Вердербер Р. Психология общения

Подождите немного. Документ загружается.

151Глава 9 • Интервьюирование

2326 Тауэр Плэйс

Цинциннати, Огайо 45220

8 апреля 2001 года

Мистеру Кайлу Джонсу

Ассоциация маркетинговых исследований «Акме»

П\я 482

Цинциннати, Огайо 45201

Уважаемый мистер Джонс,

Я бы хотела получить должность младшего сотрудника в Ассоциации

маркетинговых исследований «Акме». Я узнала об этой вакансии в

Студенческом Совете по трудоустройству Университета Цинциннати.

Я учусь на старшем курсе математического факультета университета

Цинциннати. Я бы хотела работать над проведением маркетинговых

исследований, эта тема мне очень интересна, я легко обучаема, и мне

нравится работать с разными людьми. Меня привлекает перспектива

работы в такой фирме, как Ассоциация маркетинговых исследований

«Акме», где я бы могла применить свои навыки на профессиональном

уровне.

Обучаясь на математическом факультете, я развивала свои аналити

ческие способности, которые необходимы для решения многих про

блем. Курсы по статистике дали мне навыки практического анализа, а

теоретические курсы обучили меня выбирать эффективные аргумен

ты. Мои знания и способности позволяют мне эффективно выполнять

как индивидуальные, так и групповые задания. Во время работы в Ко

митете по стратегическому планированию я получила практические

навыки по маркетинговому анализу. Наконец, работая в театре, я при

обрела опыт публичных выступлений. Мой опыт позволил мне при

обрести необходимые навыки, и я заинтересована в их дальнейшем раз

витии и своем профессиональном росте.

Я надеюсь получить приглашение на собеседование и встретиться с

вами лично. Вместе с письмом я посылаю резюме с адресом и телефо

ном. Спасибо, что рассмотрели мое предложение.

С уважением

Элиза С. Вардин.

Рис. 9.1. Образец сопроводительного письма

152

Часть 2

• Межличностная коммуникация

Элиза С. Вардин 2326 Тауэр Авеню

Цинциннати, Огайо 45220

Тел.: (513)8612497

Email: Elisa Vardin@UC.edu

Профессиональная цель

Использовать мои интеллектуальные возможности, профессиональные

знания, коммуникативные навыки и лидерские способности для вы

полнения организационной миссии в эффективной компании по мар

кетинговым исследованиям.

ОБРАЗОВАНИЕ

Университет Цинциннати, факультет математики. Завершение учебы:

июнь 2001.

Национальный театральный институт в Театральном центре Эжена

О’Нейла, Уотерфорд. Осень 1998. Курсы актерского мастерства, сце

нической речи, режиссеров и сценаристов.

ОПЫТ РАБОТЫ И ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

Reynold & De Witt, Инвестиционная компания, Цинциннати, лето 2000,

младший сотрудник. Администрирование, подготовка статистических

данных в программах Excel и Wor d.

Mummers Guild, Театральное общество, Цинцинатти, весна 1998 — вес

на 2000, казначей. Ведение финансовобухгалтерской деятельности

Театрального общества.

Summerbridge Cincinnati, Дневная школа, Цинциннати, лето 1999, учи

тель. Преподавание математики учащимся 7х классов, обучение ре

чевому общению учащихся 6–7х классов.

Комитет стратегического планирования, Дневная школа, Цинцинна

ти, осень 1996–1997. Работала в совете директоров и разрабатывала

первый стратегический план школы.

Международная конференция руководящих работников, Миниванса,

Шелби, лето 1996–1998. Конференция проводилась на средства Аме

риканского молодежного общества, и в ней участвовали делегаты от

50 штатов и 26 стран. Прошла обучение по темам: прогнозирование,

выбор прогнозируемых целей, принятие эффективных решений, кон

троль выполнения решений.

ИНТЕРЕСЫ И УВЛЕЧЕНИЯ

Университет Цинциннати: Музыкальный театр: постановка и хорео

графия мюзиклов. Певческая капелла: 1998–2001, руководитель капел

лы 2000–2001. Джазклуб: 19982000, президент, учитель танцев. Мо

лодежное Студенческое общество: 1999–2000: инструктор по аэроби

ке. Хоровое общество университета Цинциннати: 1999–2000:

инструктор американского языка жестов. Шестилетние курсы пения.

Двенадцатилетний опыт балета, чечетки, джаза и аэробики. Макинтош

и IBM свободно.

РЕКОМЕНДАЦИИ

По требованию.

Рис. 9.2. Образец резюме

153Глава 9 • Интервьюирование

навыками и способностями. И, что более важно, во

время собеседования составляется мнение о личнос

ти и мотивации претендента. Вот несколько полез

ных советов, которые помогут вам подготовиться к

собеседованию.

1. Заранее соберите информацию о компании.

Узнай об услугах и продукции компании, о ее соб

ственности и финансовом положении. Знания о ком

пании свидетельствуют о вашем интересе к ней и

производят впечатление на работодателя. Кроме

того, это позволит вам лучше отвечать на вопросы о

том, чем вы сможете быть полезны данной компании.

2. Отрепетируйте собеседование. Для большин

ства из нас собеседование при поступлении на рабо

ту является стрессовой ситуацией. Чтобы показать

себя с лучшей стороны, можно отрепетировать собе

седование. Попытайтесь предугадать некоторые во

просы и подготовить на них продуманные ответы. Вы

можете даже попытаться написать или проговорить

вслух свои ответы. Особенно взвешенными должны

быть ответы на вопросы о размере зарплаты, ваших

требованиях к компании и ваших профессиональных

навыках. На рис. 9.3 представлены вопросы, наибо

лее часто задаваемые во время собеседования.

3. Оденьтесь соответственно случаю. Вы хотите

произвести хорошее впечатление, поэтому важно,

чтобы у вас был опрятный внешний вид. Мужчинам

лучше надеть рубашку с воротником, галстук, пид

жак и брюки. Женщинам — консервативное платье

или костюм. По данным исследования СевероЗапад

ного Университета, в 153 компаниях неопрятный

внешний вид является главной причиной, по которой

работодатель отказывает претендентам.

4. Приходите точно в назначенное время. На со

беседовании вы первый раз показываете, как вы бу

дете вести себя на работе. Если вы опаздываете на

столь важную встречу, представитель компании мо

жет предположить, что на работу вы тоже будете

опаздывать. Лучше иметь запас времени на случай

возникновения транспортных проблем. Планируйте

время так, чтобы прийти на 12–15 минут раньше на

значенного времени.

5. Слушайте собеседника внимательно и смотри

те прямо на него. Помните, что ваше невербальное

поведение может многое о вас сказать. Ваша поза и

взгляд позволяют представителю компании судить о

вашей уверенности в себе.

6. Дайте себе время подумать, прежде чем отве

тить на вопрос. Если ваш собеседник задает вам не

ожиданный вопрос, подумайте, прежде чем ответить.

Лучше выдержать паузу и проявить благоразумие,

чем дать опрометчивый ответ, который может вам

стоить работы. Если вам непонятен вопрос, перефра

зируйте его, а потом попытайтесь ответить.

7. Выясните характер работы, которую вы буде

те выполнять. Собеседование предоставляет вам воз

можность выяснить, насколько работа в этой компа

нии привлекательна для вас. Вы можете попросить

интервьюера описать ваш предполагаемый рабочий

день. Если собеседование проходит в офисе компа

нии, вы можете попросить показать вам ваше буду

Обучение

Почему вы решили поступить именно в это

учебное заведение?

Почему вы избрали именно эту специальность?

Какие дополнительные курсы вы прослушали?

В какой степени ваш диплом отражает ваши

способности?

Где вы брали средства на обучение?

Личное

Ваше хобби. Чем оно вам интересно?

Расскажите на примере, как вы работаете в тяжелых

условиях.

В каком возрасте вы начали зарабатывать

на жизнь?

Что выводит вас из себя?

Ваши главные достоинства и недостатки?

Приведите пример, когда вы были лидером, и

расскажите о результатах вашего лидерства.

Что вы делаете, чтобы сохранять хорошую физичес

кую форму?

Какую последнюю книгу (не предусмотренную

учебным планом) вы прочитали? О чем она?

Кто оказал на вашу жизнь самое большое влияние?

Какой поступок может характеризовать вас как

творческую личность?

Вакансия

Какую вакансию вы бы хотели занять?

Что вы знаете о нашей компании?

На каких условиях вы бы согласились сменить

место жительства?

Почему вы хотите у нас работать?

Какой работой вы хотите заниматься?

Какими необходимыми нам специальностями

вы владеете?

Как вы относитесь к деловым поездкам и команди

ровкам?

В какой части страны вы бы хотели поселиться?

С каким типом людей вам нравится поддерживать

контакты?

Какую зарплату вы считаете приемлемой для

работника вашей квалификации?

Какие новые профессиональные навыки вы бы

хотели освоить?

Каковы ваши карьерные цели?

Как бы вы сами вели прием на работу?

Назовите наиболее важные критерии, по которым

вы определяете, согласны ли вы занять эту

должность?

Рис. 9.3. Вопросы, которые чаще всего задают во вре

мя собеседования

154

Часть 2

• Межличностная коммуникация

щее рабочее место. Так вы лучше уясните для себя,

нужна ли вам эта работа и соответствуете ли вы тре

бованиям.

8. Проявите рабочий энтузиазм. Если вы не про

являете энтузиазма во время собеседования, ваш со

беседник может подумать, что вы — плохой работ

ник. Работодатели отбирают претендентов, которые

проявляют интерес к предлагаемой работе.

9. Не следует подолгу обсуждать вашу зарплату.

Выясняйте размер вашей зарплаты не раньше, чем

вам предложат работу. Если представитель компании

пытается подписать с вами соглашение, спросите его:

«Сколько вы обычно платите человеку с моим опы

том и квалификацией за такую работу?». Такой во

прос позволит вам понять, на какую зарплату вы мо

жете рассчитывать первое время.

10. Не стоит заводить разговор о льготах. Опять

же, детальное обсуждение льгот, страховки, преми

альных и т. д. уместно после того, как вам предложат

работу.

в качестве поступающего на работу или в качестве

работодателя. Поэтому вам нужен опыт как прохож

дения через собеседование, так и опыт его проведе

ния. На работе вас могут попросить поговорить с

клиентами, выражающими недовольство, с сотруд

никами, чтобы получить информацию, относящую

ся к вашей деятельности, с претендентами на свобод

ную вакансию и т. д. Поэтому вам необходимо знать,

как спланировать и провести собеседование.

Как представитель фирмы, вы являетесь связую

щим звеном между претендентом и вашей компани

ей. Во время собеседования вы произведете опреде

ленное впечатление на претендента, и на основе это

го впечатления у него сложится представление о

вашей компании. Вы должны подготовить ответы на

вопросы о компании, которые могут возникнуть у

поступающего на работу. Кроме обязательного во

проса о размере зарплаты, претендент может спро

сить вас о возможности карьерного роста, влиянии

самостоятельных решений на политику компании, об

отношении компании к личной жизни и стилю жиз

ни сотрудников, об условиях работы и т. д. Более

того, именно вы прежде всего должны будете решать,

подходит ли этот человек для предлагаемой вакансии

и соответствует ли он корпоративным требованиям

как потенциальный работник.

Подумайте об этом

Восприятие собеседования

Вспомните ваше последнее собеседование.

Мысленно рассмотрите представителя компа

нии, который беседовал с вами. Как ваше впе

чатление о нем повлияло на ваше решение ра

ботать в компании? Попытайтесь вспомнить,

что он сказал или сделал такое, что повлияло на

ваше мнение.

Форма проведения собеседования

Наиболее удовлетворительным будет полностью

организованное заранее или хотя бы отчасти сплани

рованное собеседование. В противном случае вы бу

дете больше говорить, чем слушать, и будете прини

мать решения, больше основанные на вашем субъек

тивном мнении, а не на фактах (Stewart & Cash,

2000). Если вам предстоит беседовать со многими

претендентами, вы должны подготовить одинаковые

для всех них вопросы, что поможет вам выявить луч

шего кандидата.

До того как назначить время и вызвать претенден

та на собеседование, ознакомьтесь с его резюме, со

проводительным письмом, рекомендациями и ре

зультатами тестов. Это поможет вам составить те

вопросы, которые вы захотите ему задать.

Проведение собеседования

Собеседование — это спланированная беседа с це

лью обмена информацией, которая необходима для

принятия верного решения. Хорошо спланированное

собеседование включает в себя заранее подготовлен

ные вопросы для получения необходимой информа

Проверьте свою компетентность

Собеседование

Попросите друга помочь вам потренироваться

в прохождении собеседования. Выберите инте

ресующую вас работу. Пусть друг задаст вам

вопросы, перечисленные на рис. 9.3. После

проведения собеседования обсудите, как вы

держались. На какие вопросы вы отвечали луч

ше всего? Какие вопросы вызвали у вас затруд

нения?

НАВЫКИ МЕЖЛИЧНОСТНОГО

ОБЩЕНИЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ

СОБЕСЕДОВАНИЯ

При выполнении своих должностных обязанно

стей вы можете оказаться по обе стороны стола —

Внимательно слушайте своего собеседника и поду

майте, прежде чем отвечать на важный вопрос.

155Глава 9 • Интервьюирование

ции. Собеседования, как речи и эссе, имеют вступи

тельную, основную и заключительную части.

Вступительная часть

Начните собеседование, обозначив его цель. За

тем представьтесь, если вы еще не знакомы с чело

веком.

Иногда собеседование начинают с «разогреваю

щих» или легких вопросов, чтобы установить кон

такт. Хороший интервьюер тонко чувствует ситуа

цию, умеет сделать собеседника более разговорчи

вым, чтобы тот давал адекватные ответы. Хотя

«разогревающие» вопросы полезны, большинство

претендентов готовы сразу же перейти к делу. В этом

случае «разогревающие» вопросы могут оказаться

непродуктивными (Cogger, 1982).

Вопросы в основной части собеседования

Основная часть собеседования состоит из вопро

сов, на которые вам необходимо получить ответ. По

скольку качество информации зависит от того, как

будут сформулированы вопросы, рассмотрим три ос

новных типа вопросов, которые вам предстоит задать

своему собеседнику: открытые или закрытые; нейт

ральные или наводящие; основные или второстепен

ные (Cogger, 1982).

Открытые вопросы позволяют поступающему на

работу сформулировать ответ в свободной форме.

К таким вопросам относятся: «Что вы можете рас

сказать о себе?» или «Чем вы интересуетесь?». От

крытые вопросы могут быть более конкретными и

придавать беседе определенное направление: «Ка

кой вид деятельности лучше всего подготовил вас к

этой работе?» или «Скажите, как вы добиваетесь

поставленной цели?». Открытые вопросы направле

ны на то, чтобы заставить собеседника разговорить

ся, и позволяют интервьюеру слушать и размыш

лять. Однако следует помнить, что ответы на такие

вопросы занимают много времени и позволяют пре

тенденту контролировать ситуацию. В итоге интер

вьюер может упустить из виду свою цель (Tengler

& Jablin, 1983).

Закрытые вопросы, напротив, точно сформули

рованы и требуют кратких ответов. Они могут

предполагать только отрицательный или положи

Скажите мне... Брайан...

Почему вы хотите работать

в этой компании?

Если честно, я не хочу. Я просто

практикуюсь в собеседовании.

Полагаю, наше

собеседование

закончено.

Как это закон

чено? Время

ленча, а я не

вижу сэндви

чей.

Перепечатано с разрешения

United Feature Syndicate Inc

тельный ответ «да — нет», например: «Вы прошли

курс маркетинга?» или какойнибудь другой

краткий ответ, например, на вопрос: «Назовите

рестораны, в которых вы работали». Задавая со

беседнику закрытые вопросы, интервьюер контро

лирует ситуацию и получает большой объем ин

формации за короткое время. Закрытые вопросы

не позволяют интервьюеру выяснить, почему со

беседник дает именно этот ответ, и не обеспечи

вают подробной информацией. Поэтому в собесе

довании используются как закрытые, так и откры

тые вопросы.

Закрытые и открытые вопросы могут быть в то же

время нейтральными или наводящими. Нейтральные

вопросы не содержат подсказки ответа, например:

«Как вам нравится ваша новая работа?». Они не вы

дают мнение интервьюера о предмете беседы. Наво

дящие вопросы предполагают некоторый ожидаемый

ответ и как бы подводят к нему собеседника: «Вам не

нравится ваша новая работа, не правда ли?». Обыч

но при собеседовании предпочтительнее использо

вать нейтральные вопросы.

Основные вопросы — это открытые или закрытые

вопросы, которые интервьюер готовит заранее. Они

составляют основу собеседования. Второстепенные

или последующие вопросы могут быть также спла

нированы или возникать спонтанно, но они задают

ся в зависимости от ответов на главные вопросы.

Некоторые второстепенные вопросы заставляют со

беседника продолжить свою мысль: «Что было

дальше?», «Чтонибудь еще?»; другие уточняют:

«Что значит постоянно?», «Что вы тогда думали по

этому поводу?»; некоторые второстепенные вопро

сы выясняют чувства, которые испытывал ваш со

беседник в той или иной ситуации: «Что вы испы

тывали, получив вознаграждение?», «Вы забеспоко

ились, когда не нашли ее?». Главная цель

второстепенных вопросов — заставить собеседника

расширить свой ответ, поскольку ответы могут быть

неполными или неясными. Кандидат, отвечающий

на ваши вопросы, может не понимать, как много

подробностей вам нужно выяснить, а в некоторых

случаях сознательно уклоняться от правдивых от

ветов. На рис. 9.3 даны образцы вопросов, которые

вы можете использовать при подготовке к собеседо

ванию.

156

Часть 2

• Межличностная коммуникация

Наблюдай и размышляй

Рабочая тетрадь

Что нужно интервьюеру

Позвоните в крупную местную компанию и до

говоритесь о встрече со служащим отдела по

работе с персоналом, в чьи обязанности входит

проведение собеседования с кандидатами на

работу. Задайте ему несколько вопросов отно

сительно характера его работы. Эта информа

ция может оказаться полезной для вас. Напри

мер, вы можете спросить: «Какие качества дол

жен показать поступающий на работу?» или

«Как вы решаете, кого приглашать на собеседо

вание?». В рабочей тетради под пунктом 9.2 за

пишите вопросы, которые вы планируете за

дать, оставляя место для ответов. Во время со

беседования запишите ответы на каждый из

вопросов. После беседы обсудите полученные

результаты в группе.

Собеседование — спланированная беседа с

целью обмена информацией, которая необхо,

дима для принятия верного решения.

Открытые вопросы — простые вопросы,

позволяющие сформулировать ответ в свобод,

ной форме.

Закрытые вопросы — точно сформулиро,

ванные вопросы, требующие краткого ответа.

Нейтральные вопросы — вопросы, не со,

держащие в себе подсказки ответа и не выда,

ющие мнения интервьюера о предмете беседы.

Наводящие вопросы — вопросы, сформули,

рованные так, что подсказывают ожидаемый

от собеседника ответ.

Основные вопросы — открытые или за,

крытые вопросы, которые интервьюер плани,

рует заранее.

Второстепенные или последующие во,

просы — запланированные или спонтанные

вопросы, которые задаются для уточнения

ответов на основные вопросы.

Завершение собеседования. В конце собеседо

вания вы должны обязательно объяснить, что бу

дет дальше и насколько полезной оказалась полу

ченная вами информация. Объясните процедуру

принятия вашего решения. Расскажите вашему

собеседнику, как и когда его известят о вашем ре

шении. Затем закончите собеседование в вежли

вой и нейтральной манере и поблагодарите собе

седника за потраченное время и проявленный ин

терес.

Во время собеседования будьте аккуратны и не

забывайте о собственном имидже. Старайтесь не те

рять время, но дайте возможность вашему собесед

нику задать свои вопросы.

РЕЗЮМЕ

Мы можем использовать общие методы для по

лучения новой работы, проведения собеседования

с поступающими на работу, бесед с коллегами и

клиентами, а также для тренировки лидерских ка

честв.

Перед тем как отправиться на собеседование для

поступления на работу, вы должны собрать инфор

мацию о компании, составить и отправить сопрово

дительное письмо и резюме, которые помогут вам

получить приглашение на собеседование. Если вы

решили отправить сопроводительное письмо и ре

зюме по электронной почте, убедитесь в их правиль

ном оформлении. Приходите на собеседование во

время, аккуратно оденьтесь, смотрите в глаза собе

седнику, думайте, прежде чем отвечать на сложные

вопросы, задавайте осмысленные вопросы о компа

нии и работе, проявляйте энтузиазм и заинтересо

ванность.

Чтобы эффективно провести собеседование с

поступающими на работу, вы должны научиться за

давать основные и второстепенные, открытые и

закрытые, нейтральные и наводящие вопросы.

Прежде чем проводить собеседование, тщательно

После трех лет работы в фирме

«Товары повседневного спроса» в

должности клерка Марк решил

поискать другое место работы.

Составляя резюме, он обнаружил,

что совсем не имеет опыта, необ

ходимого для желаемой работы.

Марк рассказал об этом своему

другу Кену.

— Чем ты на самом деле зани

маешься в фирме? — спросил его

Кен.

КАК БЫ ПОСТУПИЛИ ВЫ? Вопрос этики

— В основном я помогаю дру

гим служащим в поисках необхо

димой информации. Иногда ре

дактирую отчеты.

— Хм, — Кен на минуту заду

мался. — А почему бы не переиме

новать твою должность в «редак

тора»? Это больше соответствует

истине.

— Но моя официальная долж

ность «клерк».

— Конечно, но она ничего не

говорит о том, чем ты занимаешь

ся на самом деле. Не беспокойся,

все вносят такие изменения, на

самом деле ты не лжешь.

— Я понял тебя. Неплохая

идея!

1. Этично ли поступит Марк, если

последует совету Кена? Почему?

2. Как нам следует восприни

мать утверждение «все вносят та

кие изменения»?

157Глава 9 • Интервьюирование

спланируйте его, ознакомьтесь с сопроводитель

ным письмом и резюме кандидата, а также с ре

зультатами тестов, если они доступны. Не забывай

те о собственном имидже. Не тратьте попусту вре

мя, не задавайте лишних и неэтичных вопросов.

Самоанализ

Межличностная коммуникация. Главы 5—9

К какому коммуникативному типу вы относитесь? Эта анкета выявляет формы поведения, характерные

для эффективных коммуникаторов. Оцените каждое утверждение по следующей шкале: почти всегда — 1;

часто — 2; иногда — 3; редко — 4; никогда — 5. Выставите оценки над линией перед каждой строчкой.

___ Во время беседы я делаю уместные комментарии и не перебиваю других. (Глава 5)

___ Я стараюсь предоставить необходимую собеседнику информацию и поддерживаю разговор. (Глава 5)

___Если я не уверен, правильно ли я понял собеседника, я переспрашиваю. (Глава 6)

___Если собеседник говорит о своих неудачах, я в состоянии утешить его. (Глава 6)

___ Я всегда внимательно слушаю, независимо от того, интересен ли мне собеседник или его мысли.

(Глава 6)

___Я правдиво и не теряя самообладания описываю собеседнику негативные чувства, которые он вызы

вает у меня. (Глава 7)

___ Я хвалю людей, когда они успешно справляются с делом. (Глава 7)

___Я критикую людей за их ошибки только тогда, когда они просят об этом. (Глава 7)

___Я могу создать благоприятный климат для беседы, поскольку собеседники воспринимают мою манеру

как конструктивную, не догматичную и видят, что я не пытаюсь ими манипулировать. (Глава 8)

___Когда я вступаю в конфликт с собеседником, я могу обсудить причины конфликта открыто, не уходя

от него, не вступая в спор и не проявляя агрессии. (Глава 8)

___ Я всегда смогу составить резюме, если оно вдруг понадобится. (Глава 9)

___Я могу показать себя с лучшей стороны во время собеседования. (Глава 9)

Просмотрите свои ответы и выберите те формы поведения, которые вам бы хотелось изменить. Составь

те план совершенствования навыков коммуникации, как это показано в главе 1. Если вы хотите проверить,

насколько верны ваши оценки, попросите друга или коллегу просмотреть ваш тест.

Предоставьте вашему собеседнику возможность

самому задать некоторые вопросы. В конце собесе

дования объясните претенденту на работу, что его

ждет в дальнейшем и на что он может рассчиты

вать.

* 

*   6,        , -

   :   , 6!   -

 . #          , -

6  ! , 6!   ! !

. /    6      ,

     ,   -

  . /   !    -

        ,  

 ,      . &-

6       ! ,  

  ,     ,  -

  . *   ,   -

         !.

 3. *  3. * 

 3. * 

8 10. $  

8 11. "    !

::

:

'  ,     6 :

• < !  ?

• $        

! ?

• $   ?

• $     ?

• $    ?

• $  ,     ?

• $       ?

• $   ?

• $   ?

• &        

 ! ?

<   «( »  6! -

 «* » ,     ! .

% , $,  , :

— # ,    . $   

   . < , .

' !   $ :

— , =?

— / , —   =. — >  -   . (#

   .)

— =, —  =, —    ,   ,   

  .

— /        6   , 

         ,

,   ,      ,    -

, —  $.

— (!,   , —  B, —    ,   -

   .

— # , —  $, —      

!- ! .

— $,     ,     , —

 =.

— 5,   6 ,      ,

—  $. — & .

$  !, $ ,  =   =:

— 7  —   ,   ?

'  

160

Часть 3

• Групповая коммуникация

Возможно, вы были участником рабочей группы

в школе, в университете, на работе или в церковной

общине. В таком случае приведенный выше диалог,

возможно, покажется вам знакомым. Когда собрания

группы проходят неэффективно, легко обвинить в

этом лидера, но часто, как в данном примере, ответ

ственность за «пустую трату времени» не лежит на

конкретном человеке; проблема объясняется слож

ной природой общения в группе. Поскольку боль

шинство из нас проводят часть своего времени, вза

имодействуя с другими в условиях группы, нам нуж

но знать, как протекают групповые процессы и каким

образом повысить эффективность деятельности

группы.

В этой главе мы рассмотрим, как, взаимодей

ствуя в группах, люди решают проблемы и прини

мают решения. Мы выясним, какие характеристи

ки групп влияют на эффективность их функциони

рования. Затем мы исследуем стадии развития

групп и типы общения на каждой из этих стадий.

Далее мы рассмотрим эффективные стратегии

группового решения проблем и принятия решений.

И наконец, мы опишем три типа препятствий для

повышения эффективности групп и предложим

тактики общения для преодоления препятствий

каждого типа.

Рабочая группа — объединение из трех или

более людей, которые должны взаимодейство,

вать между собой и влиять друг на друга, что,

бы выполнить общую задачу.

Цель группы — желаемое положение дел,

мотивирующее группу работать ради его до,

стижения.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОЙ

РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

Рабочая группа — это объединение из трех или

более людей, которые должны взаимодействовать

между собой и влиять друг на друга, чтобы выпол

нить общую задачу. Группа — это нечто большее, чем

просто совокупность отдельных людей. Шесть чело

век, поднимающихся на лифте, не являются рабочей

группой. Но если лифт застрянет между этажами и

люди начнут решать, как привести лифт в движение,

они станут рабочей группой.

Эффективная рабочая группа имеет четко опреде

ленные цели, включает в себя оптимальное количе

ство людей с разными личностными качествами, зна

ниями, практическими навыками и взглядами, до

нужной степени развивает свою сплоченность, под

чиняется правилам и нормам, облегчающим откры

тый обмен информацией, идеями и мнениями, и ве

дет свою работу в условиях, побуждающих к взаимо

действию.

Четко определенные цели

Цель группы — это желаемое положение дел, мо

тивирующее группу работать ради его достижения

(Johnson & Johnson, 2000). Цели становятся более по

нятными, а члены группы сильнее стремятся к до

стижению общих целей, когда эти цели обсуждают

ся. В ходе таких обсуждений члены группы могут до

стичь уверенности в том, что цели группы конкретны,

последовательны, достаточно сложны и приемлемы.

Вопервых, цели должны быть конкретными. Кон

кретная цель — это точно сформулированная задача,

в которой явно описано поведение и которая позво

ляет измерить его результаты. Например, работники

ресторана быстрого питания, начиная с цели «повы

сить прибыльность ресторана», делают эту цель бо

лее конкретной и осмысленной, переформулировав

заявление так: «В следующем квартале вторая вечер

няя смена повысит прибыльность ресторана на 1% за

счет того, что снизит себестоимость блюд, уменьшив

расход продуктов в процессе приготовления».

Вовторых, цели должны быть последовательны

ми. Последовательные цели — это цели, совместимые

друг с другом; то есть стремление к одной цели не

препятствует достижению другой. Чтобы проверить

свои цели на последовательность, работники ресто

рана должна убедиться в том, что уменьшение коли

чества полуфабрикатов не помешает им сохранить

свой сервис на прежнем уровне. Если они не увере

ны, что этих двух целей можно достичь одновремен

но, им следует переформулировать свои цели так,

чтобы они стали совместимыми.

Втретьих, цели должны быть достаточно сложны

ми. Достаточно сложные цели требуют упорного тру

да и общих усилий всей команды, они мотивируют

членов группы работать эффективнее. В приведен

ном примере работники ресторана быстрого питания

решили, что цель повышения прибыльности на 1%

достаточно сложна.

Вчетвертых, цели должны быть приемлемыми.

Приемлемые цели — это цели, которые члены коман

ды считают осмысленными и в достижении которых

они лично заинтересованы. Люди обычно охотнее

прилагают усилия для достижения целей, когда они

сами принимали участие в их постановке. Напротив,

если ктото из членов группы не считает цель разум

ной, этот человек, вероятно, либо будет испытывать

недостаток мотивации, либо вообще откажется рабо

тать ради достижения этой цели. Поскольку работ

ники ресторана вместе формулировали свою цель,

заключающуюся в увеличении прибыли, они, скорее

всего, будут стараться ее достигнуть.

Конкретная цель — точно сформулирован,

ная задача, в которой явно описано поведение

и которая позволяет измерить его результа,

ты.

Последовательные цели — цели, совмести,

мые друг с другом.

Достаточно сложные цели — цели, кото,

рых трудно достигнуть и которые требуют

упорной работы и общих усилий всей команды.