Шпаргалка - Организационное поведение
Подождите немного. Документ загружается.
Перечень вопросов для самоконтроля
1. Теория и модели современной организации.
2. Понятие, компоненты и уровни организационного поведения.
3. Анализ и конструирование организации.
4. Управление глобальной окружающей средой.
5. Управленческие функции и роли. Компетентность.
7. Организационная культура как основа организационного поведения.
8. Управление человеческими ресурсами и получение конкурентного преимущества.
9. Развитие организационной этики и благосостояние.
10. Справедливость. Принятие решений и исполнительская дисциплина.
11. Подходы к установлению взаимодействия человека и организации.
12. Научение поведению в организации.
13. Персональное развитие в организации (аспекты карьеры в организации).
14. Управление развитием способностей личности в организациях.
15. Групповое поведение в организации.
16. Мотивация и результативность организации.
17. Теории и практика мотивации.
18. Модель мотивационного процесса.
19. Лидерство - природа и функции.
20. Подходы к изучению лидерства.
21. Теории лидерства.
22. Теории лидерских качеств.
23. Концепция ситуационного лидерства.
24. Концепция харизматического лидерства.
25. Концепция преобразующего лидерства.
26. Правила эффективного лидерства.
27. Стили управления.
28. Функции коммуникации и ее значение.
29. Коммуникативное поведение.
30. Влияние на коммуникацию неформальных отношений, традиций, культуры, формальной
структуры организации.
31. Модель коммуникационного процесса. Обратная связь и помехи.
32. Планирование коммуникационного процесса.
33. Поведенческая модель принятия решений в организации.
34. Место и роль организационного конфликта в управлении.
35. Управление конфликтом как функция руководства.
36. Методы разрешения организационных конфликтов.
37. Организационное поведение в международном бизнесе.
38. Факторы различия международных рынков.
39. Анализ возможностей стран.
40. Классификация мировых рынков.
41. Показатели возможностей для международного бизнеса.
42. Стимулы для глобализации деятельности организации.
43. Процесс нововведений в организации.
44. Влияние нововведений в организациях на их эффективность.
1
Организационное поведение
1. Теория и модели современной организации.
Основные положения современной теории организации следующие: Экономический субъект
осуществляет выбор формы защиты трансакции (сделки) из таких возможных типов
экономической организации, как рынок, контрактная система, внутрифирменная иерархия, а
также нерыночне отношения в рамках рыночных систем. Границы и размер организации
(фирмы) определяются на основе учета трансакционных издержек, что предполагает
ограниченную рациональность поведения экономических субъектов и небесплатность
рыночных трансакций. Кроме этого, учитывается и форма защиты трансакции (гарантии,
обеспечиваемые определенной формой экономической организации). Принципиальные
изменения происходят при определении элементарной единицы организации.
Технологическая и функциональная единицы построения организации заменяются
экономической - бизнес-процессом, имеющим своего конечного потребителя, находящегося
как вовне, так и внутри фирмы. Иной “атом” организации предполагает и иной ответ на
вопрос о способе упорядочивание ее элементов, им становится координация совокупности
бизнес-процессов, отрицающая бюрократическую организацию и внутрифирменную
иерархию как таковые. Реакция фирмы на изменения во внешней среде принципиально
отличается от рассмотренных выше. Компания, построенная на основе координации
совокупности бизнес-процессов, становится гибкой, ее структура находится в постоянном
движении. Изменение структуры фирмы (управление структурой фирмы) становится одним
из важнейших специфических менеджерских ресурсов, позволяющих повышать
эффективность функционирования компании. Развитие теории организации, как нам
представляется, приводит к изменению самой концепции менеджмента. Сейчас справедливо
говорить (во второй половине 90-х годов) о современной концепции менеджмента в
противовес всем существовавшим до этого школам и подходам (научному менеджменту,
“классической” школе менеджмента, школам “человеческих отношений” и “поведенческих
наук”, количественному, системному и ситуационному подходам). Сразу же оговоримся,
авторы не предлагают отбросить все, что было наработано в науке и хозяйственной практике
до настоящего времени, и встать на позиции “единственно правильного учения”. Речь идет о
становлении новой парадигмы менеджмента, которая закрепляет все позитивное и ценное,
что было сделано учеными и практиками-менеджерами, и разрешает накопившиеся в
системе менеджмента противоречия, создавая и мобилизуя новые стимулы и источники
повышения эффективности функционирования фирм. Бюрократическая модель. Вебер
считал, что бюрократическая форма организации является наиболее эффективной в
современном ему обществе. Он хотел создать основы идеальной организации, которая
обеспечила бы максимум разумности поведения человека. Говоря о технических
преимуществах бюрократической системы, Вебер писал: “Решающее преимущество
бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том, что
она всегда обладает чисто техническим превосходством. Точность, скорость, отсутствие
неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство,
строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат
труда и материалов- все это доведено до совершенства в чисто бюрократической
организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие”. По мнению
Вебера, другим преимуществом бюрократической организации является ее универсальность.
По Веберу, основными чертами “идеальной” бюрократической организации являются: 1)
разделение труда на основе функциональной специализации; 2)четкая иерархия власти; 3)
система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации; 4) система
процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе
функционирования организации; 5) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях
между сотрудниками организации; 6) отбор и выдвижение работников по их квалификации.
Неоклассическая модель- модель поведения организации, построения с учетом
возможностей человека, появилась как реакция на представления классической школы,
проповедывавшей сугубо механистический и обезличенный подход. Основное внимание
2
здесь уделялось уже бихевиористской модели, которая рассматривала человека таким, каков
он есть. Основные положения новой школы сводились к тому, что неформальные
организации развиваются вследствие определенных общественных потребностей -
потребностей людей в общении и объединении с другими людьми, - и что такие
неформальные организации оказывают существенное влияние на поведение всей
организации в целом. Основные отличия теории, учитывающей человеческие
взаимоотношения, от традиционной теории организации сводятся к следующему: 1) в
выработке решений чаще принимает участие широкий круг сотрудников организации, а не
только узкая группа на высшем уровне управления; 2) основной единицей организации
является не индивидуум, а скорее группа, члены которой взаимодействуют с помощью
личных контактов; 3) не только административная власть, а и взаимное доверие служит
объединяющей силой организации; 4) руководитель- это скорее посредник для связи внутри
группы и между группами, а не только представитель высшей власти; 5) необходимо
увеличение ответственности членов организации, а не внешний контроль за результатами их
работы. Профессиональная модель. Это- профессиональные организации и они
характеризуются не только целями, которые преследуют, но и высоким процентом
специалистов в составе аппарата (не меньше 50%), а также таким распределением власти
между специалистами и неспециалистами, при котором специалисты обладают высшей
властью в вопросах, касающихся главной цели деятельности организации. К организациям
такого типа относятся институты и университеты, исследовательские организации и крупные
лечебные учреждения, организации для проведения общественных работ и психиатрические
больницы. В профессиональных организациях контроль осуществляется с помощью
профессиональных норм и взаимодействия между коллегами по работе. Модель принятия
решений. Саймон отказался от традиционного подхода и сосредоточился на исследовании
процессов решения человеком проблем и на механизмах выработки решений как основных
факторах, определяющих поведение организации. С его точки зрения, членов организации
нельзя рассматривать как чисто механические элементы. Их надо воспринимать как
личности с их желаниями, мотивами, возможными стремлениями и влечениями, которые
ограничивают их способность к разумным решениям проблем.
2. Понятие, компоненты и уровни организационного поведения.
Организационное поведение - это систематическое изучение поведения людей внутри
организаций, а также отношений внутри организации. Поведение людей в организации не
случайно. Каждый человек уникален, но отношения и поведение сотрудников в организации
можно объяснить и даже предсказать, если анализировать его на трех уровнях:
индивидуальном, групповом и организационном. При изучении «Организационного
поведения» центральное место занимают личностные качества, способности и поведенческие
аспекты работников, мотивация, взаимодействие в группе, лидерство и власть, конфликты и
переговоры, управление стрессом. Организационное поведение включает в себя
знания психологии (основы поведения личности), социологии
(социальные системы и социальные роли), социальной психологии
(взаимодействие и влияние людей друг на друга), экономики (корреляция
вопросов управления и показателей экономической эффективности
работы организации, достижение конкретных результатов), философии
(методология человеческой экзистенции). оведение человека
определяется его своими качествами, влиянием условий формирования
индивидуальной деятельности, чертами группы, в которую он включен, и
условиями совместной деятельности, чертами организации и страны, в
которых он работает.
индивидум исполняет определенные роли, как в процессе труда, так и
вне рабочей среды. К примеру, один и тот же человек исполняет на
работе роль сотрудника, в семье - роль одного из родителей, и множество
остальных публичных ролей. Если восприятие индивидумом собственной
роли не совпадает с представлениями либо ожиданиями остальных
3
людей, может быть возникновение ролевого конфликта, затрудняющего
воплощение одного комплекса ожиданий без отказа от другого. Если
рабочая роль не определена либо нечетко сформулирована, возникает
ролевая неопределенность, так как индивидум не знает, как он обязан
действовать в таковой ситуации, что приводит к понижению уровня
удовлетворенности трудом и чувства ответственности перед
организацией. Верно обозначенные же границы ролей разрешают
сотрудникам ясно осознать ожидания менеджеров и коллег по поводу их
действий. Поведение персонала можно структурировать при помощи
должностных инструкций и ознакомительных встреч, воплотить в
организациях официальные и неформальные программы наставничества.
Статус описывает положение человека по отношению к иным участникам
группы, и изменение статуса является принципиальным событием для
большинства людей. На базе общественного статуса личности
формируются системы её социальных ролей и ценностных ориентаций.
Статус, роли и ценностные ориентации, образуя первичный класс личных
параметров, определяют особенности структуры и мотивации поведения,
и, во содействии с ними, - характер и склонности человека. Если
менеджерам удается связать статус работника с действиями по
достижению целей компании, мотивация служащих, направленная на
решение задач организации, резко растет. Крайними проявлениями
системы статусов являются знаки статуса, то есть видимые, внешние
признаки, которые принадлежат человеку либо рабочему месту и
подтверждают их социальный ранг. К обычным символам статуса
относятся: мебель и внутреннее убранство кабинета; размещение
рабочего места; качество оборудования на рабочем месте; тип рабочей
одежды; привилегии; заглавие должности либо организационный
уровень; прикрепленные работники; право распоряжаться деньгами;
членство в организациях. Менеджеры обязаны иметь в виду, что различия
в статусе есть и ими нужно управлять. Конкретно организация наделяет
сотрудника статусом, и она же распоряжается его рангом. Источники
статуса многочисленны. К важнейшим из них относятся - уровни
образования и занимаемой должности, не менее значимы - способности
человека, квалификация и тип выполняемой работы. Другими
источниками статуса являются уровень оплаты, старшинство по стажу и
возраст. § 2. Групповое поведение: Следующий аналитический уровень --
это контактные группы (где люди общаются «лицом к лицу»). Все виды
групп можно классифицировать по определенным составляющим. По
размеру группы делятся на огромные и малые; по сфере совместной
деятельности на управленческие и производственные; по уровню
развития на высоко- и слаборазвитые; по действительности
существования на настоящие и условные; по принципу сотворения и
характеру межличностных отношений на формальные и неформальные;
по цели существования на проектные, функциональные, по интересам,
дружеские; по периоду функционирования на неизменные и временные;
по вхождению индивидума в группу на референтные и групп
принадлежности. В группах и командах личные, и обретенные свойства,
которые не являются просто индивидуальными чертами, меняются.
Личности оказывают влияние на жизнь группы либо команды, но и сами
меняются под действием конфигураций и эволюции контактных групп.
Группы и команды являются центральными элементами координации и
контроля организационных действий. Они важны как в формальных, так и
в неформальных организационных структурах. Управление может, как
поощрять, так и препятствовать формированию групп и команд в
4
зависимости от обстановки, восприятия и политики. некие группы, в
зависимости от поставленной перед ними цели, оказываются
недолговечными. Когда миссия выполнена либо когда члены группы
утрачивают к ней энтузиазм, группа распадается. Остальные группы
могут существовать в течение нескольких лет и оказывать влияние на
собственных членов либо даже на внешнее свита. Персонал, входящий в
группу, владеет рядом специфичных черт: · плотное взаимодействие; ·
осознание себя членами группы; · определение их другими людьми как
членов группы; · наличие общих норм при рассмотрении групповых
интересов; · чувство полезности группы; · преследование общих целей; ·
коллективное восприятие внутреннего единства; · тенденция
действовать унитарным методом к окружающей среде. В каждой
формальной организации есть неформальные группы, которые
образовались без вмешательства управления. Эти неформальные
объединения частенько оказывают мощное влияние на качество
деятельности и организационную эффективность. Неформальная группа
представляет собой совокупность личных и социальных отношений, никак
не определяемых формальной организацией, а возникающих спонтанно
как итог взаимодействий служащих. У неформальных организаций много
общего с формальными организациями, частью которых они являются.
Они организованы так же, как и формальные организации - у них имеется
иерархия, фавориты и задачки. В спонтанно появившихся организациях
имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для
членов организации образцами поведения. Неформальная организация
быстрее является реакцией на неудовлетворенные личные потребности.
Структура и тип формальной организации строятся управлением
сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип
неформальной организации появляются в итоге общественного
взаимодействия. Организационное поведение адресовано к его особой
форме - поведению работающего человека, которое в большинстве
случаев осуществляется в рамках некой организации. Необходимость в
таком исследовании вызвана тем, что объединение людей в группы
вносит значительные коррективы в их личностное поведение. Индивиды,
поставленные в определенные организационные ситуации, непременно
ведут себя по другому, чем, если бы они находились вне организации.
Это, до этого всего, связано с тем, что организационная система сама
начинает оказывать на людей мощное действие, которое изменяет и
переориентирует тенденции их поведения. Группа навязывает им некие
нормы поведения, корректирует индивидуальную деятельность. Человек
обязан считаться с существующими в группе нормами поведения,
правилами, традициями, обычаями, определенными установками, а также
с коллективной волей. В процессе неофициальных отношений люди
управляются сознательно либо подсознательно различными мотивами:
самолюбие, тщеславие, непосредственность, сдержанность.
3. Анализ и конструирование организации.
Анализ и конструирование организации связаны с понятием организационного
проектирования, в процессе которого осуществляется как анализ внешней и внутренней
среды вновь создаваемой или усовершенствуемой организации, так и непосредственное
построение новой орг., т.е. конструирование. Цели орг. проектирования: 1) создание новой
системы 2) частичное усовершенствование существующей орг. системы 3) радикальное
преобразование существующей орг. системы Анализ факторов, оказывающих влияние на
разработку орг. структур должен включать исследование: 1) состояния внешней среды –
сложность внешнего окружения определяется, 2) технологии работы в организации 3)
5
стратегического выбора руководства организации в отношении ее целей 4) поведения
работников в организации. Существующие модели конструирования организации:1. Модель
«механической конструкции организации» Эта модель позволяет установить технико-экон.
связи и зависимости различных факторов производства. Следовательно, не учитывается роль
и значение человеческого фактора. 2. Построена на определении орг-ции как коллектива,
сформированного по принципу разделения труда 3. признании взаимосвязи и
взаимозависимости элементов, подсистем и всей системы взаимодействия с внешней
средой. 4. Представляет пред-тие в качестве общественных орг-ций, деят-тью к-х
заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ. Можно выделить две
группы компонентов внешней среды, изменения которых влекут за собой перемены в
организации. Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие
на деятельность организации. 1. Поставщики. Любая организация использует результаты
труда других организаций: сырье, полуфабрикаты, комплектующие, услуги. 2. Кредиторы.
Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше
обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных
условиях у поставщиков капитала. 3. Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной
квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование. 4. Законы
государства. Организации обязаны соблюдать не только федеральные, но и региональные
законы. Государственные органы обеспечивают принудительное исполнение законов в сфере
своей компетенции. 5. Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них
желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. 6.
Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды
потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций. Среда
косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и
немедленного воздействия на деятельность организации: 1. Состояние экономики страны. 2.
Состояние мировой экономики. 3. Научно-технический прогресс. 4. Социокультурные
факторы. 5. Политические факторы. Макроокружение определяет общие условия среды
нахождения организации. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет
понять, как формируются и распределяются ресурсы, предполагает анализ таких
характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень
безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения,
платежный баланс и т.п. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение
законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки
отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы
действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы
отстаивания своих интересов. Политическая составляющая макроокружения должна
изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях
органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью
которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение социальной
компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких
социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни;
существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности;
демографические структуры общества, уровень образования, мобильность людей, или
готовность к перемене места жительства и т.п. Анализ технологической компоненты
позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники
открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой
продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Изучение
непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех
составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном
взаимодействии. Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая
находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное
воздействие на функционирование организации. Можно выделить главные компоненты
внутренней среды: производство; маркетинг; научно-исследовательские и опытно-
конструкторские разработки; финансовое управление; управление персоналом; общее
управление. Например, кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как
6
взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и планирование карьеры персонала;
оценка результатов труда и стимулирование и т.п. В производственный срез входят
изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание
технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез
внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией
продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения
продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает
в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения
денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение
прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Одним из наиболее
популярных методов изучения взаимодействия внешней и внутренней среды организации
является SWOT- анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила,
слабость, возможности и угрозы). Методология SWOT предполагает сначала выявление
сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек
связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для разработки
стратегии организации.
4. Управление глобальной окружающей средой.
СТАНДАРТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДОЙ: Настоящий стандарт
разработан так, чтобы его можно было применить к организациям всех типов и размеров с
учетом различных географических, культурных и социальных условий. Успех системы
зависит от обязательств, взятых на себя на всех уровнях и всеми подразделениями
организаций, особенно высшим руководством. Такого рода система дает организации
возможность устанавливать процедуры (и оценивать их эффективность), с тем, чтобы
сформулировать ее экологическую политику и целевые экологические показатели, добиться
соответствия этой политике и целевым показателям и продемонстрировать это соответствие
другим. Принятие и систематическое выполнение методов управления окружающей средой
могут дать оптимальные результаты для всех заинтересованных сторон. Чтобы достичь
целевых экологических показателей, система управления окружающей средой должна
стимулировать организации рассматривать вопрос о внедрении наилучшей существующей
технологии там, где это целесообразно и экономически приемлемо. Кроме того, следует в
полной мере учитывать экологическую эффективность такой технологии. 1. ОБЛАСТЬ
ПРИМЕНЕНИЯ: Все требования, содержащиеся в настоящем стандарте, предназначены для
включения в любую систему управления окружающей средой. Степень их применения будет
зависеть от таких факторов как экологическая политика организации, характер ее
деятельности и условия, в которых она функционирует. Постоянное улучшение - процесс
усовершенствования системы управления окружающей средой с целью повышения общей
экологической эффективности в соответствии с экологической политикой организации. 3.
ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДОЙ: Организация
должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии систему управления окружающей
средой. Предполагается, что внедрение системы управления окружающей средой, описанной
в настоящем стандарте, приведет к повышению экологической эффективности. В основе
стандарта лежит концепция, согласно которой организация должна периодически
анализировать и оценивать свою систему управления окружающей средой, чтобы выявить
благоприятные возможности для ее улучшений и их реализации. Улучшения системы
управления окружающей средой должны в результате привести к дополнительному
повышению экологической эффективности. Система управления окружающей средой
предусматривает структурированный процесс для достижения постоянного улучшения;
скорость и размах этого процесса должны определяться организацией с учетом
экономических и других обстоятельств. Уровень детализации и сложности системы
управления окружающей средой, объем документации, и выделяемые ресурсы будут
зависеть от масштаба организации и характера ее деятельности. Настоящий стандарт
содержит требования к системе административного управления, основанные на
динамическом циклическом процессе «планирование, внедрение, контроль и анализ».
Система должна позволить организации: а) определить экологическую политику,
7
подходящую для нее самой; б) идентифицировать экологические аспекты, вытекающие из ее
прошлых, настоящих или планируемых видов деятельности, продукции или услуг, с тем,
чтобы определить существенные воздействия на окружающую среду; в) идентифицировать
соответствующие требования законодательных актов и регламентные требования; г)
идентифицировать приоритеты и установить соответствующие целевые и плановые
экологические показатели; д) разработать организационную схему и программу(ы) для
реализации политики и достижения целевых и плановых экологических показателей; е)
способствовать планированию, контролю, мониторингу, корректирующему действию,
аудиту и анализу, с тем, чтобы обеспечить как соответствие системы управления
окружающей средой установленной политике, так и ее поддержание на надлежащем уровне;
ж) обладать способностью адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.
5. Управленческие функции и роли. Компетентность.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый
для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть
управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для
достижения поставленных целей. Управление представляет собой реализацию нескольких
взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.
Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации,
средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом
этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы.
На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться,
оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические
условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия
конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие
технологий). Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и
обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства,
материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей
организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более
эффективных результатов. Мотивация - это процесс побуждения других людей к
деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель
осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее
благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При
хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с
целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для
работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего
выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более
эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих
работников. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ
эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится
оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка
намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение
достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно,
пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он
позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно
корректировать неверные решения. Руководитель - человек, наделенный полномочиями
принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью
руководителя понимается "набор определенных поведенческих правил, соответствующих
конкретному учреждению или конкретной должности" (Минцберг). Выделяют десять
основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды
своей работы. Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы: Межличностные
роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор,
подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между
своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного
верховного руководителя. Информационные роли. Являясь приемником информации,
8
руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации.
Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации.
Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию
об организации при внешних контактах. Роли по принятию решений. Руководитель
выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по
совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека,
устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем
ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими
организациями от имени своей организации. Все эти роли руководителя, в своей
совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.
КОМПЕТЕНТНОСТЬ - 1) область полномочий управляющего органа, должностного лица;
круг вопросов, по которым они обладают правом принятия решений. Зона полномочий тех
или иных органов и лиц устанавливается законами, другими нормативными актами,
положениями, инструкциями, уставами; 2) знания, опыт в той или иной области.
Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная
способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных
задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным,
профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе
сотрудников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала.
Виды компетенций: Различают следующие виды компетенций: Учебно-познавательная
компетенция — это совокупность умений и навыков познавательной деятельности. Владение
механизмами целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки успешности
собственной деятельности. Владение приемами действий в нестандартных ситуациях,
эвристическими методами решения проблем. Владение измерительными навыками,
использование статистических и иных методов познания. Информационная компетенция —
это способность при помощи информационных технологий самостоятельно искать,
анализировать, отбирать, обрабатывать и передавать необходимую информацию.
Коммуникативная компетенция — это владение навыками взаимодействия с окружающими
людьми, умение работы в группе. Знакомство с различными социальными ролями и мн. др.
Компетенции в оценке персонала: Компетенции используются при оценке персонала
компании. В этом случае совокупность компетенций представляет собой Модель
Компетенций, описывающих качества, необходимые персоналу в данной компании для того,
чтобы быть успешными. Можно выделить корпоративные компетенции — необходимые
всем сотрудникам компании, менеджерские компетенции — необходимые руководителям
компании (всем или только определенного уровня), а также специальные (специфические)
компетенции, необходимые только какой-то определенной категории сотрудников
(например: менеджеры по продажам).
7. Организационная культура как основа организационного поведения.
Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых
членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях,
задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации
передаются индивидам через «символьные» средства духовного и материального
внутриорганизационного окружения. Основные составляющие понятия «организационная
культура». Предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении
и действиях, связаны с видением человеком окружающей среды (группы, организации,
общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа,
отношения и т. д.). Предположения во многом определяют мотивацию сотрудников.
Ценности (или ценностные ориентации), которых придерживается индивид, ориентируют
его в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Принятая
ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается символика,
посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Выделяют
субъективную и объективную составляющие организационной культуры. Субъективная
составляющая определяется разделяемыми работниками образцами предположений, веры и
9
ожиданий, а также групповым восприятием организационного окружения с его ценностями,
нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов
символики, особенно ее духовной части: герои организации, мифы, истории об организации
и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и
лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования
управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их
поведения в целом. Объективную организационную культуру обычно связывают с
физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место
расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма и объем пространства, кафетерий,
комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной
степени отражает ценности организации. Изменения в культуре могут либо предшествовать
изменениям в поведении, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются
безусловные доказательства значительного преимущества новых ключевых предположений
и предпочтений по сравнению с существовавшими. В этом случае от людей требуется одно
— приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки
соответствующих образцов поведения. В случае, когда не имеется очевидных доказательств
преимущества новых предположений и предпочтений, изменения культуры чаще следуют за
изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в
культуре происходят намного позже изменений поведения или даже никогда не состоятся. И
в том и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс
воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:
1. Добиться от людей в организации принятия новых предпочтений и ценностей. 2. Найм и
социализация или увольнение людей. Изменения в содержании культуры требуются тогда,
когда существующая в организации культура не соответствует поведению сотрудников,
необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. На
данном этапе перед руководством организации стоит задача сформулировать и принять
систему ценностей, норм и правил деятельности и поведения сотрудников, отличных от
ранее существовавших. Различаются два способа взаимодействия культуры и
организационной жизни. При первом культура и поведение взаимно влияют друг на друга.
При втором — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они
это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством
которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные
выступают основой анкет, которые используются для исследования культуры той или иной
организации.
8. Управление человеческими ресурсами и получение конкурентного преимущества.
Управление по результатам: Эта система управления с заданием результатов при
децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи
делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая
система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы
контроля результатов. Управление по результатам - это система не только управления, но и
мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции считают, что залогом
успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных
результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих
ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие
работников, постоянное обогащение труда. Управление посредством мотивации: Эта модель
опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а
также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями
предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих
ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных
программ. Рамочное управление: Эта модель исходит из того, что сотрудники могут
самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок).
Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые
нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую
последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание
10