Захарова Т.И. Делопроизводство в кадровой службе

Подождите немного. Документ загружается.

нарушении не является препятствием к применению меры дисциплинар-

ного воздействия.

Приказ о наложении дисциплинарного взыскания

Приказ о наложении дисциплинарного взыскания, как правило,

также индивидуален, хотя имеется практика включения подобного

распорядительного действия в сложные приказы по личному составу и

даже приказы по основной деятельности, хотя это снижает

воспитательное значение подобных приказов и ограничивает гласность

принятых мер.

По структуре приказ о наложении дисциплинарного взыскания

состоит из вводной части (обоснования причины наложения

дисциплинарного взыскания с изложением существа нарушения, даты

его совершения, отягощающих или смягчающих обстоятельств) и

распорядительной части: вид дисциплинарного взыскания (объявить

выговор, сделать замечание и т.п.), фамилия, имя, отчество работника,

наименование должности (профессии, специальности), место работы,

вид и дата нарушения. Во всех случаях целесообразно проект приказа о

наложении дисциплинарного взыскания согласовывать с профсоюзным

органом. Дисциплинарное взыскание в форме увольнения

документируется приказом (распоряжением) о прекращении действия

трудового договора (контракта) с работником.

Следовательно, правовые действия, связанные с поощрением

работников за трудовые достижения и наложением дисциплинарных

взысканий за нарушения трудовой дисциплины, имеют сложившийся

стандартный характер в части оформляемых документов и процедур

доведения решений руководства до работников организации.

Аттестация персонала в организации

Э. Шайн писал, что «эффективный менеджер должен уделять

равное внимание двум направлениям своей деятельности:

взаимодействию с внешней седой и совершенствованию внутренней

среды организации. В этом смысле оценка способствует развитию

внутрифирменных отношений» . Поэтому повышение внимания к

проведению оценки персонала в настоящее время неслучайно.

Руководители таким образом стремятся к укреплению внутренних рядов

и в конечном счете к повышению устойчивости работы организации в

неблагоприятных экономических условиях.

Предметом оценки персонала в организациях могут быть такие

области, как содержание труда, результат труда, эффективность,

исполнение, личный вклад, личностные качества и многое другое. В

данном разделе мы будем рассматривать оценку как некое обобщенное

понятие, то есть не будем ограничиваться предметом оценки. Более

подробно на предмете оценки мы остановимся в разделе об оценке

менеджеров.

Для оценки персонала имеют значение прежде всего ее задачи,

цели, виды, методы, критерии и т. д. Поэтому сначала мы опишем

теоретические и методологические аспекты оценки, потом вкратце

остановимся на основных подходах к оценке персонала, а затем

рассмотрим наиболее часто встречающиеся методы.

Функции оценки персонала

Организации существуют для достижения стоящих перед ними

целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько

эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она

использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы

организации в целом, которая складывается, как уже отмечалось выше,

из эффективности использования каждого организационного ресурса, в

том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники

неодинаково выполняют свои производственные обязанности. И чтобы

провести дифференциацию, необходимо иметь единую систему

регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником

своих должностных функций.

Система оценки повышает эффективность управления

человеческими ресурсами организации через следующие функции,

которые условно могут быть разделены на две группы –

структурирующие, предполагающие достижение большей

определенности в выполнении работы как отдельными сотрудниками,

так и целыми подразделениями, и мотивирующие, позволяющие усилить

направленность сотрудников на лучшее выполнение их обязанностей:

1. Структурирующие функции.

Оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником.

Конечно, такая оценка может происходить чуть ли не каждый день.

Оценка как общее мероприятие, опирающееся на единые критерии

оценки, упорядочивает этот процесс, позволяет сотрудникам

сравнить свои успехи и недочеты с результатами своих коллег.

Изменение содержания выполняемых функций. Часто

проблемой является пересечение зон ответственности или наличие зон

"безответственности". Они часто являются почвой для конфликта

интересов между сотрудниками. Если оценка основывается на

предварительном анализе указанных проблем, то в результате эти зоны

могут быть устранены.

Доработка должностных инструкций. Ситуация с

должностными инструкциями в большинстве организаций "аховая".

Вместе с тем, наметившийся выход многих организаций на "белый"

рынок требует развития этого направления внутрифирменного

управления. Только должностная инструкция может стать юридически

достоверным документом для цивилизованного увольнения сотрудника.

И оценка, осуществленная совместно с подписанием должностной

инструкции, становится легальным инструментом для эффективного

управления организацией, так как в следующий раз на ее основе может

быть осуществлена объективная оценка трудовых "успехов" сотрудника.

Обоснованное изменение в оплате труда. Всем ясно, что качество

и количество выполненной работы должны быть отражены в оплате

труда. Уточнение критериев оценки может внести дополнительную

ясность в приоритеты руководства фирмы. Что важно для руководителя:

количество, качество, число обслуживаемых клиентов или

самостоятельность в принятии решений, то и может быть

пропорционально отражено в решениях аттестационной комиссии.

Объединение формальной и неформальной структур

организации. В популярной концепции партиципативного менеджмента

значительное внимание уделяется моральному поощрению. Если в

состав аттестационной комиссии включены неформальные лидеры

подразделения, ее решения обретают более реальную силу. Кроме того,

сами лидеры, удостоенные права наравне с руководством обсуждать

успехи того или иного сотрудника получают дополнительные очки как в

самооценке, так и оценке коллег. В этом отношении оценка может

считаться инструментом укрепления и объединения формальной и

неформальной структур организации.

2. Мотивирующие функции.

Повод для откровенного разговора о проблемах организации.

Оценка в общем должна включать оценку проблем организации со

стороны самих оцениваемых. Поэтому она может рассматриваться как

получение своего рода обратной связи со стороны рядовых сотрудников.

Они должны получить возможность высказаться, а общее мнение

коллектива не может не быть выслушано, услышано и учтено

руководством.

Создание конструктивного конфликта для активизации

внутреннего соревнования. Время уравниловки безвозвратно прошло

и разница в оплате труда может активно использоваться для

нацеливания сотрудников на максимальные результаты в работе.

Этот механизм может умело использоваться в организациях любого

профиля. В этом смысле оценка — "спусковой крючок" для запуска

указанного механизма.

Активизация мотивирующих факторов труда. «Согласно Ф.

Герцбергу только часть факторов ведет к повышению

удовлетворенности трудом». Среди них он выделил: признание заслуг,

делегирование ответственности, само содержание работы, достижение

высокого результата, продвижение по службе. Все они могут стать

результатами оценки и привести как к личной удовлетворенности

сотрудников, так и к усилению ориентации на успех.

Установление целей развития сотрудника. В процессе подготовки

оценки руководитель может предварительно обсудить с

сотрудником условия его дальнейшего карьерного роста. Если

сотруднику понятны его перспективы в организации, одно это

подключает дополнительный пласт его мотивации достижений. В

данном случае функция аттестационной комиссии состоит в

утверждении плана и условий развития каждого оцененного

сотрудника.

Из перечисленных выше функций видно, что процедура оценки

персонала имеет глубокие связи со всеми направлениями деятельности

управления персоналом, что еще раз подчеркивает ее важность для

организации и необходимость максимальной грамотности ее

проведения.

Цели оценки персонала

Аттестация персонала имеет следующие особо важные цели:

• Объективация работы сотрудника.

• Улучшение качество управления, которое достигается путем

периодических и систематических персональных оценок.

• Единство действий в управлении, так как единая система

оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут

соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

• Более эффективное использование потенциала. Коллектив

организации обладает потенциалом, который должен быть использован

по возможности лучшим образом.

• Повышение производительности, так как персональные

оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения

производительности существенно зависит от правильности

персональной оценки.

Задачи оценки персонала.

Аттестация дает возможность решить следующие задачи:

• Оценить потенциал для продвижения работника и снижения

риска выдвижения некомпетентных сотрудников.

• Снизить затраты на обучение.

• Поддерживать у сотрудников чувства справедливости и

повышать трудовую мотивацию.

• Организовывать обратную связь сотрудникам о качестве их

работы.

• Разрабатывать кадровые программы обучения и развития

персонала.

Виды оценки персонала

Виды оценок персонала следует различать по многим критериям,

которые используются в практике:

• В соответствии с критериями систематичности выделяют:

− системную оценку, осуществляемую путем всех важнейших

признаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ

измерения оценки) и бессистемную оценку, при которой оценивающему

лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса

оценки, критериев оценки.

• В соответствии с критериями регулярности различают:

− регулярные оценки, которые используются чаще всего

непрерывно, например, для определения размера вознаграждения.

Обычно такие непрерывные персональные оценки проводятся с

периодичностью раз в полгода, в год, в два года; и оценки,

обусловленные каким-то случаем, например, истечением

испытательного срока, перемещением и передвижением по службе,

мерами дисциплинарной ответственности, желанием получить справку-

характеристику с места работы, увольнением.

В зависимости от случая используются соответствующие

процессы вынесения оценки. Не рекомендуется использовать вместе

регулярные и обусловленные случаем оценки.

• В соответствии с критериями, применяемыми для оценки,

различают несколько видов персональных оценок:

− количественную оценку, связанную исключительно с

количественными показателями труда, для чего используется

достигнутый результат;

− качественную оценку, учитывающую качественные показатели

(деятельность по управлению, надежность, инициатива и т.д.);

− аналитическое оценивание, которое происходит при

суммировании оценок по всем критериям (используют

преимущественно в производственной практике).

Персональные оценки могут проводиться как с ведома, так и без

ведома оцениваемого, при этом не важно, объявлялось это или нет, а

также получил сотрудник результаты оценки или нет.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки

зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно,

поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки

персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных

уровня оценки:

Уровень оценки Периодич-

ность

Метод Возможности

использования

1. Повседневная

оценка професси-

ональной деятель-

ности (сильных и

слабых сторон)

Один раз в

день, один раз

в неделю

Анкетарование

по фактическим

действиям

Обсуждение

Обратная связь

с оцениваемым

с целью моди-

фикации поведе-

ния и обучения

2. Периодическая

оценка исполнения

обязанностей

Один раз в

полгода, год

Анкетирование

по фактическим

действиям и

результатам

труда

Интервью

Обсуждение

Определение

перспективы и

разработка

совместных

целей

3. Оценка потен-

циала

Разовая,

перманентная

Тестирование

Центр оценки

Построение

кадрового

прогноза,

планирование

карьеры

Тема 7. Документы о материальной и административной

ответственности

Процесс документирования учета и отчетности по кадрам

В процессе документирования учета и отчетности в кадровой

службе решается комплекс задач по целевой обработке

концентрированных массивов информации, отражающих многообразие

персональных данных по всем аспектам управления трудовым

коллективом. Стадии этого процесса, как правило, носят технический

или формально-логический характер и выполняются с использованием

трудоемкой традиционной (ручной) технологии или авто-

матизированными методами. При любой применяемой технологии

процесс включает в себя следующие стадии:

• формирование учетных массивов информации;

• обновление учетных массивов, внесение изменений и

дополнений в учетные персональные данные работников (ведение

учетных массивов);

• составление регламентированной отчетности по кадрам и

выдача справочной и справочно-аналитической информации по разовым

запросам.

Учетные массивы информации о работниках можно условно

разделить на первичные и вторичные. Первичные массивы содержат

исходные персональные данные, содержащиеся в трудовых книжках,

документах личного дела, приказах по личному составу и личной учет-

ной карточке Т-2. Вторичные массивы отражают повторяемые исходные

персональные данные, систематизированные по определенным

тематическим признакам.

Формирование учетных массивов информации

В основе формирования справочного картотечного учетного

аппарата лежит заполнение граф и зон традиционных или электронных

учетных карточек различных видов, а также внесение тех или иных

показателей в соответствующие журналы регистрации, книги учета,

алфавиты и т.д. Карточки заполняются на основании рассмотренных

выше документов, сопровождающих оформление трудовых

правоотношений граждан с учреждением, организацией или

предприятием, фирмой.

Унифицированная форма карточки № Т-2

Основным учетным документом, заполняемым на все категории

работников после приема их на работу, является личная карточка

унифицированной формы № Т-2, а для государственных служащих - №

Т-2ГС. Карточка является машиноориентированной и большинство

типовых персональных данных вводится в учетный автоматизированный

массив с помощью соответствующих кодов, что значительно сокращает

трудоемкость ввода. Формат карточки - A3 (2А4).

Для работников, на которых не распространяется порядок ведения

личных дел, карточка Т-2 в информационном отношении заменяет собой

личное дело и является первичным учетным документом. В остальных

случаях она вторична.

Карточка состоит из 4 страниц, на лицевой и оборотной стороне

которых располагаются тематические блоки, информационное

содержание которых отражает все необходимые для работы кадровой

службы персональные данные о сотруднике. Блоки имеют в зависимости

от содержания анкетную или табличную форму. В правой стороне

формы располагаются кодовые поля блоков, имеющих анкетную форму.

Информационное содержание табличных форм не кодируется.

Первая и вторая страницы формы Л Т-2 заполняются при

поступлении гражданина на работу и содержат блок общих сведений о

работнике: основные поисковые направления (номер карточки,

табельный номер работника, алфавит и т.п.), анкетно-биографические

данные, общее образование, образование по профессии (специальности),

динамику трудовой деятельности, стаж работы, состав семьи,

паспортные данные и т.п. Внесенные сведения заверяются росписью

руководителя кадровой службы и росписью гражданина.

Третья и четвертая страницы формы № Т-2 заполняются в

процессе работы гражданина в данной организации и включают зоны:

• сведения о воинском учете;

• прием на работу;

• назначения;

• перемещения;

• повышение квалификации;

• профессиональная переподготовка;

• аттестация;

• поощрения;

• награды;

• навыки работы (вне специальности);

• отпуска;

• отметка об увольнении.

В табличной части блока «Прием на работу, назначения,

перемещения» (копирующего записи в трудовой книжке) предусмотрена

роспись работника за каждую внесенную запись.

Личная карточка заполняется работником кадровой службы в

одном экземпляре. Записи вносятся без сокращений, разборчивым

почерком (при ручном заполнении). Номер карточки должен ставиться в

соответствии со штатно-должностной книгой, штатным формуляром или

штатным расписанием организации.

Личная карточка в электронной форме заполняется на экране

дисплея аналогичным образом. После заполнения изготовляется

бумажный экземпляр этой карточки, в котором ставятся необходимые

росписи. Бумажный экземпляр выполняет страховую функцию. Допол-

нения в карточку первоначально вносятся в электронный экземпляр, а

затем впечатываются с помощью принтера в бумажный страховой

экземпляр карточки.

Заполненные личные карточки систематизируются по

структурным подразделениям (или подведомственным учреждениям,

или старшинству должностей), а внутри - в порядке алфавита (фамилий)

сотрудников. В небольших организациях их целесообразно располагать

только в алфавитном порядке. Подобный способ систематизации

карточек даже при большом количестве работников позволяет быстро

найти нужную карточку. Страховые бумажные экземпляры электронных

карточек также располагаются в алфавитном порядке.

При увольнении сотрудника в его личной карточке делается

соответствующая запись, ставится роспись увольняющегося в

получении им трудовой книжки (подобная роспись ставится также в

журнале учета трудовых книжек), после чего карточка переставляется из

основной картотеки в картотеку уволенных сотрудников.

Виды вторичных учетных карточек и картотек

Помимо личной карточки формы № Т-2 в кадровой службе в

необходимых случаях заполняется ряд дополнительных вторичных

видов карточек, отражающих различные направления персонального

учета личного состава. Так, на научный и научно-педагогический

персонал, в том числе совместителей, заполняется учетная карточка

унифицированной формы № Т-4. На специалистов с высшим и

средним специальным образованием заполняются соответствующие

учетные карточки специалистов. Все указанные виды карточек

включают в себя как общие анкетные и квалификационные данные, так

и разделы, характеризующие перемещения сотрудника по службе,

повышение им квалификационного уровня. В картотеках карточки

расставляются по шифрам специальностей, а внутри - в порядке

алфавита (фамилий).

100

В крупных управленческих структурах ведется также

персональный учет руководящих и ответственных работников,

работников, владеющих иностранными языками, выезжающих в

загранкомандировки, награжденных правительственными наградами,

повышающих свою квалификацию и т.п. С этой целью заполняются

специальные учетные карточки, содержащие необходимые сведения о

сотруднике. Например, на лиц, занимающих руководящие и

ответственные должности, ведутся статистические карточки работника.

Указанные выше карточки группируются в одноименные

картотеки, в которых располагаются в порядке алфавита (фамилий) или

в другой последовательности в зависимости от удобства работы с

картотекой. В кадровых службах, использующих автоматизированную

технологию учета личного состава, эти карточки обычно имеют

электронную форму; иногда дополнительно формируются страховые

картотеки распечаток карточек на бумажном носителе.

Для получения данных о составе и сменяемости работников по

каждой отдельной должности и учета вакантных должностей ведутся

традиционные или электронные должностные карточки. Карточка

заполняется на каждую должность независимо от того, замещена она

работником или нет. В карточку заносятся данные о сотрудниках,

последовательно занимавших эту должность. Группировка карточек

осуществляется по структурным подразделениям или

подведомственным организациям, а внутри - по старшинству

должностей. Карточки на вакантные должности выделяются в

специальный раздел картотеки. В кадровых службах многих

организаций вместо должностной картотеки ведутся традиционные или

электронные штатно-должностные книги или штатные формуляры,

которые по своему назначению идентичны указанной картотеке.

Кроме перечисленных учетных форм в крупных организациях

кадровая служба ведет вспомогательную алфавитную картотеку

личных дел, необходимую для быстрого нахождения того или иного

дела. Алфавитная карточка заполняется на каждое личное дело и

включает в себя: фамилию, имя, отчество работника, номер личного

дела, дату заведения личного дела и т.д. Аналогичную форму имеет

контрольная карточка, в которой регистрируется выдача личного дела во

временное пользование. Часто алфавитная и контрольная карточки

объединяются в единую алфавитно-контрольную карточку.

Следовательно, в кадровой службе ведутся следующие виды

традиционных или электронных учетных картотек (учетного

аппарата), картотека личных карточек, статистическая картотека

руководящих и ответственных работников, картотека специалистов,

картотека научных работников, должностная картотека, алфавитная

картотека, контрольная картотека (или алфавитно-контрольная

картотека) и ряд картотек персонального учета в зависимости от

специфики организации.