Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

101

культуру управления и межличностных отношений в трудовом коллективе, культуру самих

работников.* Мы считаем такой подход к культуре организации более адекватным состоянию

отечественной экономики и методологически правильным по следующим соображениям:

• рассмотрение всех элементов, определяющих культуру предприятия, а не только факторов

духовной культуры, которым уделяется сейчас основное внимание в развитых странах,

представляется более системным. Действительно, материальные элементы культуры предприятия

оказывают столь же сильное влияние на конечные результаты и имидж фирмы, как и духовные,

но они невидимы потребителю продукции и менее доступны для оценки. Предприятие с низкой

материальной культурой труда может пустить пыль в глаза клиенту, но для серьезных деловых

отношений не годится. Отношения на доверии в условиях сокрытия информации о состоянии

средств производства построить не удастся, а значит, не удастся и привлечь клиентов для

длительного сотрудничества, что является залогом успеха в бизнесе. Чуть ниже мы обоснуем этот

тезис;

• по-видимому, концентрация внимания на духовной культуре предпринимательства в западных

странах отражает их высокий уровень в обеспечении материальными элементами культуры. Здесь

уместна аналогия с применением систем стимулирования работников: если в США уровень

удовлетворенности физиологических потребностей (по теории А. Маслоу) составляет 90%,

потребности в безопасности на 70%, потребность в уважении на 40%, а в самоактуализации всего

на 15%, то там и приходится применять потенциал высших потребностей, поэтому столь

популярны теории МакКлелланда и Герцберга. У нас же пока у большинства населения не

обеспечены витальные потребности, а наиболее сильным и ожидаемым стимулом остается оплата

труда;

• понятия «культура производства», «культура труда» — более привычны для многих отечественных

предпринимателей, которые получили образование в советский период.

*Погорадзе А. А. Культура производства: сущность и факторы развития. — Новосибирск, Наука. Сиб. отделение, 1990. С.

47.

Приведем определения основных элементов культуры производства, как они предлагаются А. А.

Погорадзе:

• культура условий труда — это совокупность объективных условий и субъективных факторов,

определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. В этом элементе

культуры производства рассматриваются характеристики и показатели санитарно-гигиенических,

психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда;

• культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение

новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации,

качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия,

уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции,

использование передовых методов труда, оценки его результатов, обеспечения дисциплины.

Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых

процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника

требует передовой организации;

• культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют

социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, разделение

всеми работниками ценностей и убеждений компании;

• культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм,

индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния фирмы, профессионализм

управленцев, в том числе, коммуникативная компетентность, применяемые методы

стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т. д.;

• культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и

культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в

поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю

культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и

культура чувств, умение сопереживать. Культуру труда определяют, исходя из уровня

102

образования и квалификации работника, его отношение к труду, дисциплинированность

(включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительность, творчество.

Подход А. Маслоу к отображению потребностей человека представляется продуктивным для

демонстрации структуры и взаимосвязи элементов культуры предприятия. Только в этом случае

пирамида получается «двуглавой», поскольку в культуре фирмы различается ее внешне направленная

и внутренняя составляющие (рис. 4.3). Такое отображение элементов культуры фирмы не может

претендовать на универсальность, применимость к каждому конкретному предприятию.

Уникальность организаций проявляется, в частности, в неповторимости всех элементов культуры и

путей их развития. Однако, в общем случае, при рассмотрении элементов и их целесообразного

соотношения, выработке отношения к материальным элементам как базисным, в значительной

степени определяющим элементы духовные, эта схема представляется полезной.

Взаимоотношения субъектов организации можно и полезно рассматривать как взаимоотношение

культур: элементы культуры личности влияют на ее ожидания и представление о культуре будущего

места работы. Источником конфликта может быть разный уровень культур субъектов организации.

Прогноз успеха будущего взаимодействия должен включать и прогноз культурных особенностей

партнера по общению, будь то личность, группа или организация.

Пример удачного соотношения культуры организации и культуры поведения сотрудников,

внутренней и внешней культуры корпорации показывают передовые японские компании. Как правило,

у них сформулированы миссия и базовые цели, установлены основы политики, или средства, используя

которые компания стремится к достижению базовых целей; кодекс поведения сотрудников, элементы

которого пропагандируются, воспроизводятся, рассматриваются как критерии оценки деятельности. Р.

Л. Кричевский приводит данные об элементах культуры корпораций Японии, полученных в результате

исследований, проведенных Т. Коно на 269 предприятиях *.

*Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель... — М.: Дело, 1993. С. 149-152.

Базовые цели японских компаний:

1. Служение обществу, организации

1.1. Хороший продукт по разумной цене. Качество в первую очередь

1.2. Служение нации, народу. Совместное процветание

1.3. Процветание корпорации

2. Справедливая прибыль

3. Неуклонный прогресс, завоевание доверия

4. Благосостояние работников, уважение к работнику

Общая политика определяется следующим образом:

1. Прогрессивность, активность, созидательность

2. Аналитический, научный подход

103

3. Высокая производительность А. Прогресс технологии корпорации

Кодекс поведения сотрудников включает следующие группы критериев:

1. Отношение к компании

1.1. Преданность

1.2. Благодарность (а как должна себя вести корпорация по отношению к сотрудникам, чтобы они

были ей преданы и благодарны?)

2. Отношение к работе

2.1. Усердие

2.2. Ответственность, исполнение долга

2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость

2.4. Чувство гордости за свою работу

3. Отношение к старшим, коллегам, подчиненным

3.1. Сотрудничество

3.2. Приязнь и учтивость

4. Отношение к себе

4.1. Здоровье

4.2. Прилежание

4.3. Бодрость

4.4. Моральная устойчивость.

Высокие моральные качества сотрудников как залог процветания корпорации являются предметом

постоянной заботы. Так, в компании «Мацусита электрик» на то, чтобы дать новым работникам

техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится

около восьми месяцев. Таков, собственно адаптационный период для новичков этой кампании,

включающий и профессиональную, и социальную адаптацию, и включение в структуру собственных

ценностей, целей, основных элементов культуры компании. Это воспитание сочетается с прозрачным

планированием и экономикой фирмы, с ритуалами и другими условиями внедрения и поддержания

корпоративной культуры, ее проникновения в психику персонала, его мотивацию.

Приведем также деловое кредо компании «Мацусита электрик».

Миссия;

а) быть членом промышленного сообщества;

б) стремиться улучшить социальную жизнь людей;

в) изготавливать дешевые, «как воздух», электробытовые приборы.

Базовые цели:

а) рост, благодаря взаимной выгоде компании и потребителей;

б) получение прибыли путем служения обществу;

в) честная конкуренция на рынке;

г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;

д) участие всех работающих в компании в ее управлении.

Кодекс поведения сотрудников (так называемые «Семь духов» компании «Мацусита»):

а) обеспечение высокого вклада фирмы «Мацусита» в промышленность;

б) честность и преданность;

в) гармония и сотрудничество;

г) борьба за улучшения;

д) учтивость и скромность;

е) адаптация и восприимчивость;

ж)признательность.

Можно ли найти сейчас в нашей стране компании, имеющие аналогичное деловое кредо и похожие

результаты, и не является ли этот пример еще одним доказательством необходимости и эффективности

восприятия персонала как главного достояния организации, а всей организации — как коллективного

104

члена общества?

Повторим, что на отношение к персоналу, на содержание кадровой политики определяющее влияние

оказывают особенности восприятия персонала руководителем организации, уровень и структура его

личной культуры.

4.2.5. Подходы к управлению организацией и ее организационной структуре

Управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную

целенаправленную и производительную группу (по Друкеру)*.

*Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. С. 39.

Подходы к управлению:

• подход с позиций выделения различных школ в управлении включает школу научного управления

(Ф. Тейлор), школы административного управления (А. Файоль), человеческих отношений (Э.

Мэйо и М. П. Фоллетт) и наук о поведении (Арджирис, Лайкерт, МакГрегор, Герцберг),

количественный подход (экономико-математические методы);

• процессный подход — рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных

управленческих функций;

• системный подход — руководители должны рассматривать организацию как совокупность

взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, ориентированных

на достижение различных целей в условиях .меняющейся внешней среды;

• ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления

определяется ситуацией.

Альтернативные варианты организационных структур:

• бюрократическая организационная структура;

• департаментализация: функциональная (элементы организации имеют четко определенную задачу

и обязанности), дивизиональная оргструктура (продуктовая, ориентированная на потребителя,

региональная, международная);

• адаптивные оргструктуры (проектная организация — временная структура, матричная

организация).

При департаментализации важное значение имеет разделение труда по горизонтали (какие задачи

должно решать каждое подразделение) и по вертикали (где какие решения принимаются).

4.3. Организация во внешней среде

4.3.1. Субъекты внешней среды организации: прямое воздействие, косвенное воздействие

Внешнее окружение организации, по Мескону и др.*, выглядит следующим образом (рис.4.4):

105

*Мескон М. X. и др. С. 116.

На наш взгляд, точнее было бы вместо слова «воздействие» применить слово «взаимодействие». В

этом случае точнее был бы отражен характер отношений организации с внешней средой, активность

и самостоятельность сторон взаимодействия.

Рассмотрим особенности поведения организации, проявляющиеся в зависимости и во

взаимоотношениях с некоторыми субъектами и факторами внешней среды.

4.3.2. Особенности рынка и организационно-правовой формы организации как факторы ее

поведения

Характерные черты четырех основных моделей рынка, влияющих на поведение хозяйственных

организаций, действующих на этих рынках, и особенности поведения участников этих рынков,

приводятся в табл. 4.1 *.

*Макконелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т. Т. 2. — М.: Республика, 1992. С. 66.

106

Таблица 4.1. Модели рынка и поведение организации

Основные модели рынка

Характер

-ная

черта

Чистая

конкурен-

ция

Монополистическая

Конкуренция (чистая

конкуренция при

Небольшой

Монопольной

Власти)

Олигополия

Чистая монополия

Число

фирм

на рынке

Очень

большое

число

Много

Несколько

Одна

Тип

продукта

Стандар-

тизованный

(однород-

ный и близ-

кий по

качеству у

всех

продавцов)

Дифференцированный

(на рынке есть

разновидности

взаимозаменяемых

товаров)

Стандартизованный

или

дифференцированный

Уникальный; нет

близких

заменителей

Контроль

над ценой

Отсутствует

(«Соглаша-

ющийся с

ценой»)

Некоторый, но в

довольно узких рамках

(т.к. фирма владеет

только частью рынка)

Ограниченный

взаимной

зависимостью;

значительный

при тайном сговоре

Значительный

(«Диктующий цену»)

Условия

вступле-

ния в

отрасль

(отноше-

ние к

Новичкам)

Очень

легкие,

препятствия

отсутствуют

Сравнительно легкие

Наличие

существенных

препятствий

Блокировано

Неценовая

Конкурен-

ция

(отноше-

ния

участни-

ков

рынка по

горизонта-

ли)

Отсутствует

Значительный упор на

Рекламу, торговые

знаки, торговые марки

и т. д. (качество, условия

продаж и

т. п.)

Очень типична,

особенно при

дифференциации

продукта

Главным образом,

реклама связи фирмы с

общественными

организациями (есть

соблазн давления на

поставщиков и банки,

поношения конкурентов,

демпинга с целью

разорения конкурента)

107

Примеры

Сельское

хозяйство

Розничная торговля,

производство одежды,

обуви

Производство стали,

автомобилей, сельско-

хозяйственного

инвентаря, многих

бытовых

электроприборов

(картели, ОПЕК и т.

п.)

Местные предприятия

общественного

пользования

(коммунальные

службы газо- и

водообеспечения,

телефонные компании,

«Де Бирс» и т. п.)

В настоящее время в России сложилась следующая система юридических лиц (организаций)

(рис.4.5):

Особенности владения, управления организациями и поведения их субъектов, вытекающие из

организационно-правовой формы, и прав и поведения граждан, включенных в их создание и/или

деятельность, показаны в табл.4.2 (по материалам Гражданского Кодекса РФ).

Таблица 4.2. Организационно-правовая форма организации и факторы поведения

Органи-

зацион-

но-пра-

вовая

форма

Ответственность

участников

Высший

орган

управления

Исполнительный орган

Компетенция высшего органа

108

ООТ

Риск убытков

в пределах

стоимости

вклада

Общее

собрание

участников

Коллегиальный или

единоличный

Изменение устава, размера

уставного

капитала, образование и

прекращение полномочий

исполнительного органа,

утверждение годовых отчетов,

балансов, распределение

прибыли

и убытков, решение о

реорганизации и ликвидации,

избрание ревизионной

комиссии

ОДО

Солидарная,

своим

имуществом

кратно

стоимости.

вклада

То же

ЗАО

Солидарная, в

размере

принадлежа

щих акций.

Акции

Распространяют-

ся среди

определенного

круга лиц

Общее

собрание

акционеров.

Если

акционеров

свыше 50,

создается

совет

директоров

(наблюдател

ьный совет)

Коллегиаль

ный — правление,

дирекция, или

единоличный —

директор, ген.директор

Изменение устава, уставного

капитала, избрание совета

директоров, ревизионной

комиссии,

досрочное прекращение их

полномочий, образование

исполнительного органа и

досрочное

прекращение его полномочий

(если это не передано в

компетенцию совета

директоров), утверждение

финансового отчета и

результатов,

реорганизация и ликвидация

общества

ОАО

То же, но

акции продаются

открыто и без

согласия других

акционеров,

открытая

публикация

годового отчета,

баланса, счета

прибылей и

убытков

То же

109

Произ-

водст-

венный

коопера

тив

В размере

имущественного

пая

Собрание

членов; если

свыше 50

членов —

избирается

наблюдатель

-ный совет

для

контроля за

исполнитель

-ным

органом

Правление

и/или его

председатель

Изменение устава, образование

прекращение полномочий

членов

наблюдательного совета и

правления, прием и исключение

членов,

утверждение отчета, баланса,

распределение прибыли и

убытков,

реорганизация и ликвидация

Гос. и

Муници

пальное

унитар-

ное

предп-

риятие

Не наделено

правом

собственности

на

закрепленное

имущество.

Собственник

Унитарное с

правом

хоз.

владения.

Имеет устав,

может

создавать

дочерние

предприятия

с передачей

части

имущества;

собственник

не отвечает

по его

обязательст-

вам.

Унитарное

на праве

оперативног

управления

—

федеральное

казенное

на основе

федеральной

собственнос

ти, создается

решением

Правительст

-ва,

ответствен-

ность —

Субсидиарн

ая РФ

Руководитель,

назначаемый

собственником

или его

уполномоченным и

подотчетный

собственнику

110

4.3.3. Интегрированные показатели поведения организации

Интегрированными показателями поведения организации по отношению к субъектам внешней среды

могут служить такие, как формулировка миссии компании и ее целей, рейтинг компании по результатам

исследований, имидж, отношение к персоналу (как к части общества), наличие сертификата по

стандартам ISO, участие в Бюро Безупречного Бизнеса, проявления социальной ответственности и т. п.

В качестве примера приведем формулировку миссии американской компании (банка) «Сан Бэнкс» *:

«Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию

сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям

качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким

профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли

акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

*Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. С. 264.

В этой формулировке очевидна ориентация банка на обеспечение интересов трех групп: клиентов,

акционеров, сотрудников. Такая миссия не является простым лозунгом типа «Все более полное

удовлетворение растущих потребностей...», а той основой, которая определяет цели организации. При

этом цели, как правило, конкретные, прагматические, выражаемые в виде измеряемых показателей. К

примеру, «Увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти

лет». Это — в адрес акционеров. «Ввести в действие предоставление такой-то новой услуги»,

«Увеличить доход на такие-то виды депозитов до стольких-то процентов годовых». Это — в адрес

клиентов. «Осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от

производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1998 г. при издержках, не превышающих

$200 на одного обучающегося», «Повысить размер часовой тарифной ставки на столько-то центов». Это

— в адрес сотрудников. «Принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух

лет» — в адрес общества.

Доказательством, если можно так сказать, «высокого качества в обеспечении интересов клиентов»

служит наличие в корпорации сертификата по международной системе стандартов качества ISO

9000. Эта система разработана в середине 80-х годов Британским институтом стандартов и утверждена

в 1987 году Международной организацией стандартов. Система ISO оценивает не только качество

конечного продукта бизнеса, но, в основном, сам бизнес — процесс предприятия: проектирование,

разработку, закупку сырья и комплектующих, создание, обработку, документирование,

заключение контрактов на поставку, обучение персонала, обслуживание и поддержку клиентов и

многое другое. Разработчики стандартов справедливо исходят из представления, что только

соответствие каждого этапа жизненного цикла продукта неким строгим условиям в конечном итоге

приводит к выпуску действительно качественной продукции. Такой подход близок к комплексному

понятию культуры производства. Сегодня 76 стран мира проводят сертификацию на соответствие

стандартам ISO 9000, около 100 тысяч компаний уже получили сертификат. Длительная процедура

сертификации (для компании «Kraftway» — полтора года проверки свыше 20 элементов

производственного цикла на соответствие 240 конкретным требованиям) сопровождается постоянным

контролем за деятельностью сертифицированного предприятия, а отступление от требований стандарта

приводит к изъятию сертификата. Наличие же сертификата позволяет заключать сделки с ведущими

компаниями, получать заказы от выгодных клиентов типа NASA и Минобороны США, принимать

участие в международных тендерах.* Такой же подход к обеспечению качества и

конкурентоспособности продукции на основе высокого уровня материальной и духовной культуры

фирмы демонстрируют и передовые японские предприятия, реализующие организацию производства на

основе горизонтальной коммуникации. Возможно, именно реализации системного подхода к культуре

предприятия японцы обязаны своими выдающимися результатами в некоторых отраслях

промышленности.

*«Kraftway» совершил «качественный» рывок. — Деловой мир, 1996, № 19.

В деловой сфере широко используется понятие имиджа. Само это слово означает «образ, отражение,

подобие, изображение». Одно из определений имиджа — это ореол, создаваемый мнением социальной