Смирнов Г.Н. Этика бизнеса, деловых и общественных отношений

Подождите немного. Документ загружается.

Т F

Объективный Субъективный

Твердый Мягкосердечный

Законы Обстоятельства

Твердость Убеждение

Справедливый Гуманный

Четкость Гармония

Аналитический Чуткий

Установка Общечеловеческие ценности

Беспристрастный Причастный

Урегулированный Нерешенный

Решено

Поживем  увидим

Не меняющийся Гибкий

Управлять Адаптироваться

Закрытость Открытость

Спланированный Неокончательный

Структура Поток

Определенный Ориентировочный

Предельный срок Что еще за срок?

Полезно знать и свой психотип, чтобы вносить коррективы в свое деловое поведение. Пси-

хологи О. Крегер и Дж. Тьюсон в книге «Типы людей и бизнес» предлагают для этого вполне кон-

кретные рекомендации.

Экстраверты. Оставляйте другим время подумать над обсуждаемыми вопросами. Необяза-

тельно заполнять тишину разговором Возьмите за правило прислушиваться к идеям и предложе-

ниям других, а также немного думать перед тем, как высказывать свое мнение о них. Формули-

руйте цели и задачи в письменном виде и знакомьте с ними тех, кто в этом нуждается, чтобы они

могли заранее их обдумать. Почаще старайтесь говорить: «Дайте-ка я повторю то, что вы сейчас

сказали, чтобы убедиться, что я все понял правильно». При постановке задачи в группе убедитесь,

что каждый получил возможность выразить свое мнение о ней в целом, по отдельным вопросам

всем высказываться необязательно.

Интроверты. Предоставляйте экстравертам свободу высказаться до конца, не заостряя их

внимания на том, что они говорят. Принуждайте себя активнее участвовать в общем разговоре, а

не только высказывайте свое окончательное мнение. Не считайте свои размышления слишком

тривиальными, чтобы предлагать их всеобщему вниманию, позвольте судить об этом другим. Вы-

ражайте согласие с тем или иным мнением, если не словами, то хотя бы мимикой: кивками, улыб-

кой, покачиванием головы.

Люди сенсорного типа. Не мешайте другим высказывать предложения, которые кажутся вам

притянутыми за уши. Не отметайте их преждевременно. Позволяйте другим какое-то время пере-

бирать различные идеи, не имеющие, на ваш взгляд, смысла,  позже он может проявиться. Пом-

ните, что заключенная в задаче идея может иметь дальнейшее развитие. Вы предпочитаете зани-

маться конкретным, сиюминутным делом, но придет время, когда надо будет подумать о будущем

Интуитивисты. Помните о деталях. Достигнуть долгосрочной цели можно только поэтапно.

Не отрывайтесь от реальности. Хотя вас одолевает искушение помечтать о запредельном, говорить

нужно и важно на практичном, общедоступном языке. Прежде чем вынести свое суждение, ста-

райтесь вникнуть в подробности. Избегайте общих фраз и общих вопросов типа: «Что вы об этом

думаете?» Когда спрашиваете чужое мнение, формулируйте свою мысль конкретно.

Люди мыслительного типа. Обращайте внимание на детали, которые кажутся вам излишни-

ми. Чуткость и внимание к другим создают для работы благоприятную психологическую атмо-

сферу. Помните, что сплоченность коллектива сильно влияет на конечный результат совместной

работы. Почаще спрашивайте себя: «Как воспримут эту задачу люди, которым придется над ней

работать?». Помните, что не всякий ценит бурную дискуссию и не все считают, что в споре рож-

дается истина. Ваше настоятельное желание поспорить может привести к тому, что некоторые

члены коллектива отстранятся от принятия решения. Достижение цели, от которой отвернулись

все, кроме вас, не окупит затраченных усилий.

Люди чувствующего типа. Не страшно, если не все приходят к согласию по тому или иному

вопросу. Хорошая дискуссия порождает немало прекрасных идей. Хотя гармония, конечно,

важна, каждый отдельный вопрос нельзя решить ко всеобщему удовольствию. Не каждое слово,

произнесенное по поводу сделанного вами предложения, относится лично к вам. Помните, что вы

не несете персональной ответственности за предлагаемые вами решения. Цель может быть успеш-

но достигнута, даже если не все с ней согласны.

Люди решающего типа. Оставляйте время для обсуждения отличных от вашей точек зрения;

не хватайтесь за первую же высказанную хорошую идею. Помните, что не все цели достигаются

мгновенно, и это хорошо. Не думайте, что те, кто не согласен с вашими целями и задачами, не

станут их решать. Некоторые люди умеют прекрасно ко всему приспосабливаться.

Люди воспринимающего типа. Старайтесь держаться определенного мнения, пока вам в го-

лову не придет другое предложение. По возможности прямо заявляйте о том, что вы думаете по

поводу задачи. Принять твердое решение и держаться его  это не так уж трудно. Напоминайте

себе, что некоторые задачи решаются за один день. Это небольшие, краткосрочные задачи, из ко-

торых состоят и без которых невозможны более крупные.

В деловой беседе, как в фокусе, сходятся эрудиция и культура лиц, участвующих в ней, их

политические и профессиональные знания, подготовка, широкое образование, владение языком.

Беседа ведется без досье, поэтому необходимо держать в памяти огромный запас фактов.

Очень важно знать:

основные моменты истории и современного состояния культуры и искусства. Без таковых

знаний невозможны отношения с представителями других городов, регионов, государств. Соглас-

но протокольной практике, беседу обычно начинают с разговора «не о политике», а о событиях

театральной жизни, художественных выставках, новых книгах, фильмах и т.д.;

что вежливое, внимательное отношение, общительность, сдержанность, незаносчивость,

умение завязать и поддержать разговор, быть приятным собеседником помогут в установлении и

расширении связей. У угрюмых и необщительных шансы весьма малы.

Тон официальной деловой беседы должен быть спокойным даже в случае, когда тема беседы

неприятна.

Необходимо стремиться устранять из дискуссии все, что не относится к делу. Дипломатиче-

скую фразу: «Примите мои искренние уверения в моем величайшем к Вам уважении» произносят

даже тогда, когда хочется послать собеседника к черту.

В любой беседе нельзя критиковать внутреннюю и внешнюю политику страны гостя, нравы

и обычаи этой страны, неодобрительно отзываться об отдельных лицах.

Будет ошибкой превращать деловую беседу в викторину: один все время спрашивает, другой

отвечает.

Официальное лицо не должно говорить неправду. Если он чего-то не знает или известная

ему информация не подлежит оглашению, следует уклониться от ответа или сослаться на неосве-

домленность.

В дипломатической практике по окончании официальной деловой беседы  по прошествии

2-3 часов, но не позднее 24 часов  составляется «запись беседы». Подобное правило может ока-

заться полезным и при ведении деловой беседы.

Исход деловой беседы нередко зависит от того, как партнеры сидят за столом. Рассмотрим

ситуацию со стандартным четырехугольным столом.

Угловая позиция (B

) обычно используется людьми, которые находятся в дружеских отноше-

ниях и ведут непринужденную беседу. Она позволяет смотреть друг на друга и видеть не только

глаза, но и жесты другого человека. Угол стола представляет собой частичный барьер в случае,

если один из собеседников начинает чувствовать угрозу.

Это наиболее успешная стратегическая позиция. В ней можно излагать свою позицию, кон-

цепцию и т.д. Передвинув стул в позицию Bт, можно снять напряжение и тем самым увеличить

шансы на успешный исход беседы.

Позиция сотрудничества В

(Вт). Когда два человека ориентированы друг на друга, т.е. оба

работают над одной и той же задачей или одинаково думают, чаще всего оказывается, что они си-

дят именно таким образом. Это одна из наиболее часто используемых позиций, позволяющая дос-

тичь успеха. Основным условием здесь, однако, является следующее: Вт должен таким образом

занять эту позицию, чтобы А не почувствовал, что кто-либо вторгается на его территорию.

Это также весьма удачная позиция, когда в беседу вступает третий участник, который пред-

ставляет сторону В. Например, собеседники встречаются второй раз, и со стороны В принимает

участие эксперт (С). Эта позиция будет наиболее удачной.

Эксперт сидит напротив А. Партнер А по беседе может сидеть

или же на месте В

, что говорит о сотрудничестве, или на месте Вт

(угловая позиция). Это позволяет ему быть на стороне клиента и

задавать эксперту вопросы как бы от его имени. Такую позицию часто

называют «присоединение к стану противника».

Если люди сидят непосредственно друг против друга, то это создает

атмосферу соревнования или обороны  соревнователъно-оборонителъная

позиция (В

), и может привести к тому, что каждая сторона займет жесткую

позицию, останется при своей точке зрения, так как стол представляет собой

барьер между ними. Такая позиция занимается обычно людьми, которые или в

чем-то соревнуются друг с другом, или один упрекает другого.

Если же дело происходит в кабинете А, то расположение собеседников свидетельствует о

существовании взаимоотношений «начальник  подчиненный». Например, если В находится в

подчиненном положении по отношению к А, то соревновательная позиция усиливает положение

А. Экспериментальным путем доказано, что наличие или отсутствие стола между собеседниками

может значительно влиять на напряженность или же раскованность атмосферы во время беседы,

переговоров.

Если В хочет убедить в чем-либо А, то соревновательно-оборонительная позиция сокращает

шансы на успешное проведение беседы. Но может быть и так, что В специально занимает такую

позицию, осуществляя свой замысел. Для В иногда необходимо, чтобы А чувствовал свое превос-

ходство, и поэтому В умышленно выбирает позицию напротив А

Если ваша цель  понять собеседника, сделать так, чтобы он чувствовал себя свободно в ва-

шем присутствии и ощущал свою правоту, имея дело с вами, то соревновательная позиция не при-

ведет к желаемому результату. Большая степень сотрудничества будет достигнута, если вы сядете

на углу или перейдете в положение сотрудничества. Разговоры при таком расположении собесед-

ников бывают, как правило, более короткими и более точными.

Когда люди сидят непосредственно друг напротив друга, они бессознательно делят стол на

две равные части. Каждый осознает, что половина стола является его территорией, и будет возра-

жать, если собеседник вторгнется на нее. Когда вы представляете какой-либо документ, то следует

положить его на стол. Собеседнику придется наклониться и посмотреть на него, взять на свою

территорию или же оттолкнуть от себя.

Если собеседник наклонится, чтобы посмотреть документ, вы должны продолжить беседу с

того места, где сидите. Если же собеседник берет документ на свою территорию, то таким образом

он как бы разрешает вам зайти на нее и сесть на угол или же занять позицию сотрудничества. Но

когда он отталкивает документ, то вы в большой беде. Золотое правило здесь: никогда не вторгай-

тесь на территорию другого человека до тех пор, пока вам не будет дано словесное или невербаль-

ное разрешение сделать это.

Независимую позицию (В

) люди занимают, когда не хотят общаться. Очень часто подобное

можно увидеть в библиотеке, на скамейке в парке или в ресторане. Это говорит об отсутствии ин-

тереса и может быть интерпретировано даже как враждебная позиция по отношению к другому

человеку.

Такого положения надо избегать, если между А и В должен произойти какой-либо открытый

разговор.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Поиск делового партнера и технология общения.

2. Что и как готовить к деловой беседе?

3. Основные требования к ведению деловой беседы.

4. Как составить психологический портрет собеседника.

Литература

Агватер И.Я. Я Вас слушаю... М., 1988.

Корен Л. Искусство торговаться или все о переговорах. М., 1995.

Мищич П. Как проводить деловые беседы. М., 1987.

Пиз А. Язык телодвижений. Как читать мысли других по их жестам. Н. Новгород, 1992.

Фишер Р., Юри у. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1990.

6. ПЕРЕГОВОРЫ  НАУКА И ИСКУССТВО В БИЗНЕСЕ.

ТАКТИКА ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Люди постоянно ведут друг с другом переговоры. Жены догова-

риваются с мужьями, управляющие обговаривают условия груда и его

оплаты с рабочими, одни государства вступают в переговоры с другими.

Переговоры, составляя существенную часть делового общения, не явля-

ются областью какой-то одной отрасли знания. Теорией переговоров

активно занимаются юристы, политологи, дипломаты, аналитики-

международники, психологи, социологи. Нет и единой, согласованной

формулы ведения переговоров. Некоторые считают умелым такое ведение переговоров, когда при

любых обстоятельствах спорящие стороны начинают с высказывания крайних позиций, запраши-

вая гораздо больше, чем надеются получить, после чего каждая сторона начинает делать поэтап-

ные уступки в сторону какой-то средней позиции, которая получает общее признание. В этот мо-

мент и достигается договоренность.

Другие подходят к переговорам несколько иначе. Вместо того чтобы рассматривать перего-

воры как конфронтацию между двумя противниками, каждый из которых полон решимости

получить как можно больше, делая небольшие уступки или вообще ничего не уступая, под-

ход «решение принципиальных проблем» предполагает большую степень сотрудничества. Каждая

сторона стремится к максимальным для себя выгодам, но при этом рассматривает другую сторону

не как противника в этом процессе, а как потенциального сотрудника. Задача заключается в том,

чтобы найти пути достижения собственных целей и в то же время оставить другой стороне воз-

можность получить разумные выгоды. Залогом достижения успеха в этом случае является пере-

ход от изложения «позиций» (когда стороны говорят, что они должны получить) к анализу под-

спудных «интересов» (каждой стороны).

Р. Фишер и У. Юри в своей книге приводят историю о двух сестрах, которые поспорили о

том, как разделить один апельсин. Каждая хотела получить его целиком После продолжительных

препирательств они согласились разделить апельсин пополам, таким образом поступая, казалось

бы, умно и справедливо. Затем одна сестра очистила апельсин и съела мякоть, а другая из своей

половинки выбросила мякоть и использовала кожуру для приготовления торта. То, что было спра-

ведливым решением, оказалось отнюдь не умным. Если бы каждая из сестер обратила внимание не

на позиции (какую часть апельсина она хочет получить), а на интересы (как она употребит апель-

син), они скорее всего смогли бы договориться таким образом, что каждая получила бы все, что

хотела. Сторонники подхода к переговорам в духе сотрудничества утверждают, что возможности

для взаимной выгоды появляются тогда, когда переговорщики могут, образно говоря, передвинуть

свои кресла так, чтобы оказаться не друг против друга, а рядом, и вместо того, чтобы противосто-

ять друг другу, они сообща будут противостоять проблеме, которую должны решить.

Хотя указанные подходы к переговорному процессу основываются на весьма разных исход-

ных позициях сторон, они оба отвечают характеру переговоров, которые ведутся между двумя

сторонами, имеющими примерное равенство сил, будь то две сестры или две сверхдержавы: по-

скольку ни одна из сторон не в силах навязать соглашение другой и стороны подтверждают свою

взаимозависимость, постольку имеются возможности и смысл вести переговоры.

Успех переговоров в немалой степени зависит от того, насколько профессионально владеют

участники переговорного процесса искусством его ведения. Из всех разновидностей деловой дея-

тельности умение вести переговоры, несомненно, одно из сложнейших. Этому вопросу посвяща-

ются специальные исследования, сборники, семинары. В соответствующих учебных заведениях

читаются лекции по технологии переговоров.

Успешно проведенные переговоры  ориентация на долгосрочное партнерство в противовес

одноразовой сиюминутной выгоде. Отсюда по-настоящему эффективными считаются не те пере-

говоры, в результате которых вы добьетесь своего любой ценой, а те, где вы благодаря взаимным

уступкам найдете с вашим партнером как можно более обширную область пересечения интересов.

Если при этом вы сразу же получите все, на что рассчитывали,  прекрасно. Если вам это не уда-

стся, но вы сумеете расстаться с обоюдной готовностью продолжить диалог, то смело можете счи-

тать, что переговоры ваши были эффективными  потеряв сегодня, вы сторицей получите завтра.

«Умейте закрыть дверь так, чтобы ее легко можно было открыть вновь»  говорят американцы.

Это и есть основной принцип гарвардской школы переговоров.

Определенные национальные или региональные традиции, общие приемы ведения перего-

воров вырабатывались на протяжении многих столетий, и знакомство с ними, несомненно, полез-

но для любого переговорщика, однако, к сожалению, они мало изучены.

Известный английский дипломат Г. Никольсон выделял два типа переговорщиков  «лавоч-

ников» и «воинов». К первому типу он относил англичан, которые, по его мнению, добиваются на

переговорах результата, дающего выигрыш обеим сторонам, а к типу «воинов»  немцев, которые

ведут переговоры таким образом, чтобы одна сторона выигрывала за счет другой.

Японский автор Мушакодзи, характеризуя азиатский подход к переговорам, называет его

эластичным. Он утверждает, что представители азиатских стран, участвующие в переговорах,

терпимо относятся к возникающим расхождениям и проявляют обычно большую готовность, чем

представители других регионов, заниматься рассмотрением деталей какого-либо спорного вопро-

са, даже в том случае, если не соглашаются с общим подходом другой стороны к его решению.

Поэтому, по мнению Мушакодзи, с ними легче договариваться о констатации разногласий в пере-

говорах.

Американец У. Цартман считает, что представители восточноафриканских стран ведут пере-

говоры, следуя правилу. «Говори пока не договоришься». Они исходят из того, что диалог обяза-

тельно приведет к выработке единого мнения. Однако представители западноафриканских стран

этого правила, полагает он, не придерживаются. Другой исследователь  Боузман  также считает,

что разные африканские народности отличаются «принципиально разным характером ведения пе-

реговоров».

Знание национальных и региональных традиций в области переговорного процесса имеет

большое значение, хотя в основном они касаются стиля ведения переговоров. К тому же в наше

время все расширяющихся международных связей, универсализации мировой практики постепен-

но вырабатывается общая модель переговоров. Она подкрепляется глубоко разветвленной систе-

мой шагов как по процедуре самих переговоров, так и по подготовке к ним Причем непосредст-

венный контакт партнеров — это лишь видимая часть айсберга. Основная работа, от которой зави-

сит 80% успеха, скрыта от посторонних глаз.

Как уже говорилось ранее, вы должны располагать самой разнообразной информацией о по-

тенциальном партнере: история создания его фирмы, особенно то, что является предметом его

гордости, привычки, симпатии и антипатии, круг интересов вне работы, состав семьи, их взаимо-

отношения и состояние здоровья  все это необходимо для того, чтобы составить его социально-

психологический портрет. Если вам это не удастся, возможно, лучше пока воздержаться от кон-

такта Потому что, не изучив потенциального партнера, вы не сможете приступить к следующей

фазе подготовки переговоров и тем самым практически обречете себя на неудачу. Эта фаза не

только самая важная, но, пожалуй, и самая сложная, требующая определенных навыков, которые,

впрочем, легко вырабатываются со временем. Речь идет об определении всего спектра целей, ко-

торых вы хотите достичь в ходе переговоров.

Для этого вы берете лист бумаги, делите его вертикальной чертой пополам и в левой колонке

пишите: «Мои цели в переговорах». Далее, исходя из своих представлений о формах этого со-

трудничества и из той информации, которую вам удалось собрать о возможностях будущего парт-

нера, вы перечисляете  пункт за пунктом  все свои мотивы, как «за», так и «против» установле-

ния прочных партнерских отношений. Затем в правой колонке вы записываете представляемые

вами на основе добытой информации цели, заставляющие вашего партнера искать пути сотрудни-

чества с вами, и те моменты, которые могут его остановить. При этом следует учитывать все

вплоть до того, что у него есть собака, а ваша жена  ветеринар, или, наоборот, что вашу голову

венчает пышная шевелюра, а ваш партнер, увы, изрядно лысоват и весьма болезненно это пережи-

вает. Такой список поможет вам взвесить всевозможные «за» и «против», лучше разобраться в

своих целях и в том, что движет партнером, и может быть что-то предпринять.

Теперь вы можете перейти к следующему шагу в подготовке переговоров. Нумеруя пункты

на обеих сторонах листа, вы выстраиваете свои и его побудительные мотивы по ранжиру исходя

из их значимости, скажем, по три-четыре важнейших мотива с каждой стороны. Любой такой

пункт называется предметным уровнем переговоров. И если вы не достигаете согласия по какому-

то вопросу, то переходите на заранее намеченный следующий уровень и ищите взаимопонимания

там. Это означает, что переговоры становятся многоуровневыми, что сильно повышает шансы на

их конечный успех. Более того, сравнивая ваши списки уровней, вы обнаруживаете, например, что

побудительный мотив под номером «4» у партнера практически совпадает с вашим под номером

«2», зато дорогой вашему сердцу первый пункт не соотносится ни с одним из пунктов его спи-

ска.

Итак, вы сделали самое главное: с большой степенью достоверности спрогнозировали, на ка-

ких уровнях переговоров существует наибольшая область пересечения ваших интересов с интере-

сами партнера, а на каких она отсутствует.

В заключение выпишите на отдельном листочке предполагаемые минимум и максимум ва-

ших притязаний по каждому предметному уровню, начиная с наиболее перспективных. Так вы оп-

ределите степень свободы маневра по любому из них, а также критический момент перехода с од-

ного уровня на другой без ущерба для переговоров в целом.

Вся эта кропотливая работа имеет конечной целью уберечь вас от главной ошибки  жестко-

сти линии поведения с партнером. Потому что лишь гибкость, свободное передвижение по гори-

зонтали и вертикали всего поля переговоров гарантирует успех, в то время как провал многих пер-

спективных сделок обусловлен в первую очередь тем, что переговоры не были подготовлены, а

потому оказались одноуровневыми и лишенными гибкости.

Важное значение в переговорах имеет фактор времени. Любое предложение либо принима-

ется, либо отвергается, либо стороны вносят в него поправки и дополнения. В последнем случае

для обсуждения требуется какое-то время. В ситуациях же, когда установлен срок переговоров,

это не всегда удается. Поэтому согласованные сроки окончания переговоров имеют «дисциплини-

рующий» эффект. Их можно рассматривать как определенный рычаг давления на участников пе-

реговоров.

Если ведение двусторонних переговоров должно завершиться в заранее определенный срок,

значит, к этому сроку следует выработать искомое соглашение. В противном случае задача не бу-

дет выполнена. Каждое новое предложение внесенное под занавес, так же, как и отказ от принятия

предложения, пользующегося широкой поддержкой, может сорвать переговоры. Мало кто из уча-

стников захочет взять на себя такую ответственность.

В последние дни, часы работы намного возрастает ответственность всех участников перего-

воров. Профессиональное мастерство переговорщиков приобретает в это время особое значение.

Правильный анализ сложившейся на переговорах и вокруг них обстановки может способствовать

не только продвижению конкретных предложений, но и успешному завершению переговоров.

Наличие предельного срока переговоров  в целом фактор положительный. На самом деле,

если не устанавливается срок достижения определенной цели, то это может означать, что сама

цель не так уж важна

В дипломатической практике завершение переговоров часто увязывается со встречами на

высоком уровне. И это также обязывает участников на экспертном уровне принять все меры к ус-

корению процесса, с тем чтобы представить к встрече возможные договоренности.

Наличие предельного срока стимулирует и появление «пика переговоров», после которого

решение оставшихся вопросов происходит сравнительно быстро. Феномен «пика переговоров»

наступает, когда переговорщикам удается договориться по ключевым вопросам соглашения. К

этому времени они уже выложили на стол все свои карты, исчерпали запасные варианты и пришли

к убеждению, что возможное согласие по ключевым проблемам явно перевешивает негативные

моменты, вызванные сохраняющимися разногласиями по второстепенным вопросам

Делегации на переговорах на международном уровне состоят из главы делегации, его замес-

тителя, членов, советников, экспертов и технического состава делегации.

Глава делегации несет основную ответственность за всю работу делегации. Члены делега-

ции, советники, эксперты обеспечивают важнейшие направления деятельности делегации  пред-

ставительствуют во вспомогательных органах, ведут отдельные вопросы, готовят выступления,

поддерживают контакты с другими делегациями и секретариатом конференции и т.п.

Четкое и строгое распределение обязанностей отнюдь не исключает, а скорее предполагает

взаимозаменяемость, взаимную выручку. Работа на переговорах графически выглядит как кривая

 со взлетами и падениями. Иногда стрессовые ситуации возникают на протяжении всего процесса

переговоров, иногда лишь на отдельных его этапах. И тут полезная помощь коллег по делегации

очень уместна.

В делегации не должно быть скучающих наблюдателей происходящего на переговорах или

вокруг них. Это не только нарушает ритм работы делегации, но и отрицательно влияет на весь

ход, на весь тонус переговоров.

Рассадка за столом переговоров является элементом протокола. Она должна быть произве-

дена в соответствии с общепринятыми правилами и с учетом рангов и служебного положения

участвующих лиц.

Существуют несколько вариантов рассадки за столом переговоров. Главы делегаций могут

сидеть во главе стола (переводчики находятся сбоку), а далее за столом располагаются остальные

члены делегации по рангам.

Чаще используется другой вариант рассадки: главы делегаций сидят в центре стола, друг на-

против друга, рядом с ними находятся переводчики и далее члены делегаций по рангам.

Если в переговорах участвуют три или более сторон, то они рассаживаются в алфавитном

порядке по часовой стрелке вокруг круглого или прямоугольного стола. Председательствуют так-

же по алфавиту или на первом заседании председательствует хозяин, а далее по алфавиту.

Наконец, еще один вариант: когда вокруг стола сидят только главы делегаций, а за ними ос-

тальные члены делегаций. В данном случае используется стол в виде «бублика», поскольку участ-

вует много сторон и за обычный круглый стол усесться невозможно.

Форма стола, кроме протокольного, имеет еще психологическое значение. Круглый стол соз-

дает более свободную атмосферу. Он хорош при совместной работе над проектом. Однако круг-

лый стол снимает статусные различия между участниками переговоров или беседы, т.е. руководи-

тель делегации и ее члены психологически оказываются на одном уровне. При рассадке за круг-

лым столом важно в равной мере распределить рабочее пространство между участниками. Квад-

ратный стол, согласно А. Пизу, может создать атмосферу соревновательности или вызвать оборо-

нительные реакции. Он хорош для проведения коротких деловых обсуждений. Люди, расположен-

ные по правую сторону от вас, скорее всего будут более расположены к сотрудничеству с вами,

чем сидящие слева. А сидящие напротив вас  настроены наиболее оппозиционно.

Чаще всего при ведении переговоров используется прямоугольный стол. Английский иссле-

дователь М. Аргайл заметил, что очень большое значение могут иметь размеры стола. Чем больше

стол, тем больше не только физическая, но и психологическая дистанция между участниками, т.е.

тем легче выразить несогласие, сказать «нет».

Переговоры ведутся на двусторонней и многосторонней основах, в рамках официальных и

неофициальных заседаний, на приемах, в ходе всевозможных встреч, мероприятий. Не все перего-

воры имеют одинаковое значение. Чем выше уровень представительства сторон в переговорах,

тем большее влияние они могут оказать на решение вопроса. Многое зависит также от состава

участников переговоров, их заинтересованности и потенциальных возможностей в разрешении

рассматриваемой проблемы, времени переговоров, наконец, личных взаимоотношений. Иногда

для достижения соглашения требуются переговоры на различных уровнях.

Переговоры целесообразны, когда стороны понимают, что проблема может быть решена

только совместно и когда у них есть стремление покончить с существующим положением, которое

они считают неприемлемым, признавая в то же время претензии другой стороны или сторон на

участие в таком урегулировании. Понимание, воля, равноправие  из этих трех моментов наиболее

важным является воля. Без воли к достижению договоренности никакой договоренности не будет,

даже если и будут признаны претензии другой стороны на участие в урегулировании.

Воля является сложным понятием, высказывается мнение, что оно вообще не поддается чет-

гд

Остальные

ГД

кому определению. Она формируется, несомненно, в результате различных факторов, которые

приводят участника переговоров к решению пойти или не пойти на договоренность, на заключе-

ние соответствующего контракта, договора, соглашения.

Воля  способность к выбору цели деятельности и внутренним усилиям, необходимым для

ее осуществления. Воля — специфический акт, не сводимый к сознанию и деятельности как тако-

вой. Не всякое сознательное действие, даже связанное с преодолением препятствий на пути к це-

ли, является волевым: главное в волевом акте заключается в осознании ценностной характеристи-

ки цели действия, ее соответствия принципам и нормам личности. Для субъекта воли характерно

не переживание «я хочу», а переживание «надо», «я должен». Осуществляя волевое действие, че-

ловек противостоит власти актуальных потребностей, импульсивных действий. По своей струк-

туре волевое поведение распадается на принятие решения и его реализацию. При несовпадении

цели волевого действия и актуальной потребности принятие решения часто сопровождается борь-

бой мотивов (акт выбора).

Понимание истинного отношения партнера к переговорам вообще, иными словами, его по-

литической воли намного важнее, чем знание его позиции по тому или иному конкретному вопро-

су переговоров. Это, разумеется, не означает, что данные понятия не взаимосвязаны. Наоборот,

позиция делегации на переговорах вытекает из интереса. Вместе с тем проявление такого интереса

может приобретать самые разнообразные формы.

Согласие на участие в переговорах не всегда демонстрирует наличие у вас, вашей фирмы во-

ли к достижению договоренности. Цели, которые стороны преследуют в переговорах, различны.

Помимо стремления к достижению взаимоприемлемо для всех участников договоренности, кото-

рое является свидетельством истинно конструктивного подхода к переговорам, стороны могут

принимать участие в переговорах, желая установить деловые, полезные отношения со своими

партнерами, несмотря на существующие порой непреодолимые разногласия по отдельным аспек-

там обсуждаемой проблемы. Часто переговоры используются в интересах лучшего понимания по-

зиции стороны, сбора информации и т.д.

Тезис о том, что любые проблемы могут и должны быть решены путем переговоров, все

больше пробивает себе дорогу, но бывают ситуации, когда вы вступаете в переговоры только для

того, чтобы проблема, которая вас касается, не стала предметом обсуждения и решения без вашего

участия. Бывает ситуация, когда вы просто демонстрируете (декларируете) свою заинтересован-

ность в проведении переговоров, даже если такой заинтересованности у вас и нет.

Примером антипереговоров может быть такая ситуация, когда вы не заинтересованы в ко-

нечном результате переговоров, поэтому выдвигаете внешне весьма привлекательные, но заведо-

мо неприемлемые для других участников переговоров предложения.

Другой прием блокирования переговоров, довольно часто применяемый участниками,  это

отказ от своих собственных предложений, когда партнер проявляет готовность их принять.

Довольно часто предлогом для торпедирования переговоров, служит метод, называемый ме-

тодом увязок. Суть его сводится к тому, что партнеру по переговорам навязывается рассмотрение

и даже решение вопросов, не входящих в его компетенцию. Более того, достижение договоренно-

сти по вопросу, являющемуся предметом переговоров, намертво увязывается с решением других

вопросов. Такие требования делаются иной раз в ультимативной форме, что еще более осложняет

процесс переговоров.

Обструкционистский прием отказа от собственных предложений только потому, что они

становятся приемлемыми для другой стороны, нельзя смешивать с изменением позиции с вашей

стороны, являющимся результатом различных внутренних и внешних факторов, и потому вполне

закономерным.

В зависимости от целей, которые участники переговоров ставят перед собой, переговоры

можно подразделить по меньшей мере на три категории.

1. Переговоры, к которым вы проявляете безразличие или в ходе которых вы заинтересованы

не допустить договоренности (по нашей терминологии, антипереговоры).

2. Переговоры, к достижению результатов на которых вы проявляете умеренный, а не боль-

шой или срочный интерес.

3. Переговоры, на которых вы стремитесь добиться положительных результатов. Положи-

тельный результат вполне возможен в том случае, когда одна часть участников переговоров отно-

сится к ним как к переговорам третьей категории, тогда как другая  как второй категории. Мало-

вероятен успех на переговорах, если его участники рассматривают переговоры как относящиеся

ко второй категории. Наконец, возможность достижения позитивных результатов практически

исключается, если кто-то из участников переговоров определяет их как переговоры первой кате-

гории.

Следовательно, характер, длительность, результативность переговоров находятся в прямой

зависимости от истинного отношения к ним их участников.

Как уже говорилось, переговоры  весьма трудоемкий и сложный, а порой и длительный

процесс Каждые отдельно взятые переговоры имеют свою специфику, определяемую характером

проблемы, позицией участников и рядом других факторов. Тем не менее в динамике переговоров

есть много общих закономерностей. Как правило, процесс переговоров делится на три этапа.

1. Начальный, или исследовательский, этап.

2. Этап, на котором определяются общие рамки возможного соглашения (рамочные согла-

шения).

3. Заключительный этап, или период формулирования всех положений соглашения, контрак-

та.

Определить какие-либо временные рамки или степень важности каждого из этапов  дело

довольно сложное. Как показывает опыт переговоров, существуют самые различные варианты.

Бесспорно лишь одно  без успешного завершения третьего этапа достичь взаимоприемлемого со-

глашения между участниками переговоров нельзя.

На начальном этапе, условно названном исследовательским (возможны также названия раз-

ведывательный, диагностический, дискуссионный), происходит широкий обмен мнениями по

предмету переговоров. Участники излагают свое понимание проблемы, интерпретируют факты,

относящиеся к предмету переговоров, указывают на возможные пути ее решения, ссылаясь в не-

обходимых случаях на соответствующие прецеденты, могут вносить и свои конкретные предло-

жения. На этом этапе, как правило, выявляются различия не только в подходе к решению пробле-

мы, но и в отношении к одним и тем же фактам, событиям. Для обоснования своей позиции при-

влекаются различные данные, информация, источники, в ряде случаев неизвестные другим участ-

никам переговоров. В ходе дискуссии находят отражение этнические и национальные особенности

участников, традиции, порой и эмоциональные моменты. Наконец, часто обнаруживается и раз-

ный интерес к решению проблемы: для одних она является жизненно важной, для других  значи-

тельно более мелкой.

Некоторые участники используют первый этап переговоров для изложения своих макси-

мальных требований.

Для успеха переговоров важно, однако, чтобы максималистские требования или первона-

чально заявленная позиция того или иного участника не «отпугнули» остальных. Если в начале

переговоров выявится, что стороны не готовы отойти от своих жестких, не приемлемых для дру-

гих позиций, то существует реальная угроза, что переговоры зайдут в тупик уже на этом этапе. В

определенной степени это относится к конкретным предложениям о путях решения проблемы.

Опять-таки, если они выдвинуты в категоричной, бескомпромиссной форме, то кроме дополни-

тельных трудностей на переговорах они ничего не создадут.

Сторона-инициатор должна действовать осторожно, с тем чтобы на первом этапе не замк-

нуться на конкретных предложениях, а, наоборот, дать понять, что возможны альтернативы. Дву-

смысленность на данном этапе может оказаться более полезной, а слишком большая определен-

ность может, напротив, осложнить возможность уступок. В некоторых же случаях выдвижение

конкретных предложений на начальной стадии переговоров имеет свои плюсы: оно делает дис-

куссию более предметной. Так или иначе, главное назначение первого этапа  как можно более

полно и глубоко выявить мнения участников переговоров. Чем обстоятельнее будет проведен об-

мен мнениями, чем активнее будут в нем участвовать делегации, тем эффективнее можно будет

подготовиться к следующему этапу.

Если участники переговоров после обмена мнениями придут к заключению, что по ключе-

вым вопросам проблемы их общие интересы превосходят противоречия, то появятся основания

для продолжения переговоров.

На втором этапе определяются параметры будущего контракта или соглашения. Теперь уча-

стникам переговоров необходимо найти общие подходы к решению различных аспектов обсуж-

даемой проблемы, условиться о структуре возможного соглашения. Это этап интенсивных перего-

воров, в ходе которых на основе всестороннего обмена мнениями, состоявшегося на начальном

этапе, необходимо выделить наиболее важные вопросы и сосредоточиться на изыскании приемле-

мых рамок соглашения. Итогом второго этапа должно быть возведение каркаса здания будущей

договоренности на основе фундамента, заложенного на предыдущем этапе.

Переговоры на втором этапе должны охватывать как можно больше конфликтных моментов,

спорных вопросов. Это особенно важно, если общая дискуссия предшествующего этапа выявила

серьезные расхождения по ключевым вопросам.

Главная цель этого этапа  добиться взаимопонимания, общего подхода к решению пробле-

мы. В каждом конкретном случае она определяется рядом объективных и субъективных обстоя-

тельств.

Возможны ситуации, когда для одних участников переговоров приоритетное значение при-

обретают одни вопросы, для других  другие. Такие различия в ходе второго этапа любых перего-

воров довольно часты и вполне закономерны. К развязке приходят обычно на основе компромис-

са.

Участники переговоров соглашаются лишь с такими параметрами будущего контракта, дого-

вора, которые не дают кому-либо односторонних преимуществ и не наносят ущерба чьим-либо

интересам

В более сложном положении могут оказаться переговоры в том случае, когда на втором эта-

пе одни участники ищут договоренности по принципиальным вопросам соглашения, в то время

как другие концентрируют внимание на деталях, частностях.

Наконец, не следует исключать и такую ситуацию, когда участники переговоров не в состоя-

нии выработать общий подход к одной из важных проблем будущей договоренности, согласовав

все остальные. Как показывает опыт, наилучший выход здесь  отложить рассмотрение этой про-

блемы до следующего этапа переговоров.

Продолжительность второго этапа во многом зависит от характера предшествующей ему

дискуссии, ее результатов. Различие подходов к методике переговоров, непреодолимые препятст-

вия на пути выработки согласованных параметров, структуры соглашения и т.д. приводят в от-

дельных случаях к тому, что участники переговоров «перескакивают» через второй этап, пытаясь

после общего обмена мнениями начать разработку деталей соглашения. Это редко приводит к ус-

пеху.

На завершающем, третьем этапе переговоров участники сосредоточивают свое внимание на

выработке окончательных договоренностей по всему спектру вопросов будущего соглашения. Как

из рога изобилия сыплются на стол переговоров различные предложения делегаций, формулиров-

ки проектов статей, приложений и т.д. Поиск идет вокруг различных альтернатив, предложенных

на основе общих параметров, которые были согласованы на втором этапе.

Если не удается достичь положительного результата по какому-либо вопросу в целом, участ-

ники переговоров могут разделить его на отдельные компоненты, с тем чтобы таким путем пре-

одолеть существующие разногласия и прийти к договоренности. Конечно, разбивка какого-либо

крупного вопроса на под вопросы таит в себе угрозу появления ранее не существовавших проти-

воречий. Поэтому становиться на путь дробления проблемы можно лишь в том случае, когда есть

уверенность, что это повысит эффективность переговоров.

Переговоры на третьем этапе ведутся, как правило, исключительно интенсивно, они требуют

активного участия экспертов, а когда дело доходит до окончательного формулирования статей со-

глашения или контракта, то и юристов. На этом этапе общие заявления, экскурсы в историю и

прочее отходят на задний план. Работа ведется в основном с карандашом в руках. Такой характер

работы обычно отражается на так называемом развязывании узлов противоречий. Постепенно

формулируя отдельные положения будущего соглашения, участники выходят на финишную пря-

мую. Предугадать, когда произойдет «рывок» на этой прямой, его характер, как долго будет

длиться третий этап, иными словами, предсказать продолжительность переговоров исключи-

тельно трудно. Ответ на эти вопросы во многом зависит от воли переговорщиков.

Приведенное выше деление переговоров на этапы носит, разумеется, сугубо условный ха-

рактер. Один этап логически переходит в следующий, и все они составляют части единого процес-

са.

Существует одно непременное условие для умелого, творческого ведения переговоров: не-

обходимо ясно и четко представлять себе цели, которые поставлены перед их участниками, и пре-

жде всего знать цели свои собственные, собственной фирмы. В зависимости от конечных целей

делегация строит свою тактическую линию, используя для их достижения весь набор средств ве-

дения переговоров.