Вердербер Р. Психология общения

Подождите немного. Документ загружается.

171Глава 10 • Коммуникация в группе

реальное решение, но даже если группа сама не при

нимает решение, она обязана представить рекомен

дации. Принятие решения — это процесс выбора од

ной из нескольких альтернатив. Следующие пять

методов различаются между собой по тому, в какой

степени в них требуется согласие с решением всех

членов группы, и по тому, сколько времени нужно

потратить, чтобы прийти к решению.

Метод экспертной оценки. Как только группа ис

ключит те альтернативы, которые не соответствуют

критериям, она просит одного из своих членов, име

ющего больше всех опыта и знаний, выбрать оконча

тельное решение. Это быстрый метод, и он может

быть пригодным, если один из членов намного боль

ше других знает о данной проблеме или несет боль

шую ответственность за принятое решение.

Метод усредненного мнения группы. При ис

пользовании этого подхода каждый член группы со

ставляет рейтинг альтернатив, отвечающих всем

критериям. Затем эти рейтинги усредняются и вы

бирается альтернатива, получившая наивысший

рейтинг. Этот метод хорош при принятии стандарт

ных решений или когда решение необходимо при

нять быстро. Он также может быть полезен как не

кое промежуточное сито, позволяющее группе ис

ключить альтернативы с низким рейтингом, прежде

чем перейти к иному процессу принятия оконча

тельного решения.

Метод правила большинства. Использующая этот

метод группа голосует по каждой из альтернатив, и

выбирается та, которая получает большинство голо

сов (50% + 1). Хотя такой метод считается демокра

тичным, он может создать проблемы при примене

нии решения. Если большинство, проголосовавшее

за альтернативу, победило с небольшим перевесом,

членов группы, не поддерживающих этот выбор, бу

дет почти столько же, сколько тех, кто поддержива

ет его. Если члены, оказавшиеся в меньшинстве, име

ют серьезные возражения против выбранного реше

ния, они могут саботировать его исполнение, активно

или пассивно.

Метод единодушного решения. При таком методе

группа должна продолжать обсуждение до тех пор,

пока все ее члены не будут считать одно и то же ре

шение наилучшим. Как вы, наверное, и предполагае

те, к подлинно единодушному решению прийти

очень трудно, и это отнимает очень много времени.

Однако когда группа достигает единодушия, она мо

жет ожидать, что каждый из ее членов будет искрен

не стараться донести решение до других и помогать

в исполнении решения.

Метод консенсуса. Это метод альтернативный ме

тоду единодушного решения. Группа, использую

щая метод консенсуса, продолжает обсуждение до

тех пор, пока не найдет вариант, который сможет

поддержать и в реализации которого захочет помо

гать каждый из ее членов. Члены группы, пришед

шей к консенсусу, могут считать, что есть решение

лучшее, чем то, что было выбрано, но при этом ощу

щать, что они могут поддерживать и помогать ис

полнять то решение, с которым они согласились.

Хотя консенсуса достичь легче, чем единодушия,

прийти к нему всетаки трудно. Многие группы ис

пользуют метод правила большинства, но выбор

метода консенсуса будет мудрым, если группе для

успешной реализации решения нужна поддержка

каждого ее члена.

Рубрика: Наблюдай и размышляй

Рабочая тетрадь

Методы принятия решений

Вспомните пример, когда группа, участником

которой вы были, приняла слабое решение, ис

пользуя метод правила большинства. В вашей

рабочей тетради под пунктом 10.3 проанализи

руйте, почему решение было слабым. Затем

ответьте на следующие вопросы: Мог бы в этом

случае помочь другой метод принятия реше

ний? Если так, то какой метод мог бы быть бо

лее эффективным? Почему?

РАЗВИТИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ НАВЫКОВ

Решение проблем: вопросы о фактах и об оценках

Навык

Решение вопросов о

фактах или об оценках.

Использование

Схема, которой может

следовать группа, де

лая заключения по по

воду вопросов о фактах

и об оценках.

Процедура

Сформулировать конк

ретный вопрос, касаю

щийся фактов или оце

нок.

Проанализировать

проблему и определить

критерии правильного

ответа на поставлен

ный вопрос.

Исследовать факты,

чтобы определить,

удовлетворяют ли они

данным критериям.

Пример

Вопрос: является ли

Брэнсон эффективным

лидером. Ключевые

критерии для опреде

ления эффективного

лидера: дальновид

ность и умение мотиви

ровать работников.

Факты указывают на

то, что Брэнсон вполне

удовлетворяет обоим

критериям.

172

Часть 3

• Групповая коммуникация

Группа: японский

контекст

Делорес Каткарт и Роберт

Каткарт

Одна из наиболее выделяю

щихся национальных черт Япо

нии — это групповой дух в каждом

отдельном человеке. Лояльность

по отношению к группе и готов

ность подчиняться ее требовани

ям — главные добродетели в япон

ском обществе.

Эта зависимость и взаимозави

симость всех членов группы

укрепляется с помощью понятия

он. Предполагается, что японец

должен чувствовать себя в долгу

по отношению к людям из его

группы, которые обеспечивают без

опасность, предоставляют ему за

РАЗЛИЧНЫЕ ГОЛОСА

боту и поддержку. Это ощущение

долга создает обязательства и, в

сочетании с зависимостью, назы

вается он. Он работает как сред

ство, связывающее всех членов

группы в неразрывную цепь, по

скольку обязательства никогда не

могут быть полностью выполнен

ными, но продолжаются всю

жизнь. Он взращивается систе

мой, известной как отношения

оябун—кобун. Традиционно,

оябун — это отец, начальник или

покровитель, который защищает и

обеспечивает сына, работника или

ученика в обмен на его службу и

лояльность. Эта зависимость не

является односторонней. Каждый

начальник или руководитель

группы осознает свою собствен

ную зависимость от тех, кто нахо

дится внизу. Без их непоколеби

мой лояльности он не сможет дей

ствовать. Оябун также остро

ощущает эту двустороннюю связь,

потому что сам должен служить

как кобун тем, кто стоит выше

него по иерархии. У каждого есть

оябун, который помогает и защи

щает почти так же, как отец, и

каждый должен делать то же са

мое для тех, кто по отношению к

нему — кобун. У каждого оябун

есть один или несколько кобун, о

которых он заботится так, как

если бы они были его детьми. Чем

более лояльны и преданны

«дети», тем большего успеха до

стигает «отец».

Такие взаимоотношения оказы

ваются пригодными и для совре

менной жизни, когда крупные

компании принимают на себя

роль большой семьи и участвуют

во всех сторонах жизни своих ра

ботников. Начальники — оябун, а

их служащие — кобун.

Этот особенный японский

взгляд на взаимоотношения со

здает отличительный стиль при

нятия решений, известный как ре

шение методом общего согласия.

Приверженность японцев дости

жению согласия кажется запад

ным людям трудной для понима

ния, однако она утрачивает часть

Комитет общественных про

грамм и помощи нуждающимся

студенческой организации со

брался для того, чтобы решить, на

какие цели направить доходы от

ежегодного «Конкурса талантов»,

проводимого организацией.

— Ну, — говорит Марк, — есть

какиенибудь идеи о том, куда

нам направить средства?

— Да, — отвечает Гленна, — я

думаю, мы должны дать деньги ка

койнибудь группе, которая зани

мается борьбой с неграмотностью.

— По мне, звучит неплохо, —

говорит Марк.

— Моя тетя работает в Борд

манцентре координатором, так,

может быть, мы просто возьмем

их? — спрашивает Гленна.

— Гм, я не оченьто много знаю

об этой группе, — говорит Рид.

— Да, знаешь ли, они помогают

людям научиться читать, — сарка

стически отвечает Гленна.

КАК БЫ ПОСТУПИЛИ ВЫ? Вопрос этики

— Хорошо, но я надеялся, что

мы подумаем, не стоит ли спонси

ровать Центр помощи детям, убе

жавшим из дома, — вносит пред

ложение Анджело.

— Слушай, если твоя тетя рабо

тает в Бордманцентре, — коммен

тирует Летиция, — давай их и под

держим.

— Идет, — говорит Пабло, — по

мне, это достаточно хорошо.

— Да, — отвечает Хидер, — да

вайте сделаем так и закончим.

— Я согласен с тобой, Хидер, —

реагирует Марк, — у меня тоже

куча других дел.

— Я не хочу обидеть Гленну, но

разве о Бордманцентре не гово

рили в новостях, что у них обна

ружились финансовые махина

ции? — возражает Анджело. —

Действительно ли мы знаем о нем

достаточно?

— Ладно, — говорит Марк, —

хватит дискуссий. Мне надо

идти на занятия. Все, кто за

программу грамотности Бордман

центра, поднимите руку. Я ду

маю, у нас большинство. Изви

ни, Анджело, но ты в одиноче

стве.

— Хотелось бы, чтобы все со

брания проходили так гладко, —

говорит Хидер Гленне, когда они

выходят из комнаты. — Я хочу

сказать, что это было в самом деле

неплохое собрание.

1. Что группа на самом деле

знала о Бордманцентре? Стоит

ли при групповом обсуждении по

лагаться на мимолетный коммен

тарий одного из членов?

2. Независимо от того, насколь

ко гладко прошло собрание, обна

ружились ли в ходе его проведе

ния какиенибудь этические про

блемы? Прокомментируйте свой

ответ.

173Глава 10 • Коммуникация в группе

СИЛЫ, ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ

ЭФФЕКТИВНОМУ ПРИНЯТИЮ

РЕШЕНИЙ

Следование структурному процессу разрешения

проблем должно помочь группам стать более эффек

тивными, но группы все же могут встречаться с когни

тивными, аффилиативными и эгоцентрическими пре

пятствиями, которые мешают конструктивному приня

тию решений (Gouran & Hirokawa, 1996; Janis, 1989).

Когнитивные препятствия возникают, когда груп

па ощущает давление ввиду трудности задачи, не

хватки информации или ограниченного времени.

Признаками наличия когнитивных препятствий яв

ляются комментарии вроде таких: «Как они могут

считать, что мы справимся с этим за неделю?» или

«Нам нужно перелопатить тонну материала». Для

преодоления этих препятствий группе надо убедить

себя в том, что задача достаточно важна, чтобы уде

лить ей необходимое время и примириться с ее труд

ностью. Например, тщательная ревизия способов

производства продукции отнимет больше времени,

чем многие желали бы потратить, но если ревизия

необходима, для того чтобы удержать компанию на

плаву, то это время будет потрачено с толком.

Аффилиативные препятствия возникают, когда

некоторые или все члены группы больше озабоче

ны поддержанием гармоничных отношений с дру

гими, чем принятием качественного решения. При

знаками наличия аффилиативных препятствий яв

ляются нежелание некоторых членов группы выс

казываться, отступление от своих позиций без

видимых причин и нежелание проявлять какое бы

то ни было несогласие. Работа над преодолением

этих препятствий часто состоит в применении опи

санных в начале этой книги навыков общения с

людьми. Для решения этих проблем полезно, что

бы ктонибудь играл роль адвоката дьявола, при

нимающего в споре противоположную сторону

просто для того, чтобы протестировать видимое

согласие. Когда группа видит, что конструктивное

обсуждение полезно, если оно ведется доброжела

тельно, она с большей готовностью будет честно

выражать свои мнения.

Эгоцентрические препятствия возникают, когда

члены группы испытывают высокую потребность в

контроле или движимы личными нуждами. Такие

люди рассматривают вопросы в терминах «выигры

ша — проигрыша». Они чувствуют, что если заставят

группу принять свою точку зрения, они «выиграют».

Если группа выберет другую альтернативу, они стра

дают от «проигрыша». Эгоцентричными индивидами

движет не исключительное предпочтение ими одной

из альтернатив, а потребность быть «правыми». За

явления вроде: «Да, я знаю, что большинство из вас

своей загадочности, если посмот

реть на нее как на способ, позво

ляющий представить мнение каж

дого члена группы. В системе,

работающей на основе взаимо

отношений оябун—кобун, ничего

не решается без внимания к тому,

как результаты скажутся на всех.

Идеи и планы циркулируют вниз

и вверх по иерархии компании до

тех пор, пока каждый не получит

возможность отреагировать. Этот

процесс реагирования не означает

оказания давления, но предназна

чен для обретения уверенности в

том, что все моменты, влияющие

на отдельные группы и всю ком

панию, будут приняты к рассмот

рению. Много времени тратится

на оценку настроения каждого,

кого касается решение, и только

после завершения всех этапов

проверки того, как решение по

действует на каждую конкретную

группу, может быть достигнуто

спокойное согласие. Группа может

одобрить решение, даже если оно

не отвечает ее непосредственным

интересам (или даже создает для

нее трудности), потому что ее чле

ны знают, что их не проигнориро

вали, что их чувства были выра

жены, и они могут не сомневаться

в том, что благо для компании

окажется в конечном счете благом

и для них. По этой причине такие

согласные решения не могут при

ниматься торопливо, чтобы слу

чайно не проявить пренебрежения

к комуто или не забыть учесть

чьилибо интересы, что может

вызвать проблемы в дальнейшем.

Процесс достижения согласия

для принятия решения отнимает

много времени не только потому,

что нужно позаботиться о каждом

человеке, но еще и потому, что

японцы избегают прямо высказы

вать свои возражения или сомне

ния, стремясь сохранить гармо

нию в группе. Совет, часто встре

чающийся в американской

литературе о группах, согласно

которому общение в группе долж

но характеризоваться открытыми

и прямыми заявлениями, выража

ющими личные чувства, пожела

ния и неудовольствия отдельных

людей, является антитезой япон

скому процессу достижения со

гласия, когда не произносят ника

ких речей в поддержку альтерна

тивных идей и не проводят

никаких обсуждений спорных

вопросов. Процесс оценки чувств

и настроений каждой рабочей

группы протекает медленно до тех

пор, пока не установится атмосфе

ра согласия. Такой процесс стано

вится возможным по причине тес

ных взаимоотношений, которые

позволяют начальникам и рабо

чим близко знать друг друга и

знать свою группу так хорошо, что

потребности и пожелания каждо

го легко оценить.

Выдержки из статьи Delores

Cathcart & Robert Cathcart, «The

Group: A Japanese Context».

Взято из Intercultural Com,

munication: A Reader, 8th ed., eds.

Larry A. Samovar & Richard E.

Porter (Belmont, CA Wadsworth,

1997), p. 329–339.

Перепечатано с разрешения ав,

торов.

174

Часть 3

• Групповая коммуникация

недавно пришли в комиссию и что у вас очень много

идей, но я служу здесь уже пять лет и знаю, чего сто

ят все эти идеи» — явные признаки эгоцентризма.

Эгоцентрические препятствия трудно преодолеть, но

все же и эгоцентричные индивиды способны мыслить

рационально. Просьба обосновать свои заключения

может помочь им изменить свою позицию и перейти

к решению проблемы.

Когнитивные препятствия — препят,

ствия, возникающие, когда группа ощущает

давление как результат трудности задачи,

нехватки информации или ограниченного вре,

мени.

Аффилиативные препятствия — пре,

пятствия, возникающие, когда некоторые или

все члены группы больше озабочены поддержа,

нием гармоничных отношений с другими, чем

принятием качественного решения.

Адвокат дьявола — человек, получивший

задание защищать сторону спора, противопо,

ложную той, которую группа, как кажется,

поддерживает.

Эгоцентрические препятствия — пре,

пятствия, возникающие, когда члены группы

испытывают высокую потребность в контро,

ле или движимы личными нуждами.

РЕЗЮМЕ

Эффективные группы отвечают нескольким критери

ям: они четко определяют свои цели, имеют в своем со

ставе оптимальное количество разных членов, работают

над тем, чтобы развить свою сплоченность, установить

нормы и организовать хорошую рабочую среду.

Группы обычно проходят пять стадий развития:

формирование, когда люди начинают ощущать, что

их ценят и принимают так, чтобы они могли иденти

фицировать себя с группой; «шторм» — прояснение

целей и в то же время определение того, какую роль

каждый из членов будет играть в структуре власти

группы; выработка норм — утверждение правил по

ведения; выполнение задачи — преодоление препят

ствий и успешное достижение целей; закрытие — ос

мысление членами группы проделанной работы и

принятие решения о том, как им завершить или со

хранить личные отношения, возникшие между ними.

Как только группа приступает к выполнению сво

их задач, она предпринимает последовательность

шагов, включая: формулировку проблемы как во

проса о фактах, ценностях или политике; анализ про

блемы; определение критериев правильного реше

ния; нахождение возможных решений; оценку реше

ний; принятие решения.

В процессе решения проблем членам группы при

ходится преодолевать когнитивные, аффилиативные

и эгоцентрические препятствия, с которыми сталки

вается группа.

::

:

'  ,     6 :

• <        !?

• $     ?

• $      ?

• $       ?

• <  ,       ?

• $  ?

• <     6?

• $    ?

• <   , 6 ,   -

 ?

—0,    ,  . /    -

  , 6!  . =,   

     ?

— $, ",  .

— 5. &,    . 0,  ,  

?

—           

 . '    !    ,

         ! -

. =      ,   —  

 . = !     «' »

  J & M.

— >      «' »;    

   J & M    ,    

 , !    !. / ,    .

— 7, 5, ,     J & M,    ,  

  .

— =,  ,  5 !   . %  

,  .

— =,  , [, . 0, 5. $ !,     [,

    .

+    

176

Часть 3

• Групповая коммуникация

Приведенный здесь разговор типичен для взаимо

действия в группах. Если вы были внимательны, то

могли заметить, что каждый из членов этой группы

стремился не просто обсуждать тему, а вести себя имен

но так, как от него ожидали другие члены группы.

Цель этой главы — объяснить, как члены группы

берут на себя специфические роли, которые повыша

ют или снижают эффективность группы. Роль — это

специфический паттерн поведения, который демон

стрирует член группы, основываясь на ожиданиях

других ее членов.

Роль — специфический паттерн поведения,

который демонстрирует член группы, основы,

ваясь на ожиданиях других ее членов.

Мы будем изучать роли членов группы и развитие

этих ролей. Затем мы более подробно рассмотрим

функции лидерства. В большинстве групп выделяет

ся человек, который становится лидером, и мы рас

смотрим, чем он отличается от других членов груп

пы. Мы также обсудим несколько типов лидеров и то,

как в группах формируется лидер. Ближе к концу

главы мы представим основные принципы поведе

ния, которые увеличат ваши шансы стать лидером

группы. И наконец, мы обсудим, что должны делать

лидеры, чтобы повысить эффективность собраний

группы.

ГРУППОВЫЕ РОЛИ

Роли, исполняемые членами группы, зависят от их

личности, а также от требований и нужд группы. Су

ществует четыре основных типа ролей: обеспечива

ющие решение поставленной задачи, поддерживаю

щие, процедурные и эгоцентрические.

Роли, обеспечивающие решение

поставленной задачи

Роли, обеспечивающие решение поставленной за

дачи, требуют специфических паттернов поведения,

которые напрямую помогают группе в достижении

поставленных целей.

Роли, обеспечивающие решение постав,

ленной задачи — специфические паттерны

поведения, которые напрямую помогают груп,

пе в достижении поставленных целей.

Члены группы, которые исполняют роли, обеспе

чивающие решение поставленной задачи, вероятно,

будут сообщать группе информацию или высказы

вать свою точку зрения, заниматься поиском и ана

лизом информации или мнений.

Сообщающие информацию или высказывающие

свою точку зрения предлагают новый материал для

обсуждения.

Сообщающий информацию или выска,

зывающий свою точку зрения — человек,

предлагающий новый материал для обсужде,

ния.

От людей, которые исполняют эти роли, ожидают

компетентности или большей информированности о

содержании задачи, а также что они будут делиться

своими знаниями с группой. Чем больше материала

вы изучили, тем более ценным будет ваш вклад.

«Прочитанные мной статьи свидетельствуют о том,

что…» и «Основываясь на опыте многих лет жизни в

общине и на данных недавнего социологического

опроса, я полагаю, мы должны…» — это типичные

высказывания для сообщающего информацию или

высказывающего свою точку зрения.

От воспринимающего информацию или точку зре

ния ожидают выяснения мыслей и мнений других

людей по стоящим перед группой проблемам.

Воспринимающий информацию или точ,

ку зрения — человек, который выясняет мыс,

ли и мнения других людей по стоящим перед

группой проблемам.

Типичные замечания исполняющих эти роли

включают такие высказывания: «Прежде чем про

должить, давайте выясним, какую информацию мы

имеем о влиянии повышения вступительных взно

сов на рост числа членов организации?» или «Как

остальные члены группы относятся к этой мыс

ли?».

От «аналитиков» ожидают исследования аргумен

тации членов группы в ходе дискуссии.

«Аналитик» — человек, от которого ожи,

дают исследования аргументации членов груп,

пы в ходе дискуссии.

При этом их роль сводится к постановке вопросов

и помощи участникам в понимании скрытых предпо

ложений в их высказываниях. «Аналитики» выска

зываются, например, таким образом: «Энрике, вы

сделали обобщение только на основании одного при

мера. Не можете ли вы предложить нам еще несколь

ко?».

Поддерживающие роли

Поддерживающие роли требуют специфических

паттернов поведения, которые помогают группе раз

виваться и поддерживать хорошие отношения меж

ду ее членами, групповую сплоченность и эффектив

ный уровень разрешения конфликтов.

Поддерживающая роль — специфический

паттерн поведения, который помогает груп,

пе развиваться и поддерживать хорошие от,

ношения между ее членами, групповую сплочен,

ность и эффективный уровень разрешения

конфликтов.

177Глава 11 • Роли и лидерство в группах

Участники, которые выполняют поддерживаю

щую роль, вероятно, будут ободрять других членов

группы, снимать напряжение, вносить гармонию или

объяснять.

От «сторонника» ожидают ободрения в группе.

«Сторонник» — человек, который ободря,

ет других членов группы.

Когда члены группы вносят свой вклад в общее

дело, «сторонники» демонстрируют одобрение своим

невербальным или вербальным поведением. Сторон

ник может улыбнуться, кивнуть или отрицательно

помотать головой. Вербально он демонстрирует свою

поддержку в таких высказываниях: «Хорошая точка

зрения, Минг», «Мне действительно нравится эта

мысль, Ник» или «Очевидно, вы хорошо справились

с домашним заданием, Джейнил».

От снимающего напряжение ожидают определе

ния того, когда члены группы находятся в состоянии

стресса или утомлены, и такого вмешательства, ко

торое поможет снять напряжение или стимулировать

работу группы.

Снимающий напряжение — человек, кото,

рый определяет, когда члены группы находят,

ся в состоянии стресса или утомлены, и помо,

гает снять напряжение или стимулировать

работу группы.

Человек, способный исполнять эту роль, может

шутить, рассказывать анекдоты и веселые истории,

чтобы группа восстановила силы, прежде чем решать

задачу. В некоторых ситуациях уместные остроум

ные реплики могут вызвать улыбку, снять напряже

ние или скуку и встряхнуть группу. Хотя снимающий

напряжение на мгновение отвлекает людей от реше

ния задачи, это помогает группе оставаться сплочен

ной.

От «гармонизатора» ожидают вмешательства в

групповую дискуссию, когда конфликт угрожает на

нести вред ее сплоченности или отношениям между

отдельными членами группы.

«Гармонизатор» — человек, от которого

ожидают вмешательства в групповую дискус,

сию, когда конфликт угрожает нанести вред

ее сплоченности или отношениям между от,

дельными членами группы.

Снимающие напряжение отвлекают членов груп

пы, тогда как «гармонизаторы» выступают посредни

ками в конфликтах и устраняют трения, возникшие

между отдельными членами группы. «Гармонизато

ры» могут высказываться так: «Том, Джек, останови

тесь на секунду. Я знаю, что вы придерживаетесь про

тивоположных точек зрения, но давайте посмотрим,

где вы можете прийти к согласию», «Остыньтека,

мы, похоже, затеяли перепалку, давайте не забывать

о главном».

От «переводчиков» ожидают знакомства с различи

ями в социальной, культурной и гендерной ориента

ции членов группы и умения использовать эти знания,

чтобы помочь членам группы понять друг друга.

«Переводчик» — человек, от которого ожи,

дают знакомства с различиями в социальной,

культурной и гендерной ориентации членов

группы и умения использовать эти знания, что,

бы помочь членам группы понять друг друга.

«Переводчики» особенно важны в группах, чьи

участники принадлежат различным культурам,

(Jensen & Chilberg, 1991). Например, переводчик

может сказать: «Пол, Лин Чу китаянка, поэтому ко

гда она говорит, что обдумает твой план, она, веро

ятно, дает понять, что не поддерживает твои идеи, но

не хочет ставить тебя в неловкое положение перед

другими». Или переводчик может сказать: «Джим,

большинство из нас латиноамериканцы, и в нашей

культуре считается невежливым обсуждать дела,

прежде чем мы не пообщаемся и не почувствуем до

верия друг к другу».

Процедурные роли

Процедурные роли требуют специфических пат

тернов поведения, которые помогают группе при ре

шении проблем.

Процедурная роль — специфический пат,

терн поведения, который помогает группе при

решении проблем.

Члены группы, которые играют процедурные

роли, в свою очередь, подразделяются на диспетче

ров, протоколистов и хранителей.

От «диспетчеров» ожидают, чтобы они отслежива

ли действия группы и помогали ей придерживаться

повестки дня.

«Диспетчер» — человек, который отсле,

живает действия группы и помогает ей при,

держиваться повестки дня.

Когда группа сбивается с пути, «диспетчер» мо

жет, например, сказать: «Мне приятно это слышать,

но я совершенно не вижу, что это имеет общего с ре

шением проблемы» или «Давайте посмотрим, не мо

жем ли мы попытаться определить, является ли это

условие единственным, которое нужно учитывать?».

От «протоколистов» ожидают точной записи

того, что решила группа и на чем основано это ре

шение.

«Протоколист» — человек, который ведет

точную запись того, что решила группа и на

чем основано это решение.

«Протоколисты» обычно раздают членам группы

отредактированные копии своих заметок перед сле

178

Часть 3

• Групповая коммуникация

дующим собранием. Иногда эти заметки публикуют

ся как протоколы, которые образуют архив группы.

От «хранителей» ожидают управления течением

беседы, чтобы каждый член группы имел равные воз

можности участвовать в ней.

«Хранитель» — человек, который управля,

ет течением беседы, чтобы каждый член груп,

пы имел равные возможности участвовать в

ней.

Если один или два члена группы начинают доми

нировать в разговоре, «хранитель» замечает это и

приглашает к участию других членов группы.

Подумайте об этом

Роли

Какие роли, обсуждаемые в этом разделе, вы

исполняете в группе наиболее часто? Какую

роль вам легче всего исполнять? Какая роль

наиболее трудна для вас? Почему?

«Хранители» также замечают невербальные сиг

налы, указывающие на то, какой член группы хочет

высказаться. «Хранитель» обратит внимание, что

Хуанита уже едва сидит на краешке стула, полная

страстного желания прокомментировать чтото, и

произнесет: «Позволь прервать тебя, Даг. Мы еще не

слышали Хуаниту, а у нее, кажется, есть что ска

зать».

Эгоцентрические роли

Эгоцентрические роли отражают специфические

паттерны поведения, которые концентрируют внима

ние на персональных потребностях и задачах в ущерб

групповым.

Эгоцентрическая роль — специфический

паттерн поведения, который концентрирует

внимание на персональных потребностях и за,

дачах в ущерб групповым.

Обеспечивающие решение, поддерживающие и

процедурные роли должны помогать группам быть

эффективными, тогда как эгоцентрические роли

уменьшают эффективность групп. Участники, кото

рые исполняют эгоцентрические роли, — это «агрес

соры», «шутники», «отсутствующие» или «монопо

листы».

«Агрессоры» добиваются повышения собственно

го статуса, критикуя почти все или порицая других,

когда дела идут не лучшим образом, и принижая лич

ные качества и статус других.

«Агрессор» — человек, который добивает,

ся повышения собственного статуса, крити,

куя почти все или порицая других, когда дела

идут не лучшим образом, и принижая личные

качества и статус других.

«Агрессорам» нужно противостоять и побуждать

их к более конструктивному поведению. Их следует

спросить о том, понимают ли они, что они делают, и

осознают ли влияние своего поведения на группу.

«Шутники» пытаются привлечь внимание к себе,

дурачась, передразнивая других или вообще превра

щая в шутку все происходящее.

«Шутник» — человек, который пытается

привлечь внимание к себе, дурачась, передраз,

нивая других или вообще превращая в шутку

все происходящее.

В отличие от снимающего напряжение, «шутник»

не концентрируется на помощи группе в снятии

стресса или напряжения. Скорее, «шутник» мешает

работе, когда группа пытается сосредоточиться на

задаче. «Шутникам» необходимо противостоять, что

бы группа работала продуктивно, и поощрять их, ко

гда группа нуждается в перерыве.

От «отсутствующих» можно ожидать решения их

собственных проблем за счет группы, путем уклоне

ния от дискуссии или работы группы.

«Отсутствующий» — человек, который

решает свои собственные проблемы за счет

группы, путем уклонения от дискуссии или ра,

боты группы.

Иногда «отсутствующие» добиваются такого эф

фекта, физически отсутствуя на собрании. В других

случаях они присутствуют физически, но молчат в

ходе дискуссии или отказываются нести ответствен

ность за работу. Если человек принимает на себя эту

роль, необходимо выяснить, почему он ее выбрал.

Когда возможно, цели «отсутствующего» необходи

мо привести в соответствие целям группы. Напри

мер, члены группы заметили, что Марианна опазды

вает на собрания и выглядит неподготовленной к

ним. Группа наконец решила с ней побеседовать, и

выяснилось, что Марианна опаздывает изза своей

работы. Она также сообщила, что не принимает уча

стия в обсуждении, потому что отсутствовала на мно

гих дискуссиях. Группа смогла изменить время

встреч, и Марианна стала полноправно действую

щим членом.

От «монополистов» можно ожидать непрерывно

го разговора, они стараются создать впечатление, что

хорошо осведомлены и ценны для группы.

«Монополист» — человек, который непре,

рывно говорит, стараясь создать впечатление,

что он хорошо осведомлен и ценен для группы.

Следует поощрять их, когда их комментарии по

лезны, но останавливать их, когда они говорят слиш

ком много или когда их комментарии бесполезны.

Нормальное распределение ролей

Сколько времени в «нормальных» группах отво

дится на исполнение различных ролей, описанных

179Глава 11 • Роли и лидерство в группах

в этом разделе? Согласно Роберту Бейлзу (Bales,

1971), одному из ведущих исследователей процес

сов группового общения, от 40% до 60% времени

дискуссии тратится на передачу информации и вы

яснение сведений и взглядов; от 8% до 15% време

ни — на выявление расхождений во мнениях, напря

женные или конфликтные состояния; и от 16% до

26% времени дискуссия проходит в атмосфере со

гласия и дружелюбия (функции позитивной под

держки). Следует соблюдать два правила эффектив

ного функционирования группы: (1) приблизитель

но половину всего времени обсуждения нужно

делиться информацией и (2) время, когда группа

пребывает в согласии, должно намного превышать

период несогласия в группе.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ УЧАСТНИКОВ

НА ГРУППОВЫХ СОБРАНИЯХ

Хотя участники в течение дискуссий и при реше

нии проблем специализируются на отдельных груп

повых ролях, члены эффективных групп принимают

на себя также и общую ответственность, чтобы собра

ние прошло успешно. Здесь приводится несколько

сформулированных студентами университета руко

водящих указаний, которые помогают членам груп

пы готовиться к собраниям, эффективно проводить

и заканчивать их (Guidelines, 1998).

Наблюдай и размышляй

Рабочая тетрадь

Подготовка аналитической таблицы

В ваших рабочих тетрадях под пунктом 11.1

подготовьте аналитическую таблицу, включаю

щую в себя каждую из обсуждавшихся здесь

ролей. Выделите по одной строке на роль, а для

каждого участника оставьте пустую колонку.

Найдите группу, которую вы хотите использо

вать, чтобы попрактиковаться в заполнении

таблицы. Поставьте галочку в соответствующем

ряду и колонке, когда вы увидите какогото чле

на группы, поведение которого ассоциируется

у вас с особенностями данной роли. Например,

если Мария, по отзывам других членов группы,

подходит на роль «хорошего наблюдателя», то

поставьте галочку в ее колонке в строке «сто

ронник». Просмотрите список, чтобы опреде

лить все исполняемые отрицательные и поло

жительные роли. Затем ответьте в своих рабо

чих тетрадях на следующий вопрос: Какую

пользу могут принести эти сведения людям,

дающим советы группе относительно ее взаи

модействия?

Подготовка

Описанная в начале главы сцена показывает, что

люди слишком часто думают о групповых собрани

ях как о событии, которое требует скорее присут

ствия, чем особой подготовки. Много раз мы наблю

дали людей, которые приносят с собой пачки мате

риалов на тему собрания, но они тратят совсем

немного времени (если вообще тратят) на их изуче

ние. В реальности эти собрания не должны происхо

дить экспромтом, их деятельность должна питаться

информацией, получаемой от хорошо подготовлен

ных участников. Вот несколько важных шагов, кото

рые нужно предпринять, готовясь к собранию.

Изучите повестку дня. Определите цель собрания

и план подготовки к нему. Рассматривайте повестку

дня как основу для подготовки.

Изучите протоколы. Если это очередное собрание,

изучите протоколы и ваши собственные заметки с

предыдущей встречи. Каждое собрание не является

независимым событием. То, что произошло на одном

собрании, должно послужить основой для подготов

ки следующего.

Подготовьтесь к активному участию в работе со

брания. Прочитайте тезисы и изучите необходимые

материалы, чтобы быть лучше информированным о

вопросах повестки дня. Если вам не досталось тези

сов, сами подумайте, какая именно информация вам

понадобится для плодотворной работы. Приносите

любые обнаруженные вами материалы, которые по

могут группе выполнить повестку дня. Было бы не

плохо обсудить повестку дня с теми, кто не будет

присутствовать на собрании, и организовать дело

так, чтобы их идеи, связанные с предметом обсужде

ния, были учтены.

Готовьтесь играть ведущую роль. Обдумайте, как

вы распределите роли или какие из них интересны

для исполнения вам самому. Что вам нужно сделать,

чтобы исполнять эти роли наилучшим образом?

Запишите вопросы. Составьте перечень вопросов,

связанных с предметом обсуждения в повестке дня,

Перечитайте разговор в начале главы. Определите роли, исполняемые Рэем, Донтонио, Сареллой, Хосе и

Шоном.

ПРОВЕРЬТЕ СВОЮ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Ответ:

Донтонио — «протоколист», Хосе — «снабжающий информацией», Рэй — «диспетчер», Сарелла — «ана

литик», Шон — «гармонизатор».

180

Часть 3

• Групповая коммуникация

на которые вам бы хотелось получить ответ в тече

ние собрания.

Участие

Идите на собрание с ощущением, что вы будете

полноправным участником. Если группа состоит из

пяти членов, должны участвовать все пятеро.

Слушайте внимательно. Сосредоточьтесь на том,

что говорят другие, чтобы вы могли дополнить вы

ступающего или возразить ему.

Оставайтесь сосредоточенными. Дискуссию легко

направить по непродуктивному пути. Сосредоточи

вайтесь в своих выступлениях на пунктах повестки

дня. Если другие позволяют себе отклониться от об

суждаемой темы, делайте все, что в ваших силах, что

бы вернуть беседу в нужное русло.

Задавайте вопросы. Искренние вопросы, на кото

рые вы действительно не можете ответить, помога

ют стимулировать дискуссию и порождают новые

идеи.

Делайте заметки. Даже если не вы отвечаете за

ведение официального протокола, вам самому могут

понадобиться заметки, которые помогут следовать

линии разговора. Эти заметки также помогут вам

запомнить, что именно было сказано.

Играйте роль адвоката дьявола. Когда вы считае

те, что какаято идея не была полностью обсуждена

или проверена, стремитесь выразить несогласие или

поддержать ее дальнейшее обсуждение.

Следите за степенью вашего участия. Люди име

ют склонность доминировать в дискуссии, особенно

когда они хорошо подготовлены. Убедитесь, что вы

не доминируете в дискуссии, но и не отказывайтесь

разделить ответственность, и высказывайте свои ин

туитивные догадки и взгляды.

Окончание

Довольно часто люди, уходя с собрания после его

окончания, забывают обо всем происшедшем до сле

дующей встречи. Но то, что произошло на одном со

брании, закладывает основу для того, что произой

дет на следующем; будьте готовы продвинуться впе

ред на следующем собрании.

Просмотрите и подытожьте ваши заметки. Поста

райтесь сделать это вскоре после того, как вы уйдете

с собрания, пока идеи еще свежи в вашей памяти.

Запишите, что будет нужно обсудить в следующий

раз.

Подумайте об этом

Ответственность участников

Обдумайте ваше поведение как члена группы.

Каким принципам вам нужно следовать при

подготовке, участии и завершении работы, что

бы стать более ценным членом группы, решаю

щей проблемы. Почему?

Оцените свою эффективность. Насколько вы

были убедительны, помогая группе продвинуться в

решении основной задачи? В чем проявилась ваши

сильные стороны? В чем проявили ваши слабые сто

роны? Что вы должны сделать в следующий раз из

того, что вы не сделали на этом собрании?

Просмотрите решения. Запишите, какова была

ваша роль в принятии решения. Сделали ли вы все,

что могли?

Сообщайте другим о ходе работы. Информируйте

тех, кому нужно знать, передавая информацию и ре

шения, принятые на собрании.

Завершите работу. Убедитесь, что вы выполнили

все задания, которые получили на собрании.

Проверьте протоколы. Сравните официальные

протоколы собрания с вашими собственными замет

ками и отметьте любые важные различия, которые

вы обнаружили.

ЛИДЕРСТВО

Хотя исполнение всех ролей, обеспечивающих ре

шение задачи, а также поддерживающих и процедур

ных ролей помогает группам в достижении их целей,

для достижения групповых целей необходимо также

хорошее руководство. Учеными было предложено

Собрания проходят эффективно в тех случаях, когда

хорошо подготовленные участники выбирают для об

щения эффективные формы.