Зайцев А.К. Социальный конфликт

Подождите немного. Документ загружается.

Управление конфликтом

201

конфликта приводит к общему и согласованному приспособлению и кор-

ректировке действий оппонирующих сторон. И в такого рода гибких си-

стемах опасность разрушительного воздействия конфликтов на базовое

согласие минимизирована [Coser I956, 79].

Схема № 42

Соревновательный тип конфликта

(Tjosvold в Rahim 1989, 44).

Состязательная стратегия, как правило, сопровождается обострени-

ем конфликта. Симптомами этого выступают:

• Выясняется, что тема требуеткуда больше усилии, чем предполагалось;

• Члены группы повторяют один и тот же аргумент в поддержку своей

позиции;

• Люди слишком недооценивают последствий недостижения соглашения;

• Против аргументов используются угрозы;

• В группе ощущается нарастающая напряженность;

• Группа никуда не исчезает, но ее работа кажется лихорадочной;

• Используется обращение к персоналиям и личностные аргументы;

• Немедленная поляризация вокруг поднимаемых тем и возникновение

коалиций;

• Нарастание ненависти в обмене взглядами или уменьшение личных

контактов между членами группы;

• Саркастический смех илиюмор как форма разрядки напряженности;

• Жаркое противостояние вокруг ничего или по тривиальным поводам

[Folger 1984, 78].

202 Глава VI

Эта стратегия применяется в следующих обстоятельствах:

- когда необходимы быстрые, решительные действия, например в усло-

виях чрезвычайных обстоятельств;

- в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений типа

сокращения заработной платы, введения новых правил, дисциплинар-

ных ограничений;

- в жизненно важных для предприятия ситуациях, в тех случаях, когда бо-

лее сильная сторона осознает свою правоту;

- против социальных групп с деструктивным типом поведения.

Соответствует стратегии и перечень применяемых действий:

навязывание стратегий типа "выигрыш-проигрыш";

использование конкуренции;

- использование власти для принуждения с целью получения однознач-

ных результатов;

- требование подчинения.

По Фили, методы реализации данной стратегии как ориентированной на

результат "выигрьшьпроигрыш" следующие:

первый - использование власти;

второй - интеллектуальная или физическая сила используется для полу-

чения уступок от другого индивида или группы;

третий -провал ответного удара;

четвертый - использование правила большинства;

пятый - реализация правила меньшинства [Filley 1975,22].

При применении этой стратегии следует иметь в виду, что проигравшая

сторона, не имея возможностей решить собственные проблемы, может при-

бегнуть к различным формам скрытой и открытой конфликтности.

Эта стратегия эффективна в ситуациях, где одна ю конфликтующих групп,

например администрация, имеет значительную власть над работниками, про-

тивостоящей социальной группой.

Результат применения стратегии - "выигрыш-проигрыш", "проигрыш-

выигрыш" или "проигрыш-проигрыш", если сила сторон оказалась при-

мерно равной.

Проведенный анализ позволяет несколько по иному увидеть и приве-

денную выше схему Блейка-Томаса. Разместим в ней возможные страте-

гии и исходы (см. схему № 43).

Утверждается, что между процессуальными ценностями и ценностями

исхода (результата) конфликта может существовать три типа взаимоотно-

шений. Во-первых, сторона может сделать основной упор на результат за

счет процесса (результат оправдываег средства) или наоборот (например,

полное участие во всех решениях). Во-вторых, ценности процесса и исхода

могут усилить выбор определенной стратегии. В-третьих, ценности процес-

са и результата в смешении стратегий [Bomers & Peterson 1982,54].

Управление конфликтом

203

Схема № 43

Стратегии управления конфликтом и варианты исходов

Осмысливая имеющиеся стратегии разрешения конфликтов и приме-

няемые при этом методы, Лебедева предложила нижеследующую схему

(см. схему № 44).

Схема № 44

(Lebedeva 1992,6).

В реальной жизни методы и стратегии применяются комбинировано

при некоторой доминирующей линии.

Ван де Флиерт предложил классификацию из 16 методов по разреше-

нию межличностных конфликтов (напомним, что мы рассматриваем меж-

204

Глава VI

личностные конфликты как разновидность социальных). В основу пред-

лагаемой схемы положена показанная нами выше структура Блейка-То-

маса. Таблица стала многомерной (см. схему № 45).

Схема № 45

Многомерная шкала 16 методов по управлению

межличностными конфликтами

(vandeVliert 1990,75)

Для оценки адекватности применяемых в управлении конфликтом методов,

можно использовать предложенную КТомасом таблицу (см. таблицу № 20).

Фолгер предложил модель "идеального" процесса управления конф-

ликтом. В ней он видит следующие необходимые моменты:

1. Смягчение различий в позициях сторон в конфликте и установление леги-

тимности этих позиций и потребностей, которые они представляют.

2. Создание структуры для уменьшения дифференциации, что способству-

ет выработке идей и принятию разработанных с помощью этих идей

решений участниками конфликта.

3. Нейтрализацию или ликвидацию тех элементов климата, которые ухуд-

шают конфликт.

4. Продвижение гругатык разделяемой всеми точке зрения (или, по меньшей

мере, балансирование сил между участниками конфликта).

5. Предотвращение появления тем, связанных с "сохранением лица " (по-

рождающих негибкость и осложняющих конфликт).

Управление конфликтом

205

6. Поддержание оценки собственных действий среди членов конфликтую-

щей группы для осознания ими своего вклада в конфликтный цикл и умень-

шения непродуктивного поведения [Folger 1984,187].

Таблица № 20

Четыре стратегических целевых измерения роли менеджера

в управлении конфликтом

Стратегические

целевые

измерения

Специфические

неременные

исхода

Ситуационные

переменные, влияющие

на переменные исхода

Качество решения:

Ценность само-

стоятельного

решения

В какой степени

решение отвечает

проблемам каждой

стороны

Понимание менеджером

существа проблем каждой

стороны

Потребление ресурсов организации:

Стоимость про-

тивостояния

Временная про-

должительность

конфликта

Число вовлеченных людей,

в какой степени приоста-

новлена деятельность дру-

гих частей организации

Воздействие на индивидов:

Изменения в

человеческих

ресурсах значи-

мости сторон

Изменение в

удовлетворенно-

сти трудом участ-

вующих сторон

Стоимость замещения сто-

рон, уровни производитель-

ности труда, необходимое

разделение труда, стабиль-

ность процесса труда

Воздействие на взаимоотношения:

Изменения эф-

фективности

рабочих взаимо-

отношений меж-

ду сторонами

Изменения в сте-

пени сотрудниче-

ства рабочих

взаимоотношений

сторон

Взаимозависимость процес-

са труда, разделение менед-

жером ответственности за

подготовку решений с кон-

фликтующими сторонами

(см. Bomers & Peterson 1982, 148).

Для наглядного представления процесса управления социальным кон-

фликтом обычно разрабатьшаются карты движения конфликта. Ниже мы

206 Глава VI

приводим один из вариантов подобной карты, предложенной Бисно (см.

схему № 46).

Схема № 46

Карта динамики управления конфликтом

(Bisno 1988,62).

И еще одно важное соображение: эффективное управление социальным

конфликтом это не столько рациональное деяние, сколько искусство.

Конфликты нужно видеть,

чтобы они стали реальностью.

Р.Дарендорф

ГЛАВА СЕДЬМАЯ

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫХ

КОНФЛИКТОВ

Начнем с того, что в последующих трех главах мы будем анализиро-

вать конкретньгй, тип социального конфликта: забастовку. Наша позиция

управление социальным конфликтом в широком смысле этого термина.

Как начинается забастовка? Очевидно, что ее началу предшествуют

определенные события. Здесь мы можем провести некий водораздел меж-

ду конфликтами (забастовками) спонтанными и организованными.

Первые наиболее сложны для управления прежде всего из-за неявнос-

ти происходящего. Есть некие слабо фиксируемые события, разговоры,

действия, которые предшествуют открытому столкновению противобор-

ствующих сил. В выявлении этого мы видим содержание анализа nqjBbix

фаз конфликта.

Почему акцент фазу задается неким процессом, который еще требует

своей фиксации? Дело в очевидном для нас преобладании в настоящем и

ближайшем будущем спонтанных, "диких" конфликтов и забастовок,

у I Управление конфликтом на производстве сегодня - это в абсолютном

большинстве управление эмоциональными всплесками забастовок, где об

организованности можно говорить лишь как о возможном будущем, в луч-

шем случае выплавляющемся в опыте первых столкновений.

Кроме того, наилучший способ регулирования социального конфликта

- его предупреждение, так как усилий для предупреждения забастовки нуж-

но меньше, чем для ее приостановки. Сохраняет свою актуальность заме-

чание Боулдинга, что "самойкрупной проблемой в развитии институтов кон-

троля над конфликтом является умение выявить его как можно более "мо-

лодым" [Boulding 1962, 325].

Предупреждающее (профилактическое) управление заключается в уме-

1 предотвратить конфликт прежде, чем он разгорелся. "Труизмом явля-

ется утверждение, что наилучшим способом управления разрутдительным,

труднорегулируемым конфликтом является его предупреждение. Конечно,

208

Глава VII

нет оснований утверждать, что все конфликты предупреждаемы" [Deutsch

1994, 121].

Хаймс предложил стратегию предупреждения конфликта, которая мо-

жет быть в целом представлена следующими функционально взаимосвя-

занными шагами:

1. Создание общей объяснительной модели.

2. Согласование действующих ценностей первичных причинных инди-

каторов или предсказателей, определение и оценка любых новых фак-

торов, которые проявились со времени проведения первоначального

обследования.

3. Ввод текущих ценностей этих причинных переменных или предсказа-

телей в состав модели.

4. Изменение этих предсказателей сначала по одному, а затем в различных

комбинациях для определения возможных исходов [Himes 1980,155].

На этой основе им предложена схема развертывания стратегии пре-

дупреждения конфликта:

А Предваряющие действия: прием и расшифровка предупреждающих

сигналов.

Б Исследование, обеспечивающее, как минимум: (1) понимание причин

конфликта; (2) оценку опыта действий сравнимых групп в схожих об-

стоятельствах; (3) определение объема ресурсов, которые должны быть

использованы.

В Разработку программы предупреждающих действии: (1) уменьшение

воздействия причин (краткосрочные действия); (2) снятие причин (дол-

говременные действия) [Himes 1980, 155].

Далее в этой главе мы рассмотрим вопросы, относящиеся к действиям

сторон - сил конфликта на патентной фазе и фазе формирования конфлик-

та. Или, другими словами, действия сторон, предшествующие активной

стадии социального конфликта.

Начать следует со стратегических методов профилактики любого кон-

фликта. К стратегическим мы относим те, которые применяются управ-

ленцами как база для развития организации, для предупреждения дис-

функциональных конфликтов вообще. Направления действий могут быть

самыми разнообразными - от обогащения содержания труда до повсед-

невной разъяснительной работы, позволяющей поднять информирован-

ность работников о целях и каждодневной эффективности социальной

организации. Следует помнить и о позитивном опыте планирования соци-

ального развития. В этой связи обратим внимание на ряд моментов, свя-

занных с идеей планирования социального развития коллектива. Необ-

ходимость возрождения планирования социального развития в новых ус-

ловиях для нас совершенно очевидна. Коллективистский характер мыш-

ления, коллективистский менталитет работников игнорировать никому

Предупреждение социальных конфликтов

209

не удастся и уже не удалось. Американский же уровень индивидуализма

для работников предприятий России просто недостижим да и не нужен.

Более того, планирование социального развития следует рассматривать

как стратегию социальной организации в борьбе с возможными соци-

альными конфликтами всех уровней.

В условиях современной экономики и задач духовного строительства

неизмеримо возрастает роль человека. Данная закономерность, равно как

и всякая другая, выдвигает определённые требования к социальным орга-

низациям. Успешная реализация таких требований ускоряет прогресс

предприятия, снимает возможности острого социального конфликта; их

игнорирование-тормозит, замедляет, останавливает движение вперёд.

Человек главная производительная сила; чтобы управлять человеком,

надо в совершенстве знать его содержание, в чём и как он себя проявляет,

где находятся основные источники его резервов и как их использовать.

Увеличивается разнообразие деталей картины социальной действи-

тельности, существующей даже на отдельном предприятии, когда управ-

лять человеком можно лишь с учетом всей совокупности факторов, т.е.

зная, чего человек хочет (его потребности, ценностные ориентации, жиз-

ненные позиции); что человек может (его способности, знания, умения и

навыки, индивидуальные особенности), объективные условия его жизне-

деятельности и требования, предъявляемые целями его развития. В этом

плане вряд ли человека можно считать наиболее управляемым элементом

производства. Другое дело, что неизмеримы резервы, скрытые в челове-

ке и несомненна перспектива углубления отношений между людьми на

производстве с усилением значимости каждого отдельного индивида.

Первая, исходная задача социального планирования на предприятии - со-

здание условий для реализации творческих способностей человека, изыскание

социальных резервов повышения производительности труда, снижения себес-

тоимосги продукции, улучшения ее качества и надёжное™.

Социальная организация не может не влиять на качество рабочей силы,

подготовку ее в соответствии с собственными требованиями. Отсюда

вытекает вторая, социально-воспитательная функция планирования со-

циального развития коллектива предприятия.

Трегья задача планирования социального развития на предприятии - со-

здание оптимальных условий для удовлетворения материальных и духов-

ных потребностей работников.

При этом важно учитывать, что планирование социального развития

коллектива предприятия имеет две основные формы эффективности: соб-

ственно производственную (социально-экономическая эффективность) и

ориентированную на человека сего внепроизводственными потребнос-

тями. Отсюда различие экономического и социального эффекта: произ-

водственная сторона планирования социального развития может и долж-

на быть рассчитана в показателях экономической эффективности.

210

Глава VII

Реализация человеческихрезервов производства повышает экономич-

ность трудового коллектива, увеличивает его результативность. Влия-

ние воспитательного аспекта социального планирования зачастую опос-

редованно, не имеет стоимостной формы выражения, к тому же ряд Mqion-

риятий вообще ориентирован не на экономический эффект, а на духов-

ный рост человека.

Сточки зрения социального конфликта планирование социального

развития есть не что иное, как действия администрации, направленные на

опережение возможных событий. Лучшее управление не то, которое эф-

фективно регулирует уже возникшую ситуацию, а то, при котором этой

ситуации просто не возникает.

Сегодня, например, администрации предприятий всех форм собствен-

ности явно недостаточно использует общеорганизационные цели для обес-

печения однонаправленности действий членов коллектива. Речь идет о

миссиях организаций. Здесь уместно вспомнить притчу о трехработни-

ках, везущих камень на тачках. Когда их спросили, что они делают, пер-

вый ответил, что возит камни. Второй сообщил, что выполняет задание.

Третий же- "строю храм".

Есть врачи, которые просто лечат человека, а есть такие, которые вы-

полняют более обширную задачу,как, например, знаменитый МНТК "Мик-

рохирургии глаза", девизом которого его руководитель С.Федоров провоз-

гласил излечение 650 миллионов слепых людей на всем земном шаре.

Естественно, что мотивация работников в последнем случае, скажем

так, несколько отличается, как и результативность их труда.

Еще один "предупреждающий" метод-использование четких инструкций

сконкретнымитребованиямикработекаждого члена социальной организации.

Каждый человек, с первых своих действий, должен представлять уровень тре-

бований к его труду. Качество продукции, ее количество, линии функциональ-

ного и иерархического взаимодействия, источники получения необходимой

информации, полномочия и ответственность, технологические правила и про-

цедуры - все эти вопросы должны быть известны как работникам, так и от-

дельным первичным коллективам. В этом случае достигается куда более пол-

ное взаимодействие руководителей и их подчиненных, снимается немало ос-

нований для конфликтов.

Такую жероль выполняют бюрократические (в понимании M.Be6q)a)

процедуры деятельности, дополненные возможностями матричной или

проектной организации под вновь возникающие задачи.

В этом случае многие из возможныхконфликтов могут регулировать-

ся как согласованиями на более высоких уровнях иерархии, так и реали-

зацией новых идей в специально созданных для этой цели группах.

Особую роль играют вопросы вознаграждения за труд, организации

стимулирования труда. Работники, которые более активны и результа-