерть

Возникновение болезней

Проведение анализа (диагности

ки) деятельности и определение

мер по восстановлению

устойчивости

В странах с развитой рыночной экономикой организации при при

знании их неплатежеспособными попадают в «черный список» — ре

естр неплатежеспособных организаций и их собственников со всеми

вытекающими последствиями: падением репутации, потерей партне

ров, невозможностью получать кредиты и отсрочки по оплате поста

вок и т.д. С недоверием также относятся и к собственникам этих орга

низаций, которые начинают новый бизнес.

Применительно к организации кризисы можно классифицировать

следующим образом:

 технологический (производственный), при возникновении ко

торого устаревшее оборудование и технология не позволяют вы

пускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что

приводит организацию к финансовым потерям;

 социальный (социальноуправленческий), возникающий в ре

зультате появления между работниками или их группами конф

ликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управ

ленческих конфликтов в аппарате управления и т.п. Указанные

конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к по

тере времени на самом производстве;

 финансовый, появляющийся в результате нерационального ис

пользования собственного капитала и заемных средств, неэф

фективного использования полученной прибыли, что влечет за

собой опять же финансовые проблемы организации;

 организационный, возникающий в результате несовершенства

производственной структуры управления и структуры аппарата

управления в организации, неэффективного распределения обя

занностей, прав, полномочий и ответственности между уровня

ми управления, подразделениями аппарата и внутри между ис

полнителями;

 информационный, являющийся следствием ситуации, в кото

рой получаемая информация не содержит данные об изменени

ях, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает

положение дел в самой организации. Все это вызывает возник

новение и увеличение различных видов потерь;

 кризис взаимодействия собственников организации между со

бой или с властью, противоречия в их интересах, что не позво

ляет проводить эффективную политику и в результате приносит

существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы достаточно тесно взаимосвязаны и,

как правило, отражаются на финансах организации.

Рассмотрим фазы возможного развития и преодоления кризисов в

организации.

1.2. Кризис организации: его виды, фазы и последствия

Глава 1. Кризис организации, причины возникновения, виды и последствия

Фаза I. Спад (снижение показателей, характеризующих результаты фи

нансовохозяйственной деятельности) изза внешних факторов рынка.

Фаза II. Дальнейшее ухудшение результатов деятельности под вли

янием внутренних причин в организации (без ухудшения внешних ус

ловий на рынке).

Фаза III. Депрессия — приспособление организации к новым ус

ловиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при условии

принятия первоочередных антикризисных мер).

Фаза IV. Восстановление финансового равновесия, оживление про

изводства — восстановление производства и реализации продукции до

предкризисного уровня.

Фаза V. Рост производства, ускорение экономического развития

организации, увеличение объемов продаж и реализации в краткосроч

ной перспективе.

Фаза VI. Поддержание нового экономического уровня развития

организации, ее устойчивости в длительной перспективе, создание ус

ловий для самофинансирования.

Один кризис может быть вызван другим или может наблюдаться

цепная реакция, когда один возникший кризис вызывает другой, а за

тем третий и т.д.

Опасность возникновения кризиса в организации существует все

гда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе посто

янный контроль с целью распознавания, прогнозирования и преду

преждения кризисных ситуаций.

Внутренними причинами возникновения кризиса в организации

могут быть диспропорции и нарушения равновесия между:

 отдельными группами собственных и заемных средств и их раз

мещением в основные и оборотные средства;

 объемом производства и объемом реализованной продукции;

 объемом реализации продукции и денежной составляющей вы

ручки;

 доходами и объемами краткосрочных займов;

 качеством продукции и ее ценой на рынке;

 ценой продукции и затратами на ее производство;

 уровнями технического оснащения анализируемой организации

и ее конкурентов;

 дебиторской и кредиторской задолженностями;

 объемами инвестиций и доходами по ним и т.п.

Некоторые из этих диспропорций можно представить графически.

Так, рис. 1.2 демонстрирует изменение во времени объема производ

ства продукции и объема ее реализации. На этой модели можно просле

дить возникновение симптомов кризиса в точке П и далее развитие кри

Тыс. руб.

Объем

производства

продукции

Объем

реализации

продукции

Предкризисные

симптомы

Затоваривание

Появление

кризисной

ситуации

T (время)КП

Тыс. руб.

Прибыль

Финансовый

рычаг

Краткосрочные

займы

Предкри

зисные

симптомы

Наступление

кризисной

ситуации

T (время)КП

1.2. Кризис организации: его виды, фазы и последствия

зисных явлений в точке К, которые возникают в результате снижения

объемов продаж и затоваривания складов готовой продукцией.

Рис. 1.2. Диспропорции между объемом производства

и реализацией продукции и возникновение кризиса

На рис. 1.3 и 1.4 можно проследить аналогичную тенденцию изме

нения во времени:

 прибыли и краткосрочных займов (см. рис. 1.3). По мере умень

шения финансового рычага возникают предкризисные симпто

мы, и точка пересечения рассматриваемых кривых свидетель

ствует о наступлении кризиса;

 рентабельности и удельного веса кредиторской задолженности

в балансе организации (см. рис. 1.4).

Рис. 1.3. Кризис и финансовый рычаг

Глава 1. Кризис организации, причины возникновения, виды и последствия

Рис. 1.4. Диспропорции между рентабельностью

и кредиторской задолженностью и возникновение кризиса

Снижение рентабельности и рост задолженности также приводят к

возникновению кризисной ситуации. По динамике изменения соот

ношения других показателей по возникающим симптомам можно ди

агностировать возможность появления кризиса.

При наступлении кризисных ситуаций необходимо иметь резервы

для их преодоления, а также владеть системой управления для осущест

вления деятельности организации в условиях наступившего кризиса.

Результаты наступившего кризиса могут быть различными.

Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние

кризиса и привести к восстановлению жизнеспособности организации

с целью ее сохранения. Может произойти обновление организации при

сохранении собственников и руководителей или реструктуризация

организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При

других условиях кризис может привести к полной ликвидации орга

низации или к смене собственника и перестройке процесса функцио

нирования организации.

Однако следует иметь в виду, что кризис в организации может при

вести не только к негативным последствиям, но и к позитивным, на

пример, к ослаблению кризиса, финансовому оздоровлению органи

зации (преодолению кризисного состояния), сохранению организации

как юридического лица, реструктуризации (переобразованию) орга

низации.

Главную роль в деле разрешения кризисных ситуаций в организа

циях должно взять на себя государство.

Рентабельность

Кредиторская

задолженность

в балансе

Предкри

зисные

симптомы

Наступление

кризисной

ситуации

T (время)КП