Высоцкая Н.В. Трансформация предпринимательства в постсоветской России

Подождите немного. Документ загружается.

управленческих технологий, а также деятельность по применению техноло-

гий менеджмента должна происходить параллельно с отслеживанием тен-

денций в развитии этих технологий. В диссертации также обсуждается про-

блема измерения эффективности, критерии эффективности, их свойства.

Анализируются основные тенденции развития современного российского

менеджмента: повышение стоимости организационного капитала, разраста-

ние сетевых структур и усиление конкуренции между ними; усиление вни-

мания к «человеческому фактору» с профессиональными компетенциям и де-

структорами, клиентоориентированность, замещение конкуренции сотрудни-

чеством, межфирменная интеграция, виртуальная интеграция, формирование

«освобожденного менеджера», создание внутрикорпоративных услуг.

4. В диссертации дано определение управления корпоративными отноше-

ниями (CA-менеджмента), сформулирована его цель, задачи, функции. CA-

менеджмента – деятельность, направленная на формирование, поддержание и

развитие связей между компанией и ее стейкхолдерами с целью устойчивой

реализации миссии и достижения стратегических целей компании. Цель CA-

менеджмента – повышение капитализации и качества бизнеса за счет обеспе-

чения устойчивости реализации основных бизнес-процессов компании с по-

мощью основных, а также специфических функций CA-менеджмента (Табл.

. В диссертации проанализированы результаты «пилотного» обследования

управления корпоративными отношениями в компаниях в России, проведен-

ного Ассоциацией менеджеров России при участии автора диссертации.

Представлены эволюция моделей CA-менеджмента и формирование CA-

департамента; охарактеризованы профиль, объекты управления, роль, мето-

ды и технологии CA-менеджмента, проанализировано влияние сферы бизне-

са и размера компании на его деятельность. В диссертации приведен анализ

деятельности CA-департаментов в компаниях «SUN Interbrew» (Россия) и

Разработано автором совместно с И.И. Кибиной и В.А. Евсеевым в рамках проекта

«Управление корпоративными отношениями в российских компаниях: практики и моде-

ли» Ассоциации менеджеров России.

«Бритиш Американ Тобакко Россия». В работе показано, что менеджер по

корпоративным отношениям должен уметь осуществлять «сопряжение» уси-

лий различных функциональных подразделений компании для достижения

общей цели и решения общих задач. В стабильных внешних условиях внут-

ренние и внешние коммуникации компании постепенно становятся все более

отлаженными и требуют все меньше вмешательства CA-менеджеров. В этом

случае в СA-деятельности на первый план начинают выходить задачи, реше-

ние которых ориентировано на опережающее развитие и повышение конку-

рентоспособности. В турбулентной экономике управление корпоративными

отношениями компании скорее является деятельностью, направленной на

смягчение неблагоприятных для нее ситуаций, на «страхование» компании от

«несчастных случаев» и рисков, на поддержку других направлений деятель-

ности компании. Тем не менее, роль CA-департамента в структуре компании

возрастает и расширяется: он становится центром управления основными

коммуникациями компании как с внешними, так и с внутренними аудито-

риями, что позволяет говорить о дальнейшем развитии CA-менеджмента в

российской деловой среде.

5. В диссертации показана необходимость в России государственно-

частного партнерства (ГЧП): растет потребность в новых инфраструктурных

проектах, в финансовых обязательствах государства перед населением по

предоставлению общественных услуг, в финансировании обновления, под-

держания и эксплуатации инфраструктуры. ГЧП рассматривается как инсти-

туциональный и организационный альянс между государством и бизнесом на

стратегической договорной основе в целях частного обслуживания государ-

ственной инфраструктуры, реализации общественно значимых проектов и

программ или оказания других услуг. Для бизнеса ГЧП - это способ получить

надежную прибыль на объектах государственной собственности или при ока-

зании услуг, которые закреплены за государством. Каждая из сторон парт-

нерства вносит свой вклад в общий проект. Со стороны бизнеса таким вкла-

дом являются: финансовые ресурсы, профессиональный опыт, эффективное

Таблица 3

Задачи и функции департамента по управлению корпоративными отношениями

№ 1 2 3

Задачи

Участие в формировании

устойчивых и приемле-

мых для компании пра-

вил игры на рынке

Развитие внутрикорпоративных

отношений в компании и фор-

мирование эффективной ко-

мандной работы

Минимизация рисков ком-

пании и предотвращение

кризисных ситуаций

Обеспечение конструктивного диалога с

основными стейкхолдерами компании и

формирование репутации компании

Основные функции

- организация эффек-

тивного взаимодействия

с органами власти;

- взаимодействие с от-

раслевыми и межотрас-

левыми организациями и

союзами;

- обеспечение конст-

руктивных отношений с

конкурентами;

- обеспечение взаимо-

действия компании с ме-

ждународными регули-

рующими организация-

ми;

- координация деятель-

ности различных подраз-

делений компании и ока-

зание им содействия при

взаимодействии с регуля-

торами.

- формирование эффективных

каналов внутренних коммуни-

каций компании;

- управление информацион-

ными потоками компании, в том

числе с применением современ-

ных информационных техноло-

гий;

- развитие и совершенствова-

ние отношений менеджмента

компании с акционерами, сове-

том директоров и персоналом;

- создание развитой внутри

корпоративной среды с единым

набором ценностей и правил,

формирование единой корпора-

тивной культуры;

- содействие в управлении че-

ловеческими ресурсами;

- регламентация отношений и

формирование стандартов дея-

тельности компании.

- урегулирование неже-

лательных для компании

ситуаций, возникших в ре-

зультате действия властей,

конкурентов, СМИ или

иных внешних стейкхолде-

ров;

- осуществление мони-

торинга конкурентоспо-

собности, рыночной стои-

мости и репутации компа-

нии, а также факторов рис-

ка для бизнеса компании;

- предотвращение кон-

фликтных и кризисных си-

туаций внутри компании.

- установление и развитие связей с об-

щественностью;

- реализация корпоративных социаль-

ных проектов и программ;

- осуществление корпоративного пози-

ционирования;

- участие в работе с инвесторами, в том

числе с иностранными;

- участие в маркетинговой деятельно-

сти, в том числе формирование брэнда

компании и ее товаров (услуг);

- формирование позитивного имиджа

компании и ее высшего руководства и их

продвижение в релевантных кругах.

управление, гибкость и оперативность в принятии решений, способность к

новаторству и т. п., а также внедрение более эффективных методов рабо-

ты,совершенствование техники и технологий, развитие новых форм органи-

зации деятельности, создание новых бизнес-структур, в том числе с ино-

странным участием, налаживание эффективных кооперационных связей с

поставщиками и подрядчиками. В диссертации показаны основные признаки

проектов ГЧП, его объекты, способы формирования и развития, типология

контрактных форм, в том числе концессионных; история ГЧП, зарубежный

опыт и российская практика, основные тенденции развития ГЧП в России.

Выявлены мировые тенденции формирования государственно-частного

партнерства: расширение сферы применения механизмов ГЧП; проектное

финансирование проектов; государственное регулирование ГЧП; переход от

государственно-частного партнерства в отраслевых сферах к межотрасле-

вым; нефиксированные сроки концессий. Выяснено, что основными причи-

нами, сдерживающими развитие ГЧП в России являются следующие: отсут-

ствие унифицированной системы управления проектами ГЧП; основа парт-

нерства — производственные показатели, а не стратегические задачи; в со-

глашении не оговариваются выгоды каждой стороны от партнерства; «жест-

кое» соблюдение межведомственных границ и правил иерархической субор-

динации; работа на партнера не отражается на оценке деятельности сотруд-

ников; отсутствие работы на будущее партнерства.

Выяснено, что типового контракта ГЧП не существует, но существуют

позиции, которые рекомендуется контрактно закреплять; для бизнеса более

привлекательны межотраслевые ГЧП, чем отраслевые, и с не фиксированным

сроком концессий. В связи с тем, что с 2011 года Правительство РФ планиру-

ет Федеральный бюджет формировать исключительно из федеральных и дол-

госрочных целевых программ, целесообразно представлять план по форми-

рованию ГЧП в форме федеральной целевой программы (государственно-

частной программы). В управлении ГЧП целесообразно использовать систе-

му сбалансированных показателей, модифицированную для альянсов.

6. В XXI веке предпринимательство как вид деятельности значительно

усложнилось. Все больше предпринимателям и менеджерам приходится

иметь дело с международным, в том числе и с глобальным бизнесом, исполь-

зуя внешние по отношению к бизнес-структуре ресурсы. Менеджмент как

особая бизнес-услуга использует представленные на рынке другие бизнес-

услуги для повышения качества деятельности своей бизнес-структуры, при-

влекая внешние организации и реализуя аутсорсинговые схемы, формируя

альянсы, сети, ГЧП, альянсные сети и т. п. В принятии решений и дальней-

шей совместной деятельности начинают участвовать стороны, которые пре-

жде в этом не участвовали. В этих условиях бизнес-структурам необходимо

учиться накапливать свой интеллектуальный, организационный и инноваци-

онный капитал, становиться обучающейся организацией, иметь сильного ру-

ководителя с hard skills и с soft skills

и систему образования, обеспечиваю-

щую овладение знаниями мирового уровня. В условиях обостряющейся кон-

куренции интерес субъектов рынка переносится на инструменты (методы,

технологии, подходы): бизнес-структуры прибегают к бенчмаркингу.

Для выявления лучших мировых образцов технологий и методов

управления предпринимательской деятельностью в диссертации используют-

ся методы и подходы глобального, обучающего и сетевого бенчмаркинга. В

качестве «области поиска образца» выделены технологии и методы управле-

ния предпринимательской деятельностью, применяемые в настоящее время

наиболее успешными зарубежными и международными бизнес-структурами.

Проанализирована практика инновационных компаний, в которых отбирают

несколько революционных идей с наибольшим рыночным потенциалом и ис-

пользуют «параллельные инновации» в технологиях, продуктах и бизнес-

моделях. В таких бизнес-структурах готовы на любой дизайн организации с

организацией процесса передачи полномочий как это делается в команде ве-

логонщиков в велосипедной «гонке за лидером». В то же время, что исклю-

Hard skills и soft skills (англ.) — «жесткие» и «мягкие» технологии, подходы и методы

соответственно.

чительно важно, творческую работу руководители оставляют за собой, не де-

легируя никому из работников полномочия такого характера. Приведены

пять «изобретательских» способностей руководителя инновационной бизнес-

структуры: ассоциативное мышление; умение, задавая правильные вопросы,

проникать в суть вещей; наблюдать; экспериментировать; устанавливать и

поддерживать отношения с другими. Он должен обладать также творческим

интеллектом и стратегией чирлидера. Необходимо создавать новые ком-

плексные системы, а не отдельные технологии и методы. На основе изучения

конкурентоспособности российских и международных топ-менеджеров вы-

явлены те компетенции, которые им мешают успешно работать, и те, кото-

рые необходимо развивать российским менеджерам. Выяснено, что мешают

им краткосрочные ориентиры, отсутствие систем развития сотрудников, ав-

торитарная система управления, отсутствие системы передачи знаний, не-

хватка международного опыта. В то же время, сильными сторонами россий-

ских менеджеров являются: предпринимательская жилка, высокий интеллект,

хорошие «технические» навыки, умение анализировать риски, нацеленность

на результат, хорошая обучаемость. Проанализирована зарубежная практика

реформирования бизнес-структур, сформулированы рекомендации по поряд-

ку проведения реформ и показаны ее этапы, а также шесть причин замедле-

ния реформ и соответствующие им превентивные меры; показано, как орга-

низация может помогать руководителю в принятии решений и показаны эта-

пы этой помощи, а также новые принципы принятия решений: маленькая

группа, аналитика, автоматизация, нейробиология, поведенческая экономика,

интуиция, «мудрость толпы». Одной из тенденций является «партнерство по-

сле поглощения»: компании из развивающихся стран дают возможность «по-

глощенной компании» работать независимо и с прежним руководством. Этой

стратегией стали пользоваться не только компании из развивающихся стран,

но и компании из развитых стран (например, Renault-Nissan).

Инновационная стратегия в условиях изменений стала иметь вид сце-

нария с сюжетными линиями двух уровней (корпоративного центра и кон-

кретных подразделений). Бизнес-структуры в этом подходе разрабатывают

стратегии так же, как драматурги разрабатывают сюжеты: определяются с за-

вязкой (исходными позициями), выстраивают ходы и повороты, предугады-

вают решения и мотивы всех игроков. Сценарий пьесы – это методика. Дра-

матургия сценария заставляет руководство сосредоточиться на причинах из-

менений. Сценарии составляют как на уровне всей бизнес-структуры, так и

на уровне каждого конкретного направления ее бизнеса. Затем на их основе

выстраивается система каждодневного управления и две сюжетные линии:

одна – синергии и другая – финансов.

7. Одна из задач анализа больших массивов бизнес-информации — ее

структурирование и агрегирование. Это необходимо для того, чтобы «лицо,

принимающее решение» или разработчики стратегии могли «увидеть» преж-

де скрытые, эмерджентные свойства и характеристики объектов анализа и

выявить роль «скрытых» факторов, под воздействием которых они сформи-

ровались. Агрегирование информации необходимо и при построении «пане-

ли индикаторов» – своеобразной «приборной доски» для менеджмента. Вме-

сте с тем, использование традиционных методов для ее решения имеет ряд

недостатков. Так, в случае устоявшихся теоретических концепций переход к

искусственным «факторным» конструкциям может только усилить экспли-

цитность реально существующих процессов. Наличие априорных параметров

и описание результатов группировки в терминах, являющихся внешними по

отношению к рассматриваемой модели, в случае применения кластер-анализа

создают трудности при интерпретации результатов.

В работе дан обзор и анализ существующих направлений и методов

шкалирования признаков и классификации объектов, представленных в мат-

рице «объект-признак», и предложены методы, позволяющие преодолеть

указанные недостатки. Введено понятие порядковой шкалы, в которой отно-

шения между градациями связывают только соседние градации.

Предложен метод порядковой классификации объектов, позволяющий

классифицировать объекты не по свойству доминирования, а по их «похоже-

сти» на объекты, принадлежащие «правому» и «левому» соседям-классам

(может быть задана также и другая структура связей между классами, напри-

мер, в виде ориентированного графа). Это позволяет выяснять, какие града-

ции и в какой последовательности в процессе трансформации объектов пред-

стоит «пройти» каждому типу объектов на пути от одной градации выявлен-

ного признака к другой. Другими словами, можно получить последователь-

ность классов объектов таких, что в результате своей трансформации каждый

из объектов проходит каждый из выявленных классов последовательно, при-

чем в выявленной в результате работы алгоритма последовательности.

В диссертации рассмотрен метод главных кластеров и предложены две

его модификации за счет введения: 1) параметра «контрастности группиров-

ки» как соотношения между внутренними и внешними связями группировки;

2) отсеивания «запрещенных» значений признаков. В результате, полученные

неупорядоченные классы объектов описываются параметрами, заложенными

в самой модели: оценивается вклад каждого кластера в дисперсию исходных

данных и на этой основе оценивается сравнительная значимость кластеров,

указываются «эталонные» значения признаков для каждого кластера, а также

веса признаков в каждом кластере. Эти методы могут использоваться для аг-

регирования, анализа и описания как объектов, так и признаков. Они позво-

ляют перейти к новому описанию классификации в терминах «тип-фактор».

8. Известно, что успех человека в работе определяют не черты характе-

ра, а особый тип поведения – компетенции, в то время как неудачи – особые

сочетания личностных качеств – деструкторов. Под профессиональной ком-

петенцией

понимаем способность лица (физического или юридического)

решать проблемы и задачи из определенной профессиональной области и

осуществлять соответствующие профессиональные действия в рамках орга-

низационной стратегии, выбранной руководством бизнес-структуры. Суще-

ствуют как организационные компетенции, так и компетенции относительно

Компетенция имеет также и два других смысла: 1) степень понимания, основанная на

имеющихся знаниях; 2) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным

актом конкретному органу или должностному лицу.

позиции (должности, функционального места) в организации. В диссертации

рассмотрены три группы компетенций бизнес-структуры: внутренние, внеш-

ние компетенции и динамические способности. Компетенции бизнес-

структуры позволяют ей выйти на рынок и быть полноценным его участни-

ком, в то время как ключевые компетенции бизнес-структуры обеспечивают

ее конкурентоспособность на этом рынке. Так как конкуренция все больше

становится борьбой не ресурсов, а стратегий, то бизнес-структурам целесо-

образно направлять инвестиции на формирование ключевых компетенций и

повышение своих динамических способностей, на совершенствование внут-

ренней структуры и качество ее персонала. Так как стандартные рамки KSAO

(знания, навыки, способности, другие характеристики) упускает из виду об-

щую картину эффективности сотрудника на конкретной позиции, то необхо-

димо формировать наборы профессиональных компетенций относительно

каждой должностной позиции (или класса должностных позиций) с учетом

стратегии организации и контекста ее бизнес-деятельности. В практике рос-

сийских бизнес-структур применение и развитие компетенционного подхода

происходит, как правило, в соответствии с одним из двух сценариев: 1) час-

тичная замена характеристик кандидата в рамках KSAO на компетенции; 2)

компетенции – элемент системы управления деятельностью бизнес-

структуры. В диссертации показано, что общие для всех сотрудников управ-

ленческого звена компетенции – существенный недостаток используемых на

практике моделей кластеров компетенций. Как показывает мировая практика,

общий набор профессиональных компетенций целесообразен для руководи-

телей или менеджеров исключительно одного уровня управления. В обеих

моделях не хватает также набора деструкторов, распространяющихся на все

уровни управления бизнес-структурой.

В диссертации предложена модель профессиональных компетенций и

деструкторов, состоящая из четырех кластеров: 1) ценности и этика; 2) стра-

тегическое мышление; 3) вовлечение, или занятость; 4) управленческое мас-

терство, — являющейся модификацией для модифицированного общего ме-

неджмента предпринимательской структуры модели, используемой в бизнес-

проектах канадской школы государственной службы. Кластер 2 состоит из

двух блоков: аналитическая работа и новые идеи. Кластер 4 – из трех блоков:

«управление работой», «управление персоналом», «финансовое управление».

В качества иллюстративного примера в диссертации сформированы кластеры

профессиональных компетенций и деструкторов для позиции директора

крупной бизнес-структуры.

9. Существенную роль в развитии экономики России должно сыграть

бизнес-образование, ориентированное на запросы и требования бизнеса и

менеджмента и вовремя отвечающее трансформацией на их стратегические

изменения. До сих пор современное образование часто исходит из посылки:

всего знать невозможно, профессиональные знания лучше и важнее общих

знаний. Вместе с тем, рынок требует новой целостности знаний, которые

оказывается важнее узкой специализации. Представляется необходимым ус-

воение как можно большего объема ключевых концепций разных наук и по-

строение из них «решетки интеллектуальных моделей», в которой возникает

синергетический мыслительный эффект. При этом нет необходимости стано-

виться специалистом в каждой из дисциплин. Достаточно изучить основопо-

лагающие принципы. Процесс построения и использования «решетки интел-

лектуальных моделей» есть не что иное, как инновационный подход к мыш-

лению и реализация принципов либерального образования. Инновационное

мышление имеет два этапа: 1) необходимо понять основы дисциплин, из ко-

торых намереваемся извлекать знания; 2) необходимо осознать пользу и вы-

году метафор. Метафоры представляют собой не столько необычный язык,

сколько образ мыслей и действия: используется одна «концепция-источник»,

чтобы лучше понять другую «концепцию-цель». Следовательно, метафоры

стимулируют рождение новых идей. Инновационное мышление, как правило,

возникает тогда, когда несколько моделей «работают» в совокупности.

Как известно, настоящий и долгосрочный успех приходит к тем людям,

которые прилагают усилия, направленные сначала на построение «решетки