Саєнко М.Г., Смоленюк П.С., Бриндзя З.Ф., Маланчук Л.М. Стратегія підприємства в умовах ринкових відносин

Подождите немного. Документ загружается.

Вимоги до сегментації:

 Вимірюваність – можливість отримання інформації

про основні параметри сегменту (сегментів).

 Доступність – можливість проникнення і освоєння

сегменту (сегментів).

 Істотність – такі розміри сегменту (сегментів), що

забезпеч-чують окупність витрат на проникнення і

освоєння.

Критерії сегментації ринків споживчих товарів: а) демо-

графічні (вік, стать, сім’я і її життєвий цикл тощо); б) соціаль-

но-економічні (соціальний стан, освіта, професія, доходи);

в) географічне положення (країна, регіон, рівень урбанізації);

г) поведінкові характеристики (поведінка споживачів групи,

ставлення до продукту, користь, що ним задовольняється,

стиль життя тощо).

Критерії сегментації ринків промислових товарів: а) роз-

міщення (дислокація); б) їх розміри; в) інтенсивність і регу-

лярність споживання; г) технологічний рівень тощо.

При виборі цільового сегменту підприємство враховує

обмежуючі фактори: а) ресурсні можливості; б) стадію жит-

тєвого циклу товару; в) однорідність товару та ринку.

Провівши сегментацію ринку, підприємство вибирає

цільові сегменти, виходячи з трьох альтернатив:

 Диференційований маркетинг – виробництво кількох

версій продукту, кожна з яких націлена на конкретний ринко-

вий сегмент.

 Недиференційований маркетинг – масове виробництво

одного продукту (сегментація ігнорується).

 Концентрований маркетинг – спеціалізація на вироб-

ництві високоякісних дорогих продуктів для одного ринко-

вого сегменту.

Якщо рішення щодо вибору цільового сегменту ринку на-

решті прийняте, приступають до розробки стратегії проник-

нення на цей сегмент і визначення основних параметрів своєї

маркетингової програми. Для цього аналізують те, як пози-

ціонують свої товари конкуренти, що вже перебувають на

даному сегменті ринку, за ціною і якістю і приймають відпо-

відну стратегію проникнення.

Мотивація поведінки покупців. Вивчення мотивації прий-

няття рішень споживачами проводять після сегментації, в роз-

різі кожного сегменту. Знання мотивації покупців дає змогу

оцінити наявні можливості для їх задоволення в тому чи іншо-

му сегменті. Наявність кращих ніж у покупців можливостей

для реалізації мотивів споживачами може забезпечити стійку

конкурентну перевагу.

Наприклад, якщо ключовою мотивацією студентів щодо

сніданку є економія часу і низькі ціни, то власник булочних

може забезпечити собі стійку конкурентну перевагу, розміс-

тивши їх поблизу студмістечок.

Виявлення незадоволених потреб споживачів. До такої

категорії потреб відносяться такі з них, що не задовольняють-

ся пропозицією товарів, які є на ринку. Наявність незадоволе-

ного попиту – це можливість підприємства легко вийти на

ринок або захопити ще один його сегмент.

Крім названих головних напрямів вивчення впливу спожи-

вачів (попиту), існує й ряд інших: а) кількість і концентрація

споживачів; б) їх купівельна спроможність; в) готовність спо-

живачів до використання даної продукції; г) оцінка системи

формування попиту та стимулювання збуту; д) визначення

ставлення покупців до якості обслуговування купленого това-

ру; е) дослідження попиту (визначення його еластичності за

ціною, визначення характеру попиту – первинний чи вторин-

ний, стійкий чи не стійкий тощо).

2.3.3. Оцінка впливу на підприємство зовнішніх

партнерів.

До числа зовнішніх партнерів (стейкхолдерів) зарахову-

ють: компаньйонів, власників і співвласників підприємства,

акціонерів, а також засоби масової інформації, органи місце-

вої влади, профспілкові органи тощо, які зацікавлені в успіш-

ному розвитку підприємства. Сюди відносять і постачальни-

ків.

Для отримання суттєвої підтримки, підприємство повинно

намагатися максимально задовольняти інтереси партнерів,

незважаючи на те, що дані інтереси не завжди співпадають,

має місце розбіжність мотивації стейкхолдерів.

Наприклад, власники цукрозаводу заінтересовані у макси-

мальній капіталізації прибутку, місцеві органи влади – у нап-

равлені його на соціальні потреби містечка, де проживають

цукровиробники, а внутрішні партнери – робітники – воліють,

весь прибуток спрямувати на дивіденди.

Партнери зовнішні (стейкхолдери) – це фізичні і

юридичні особи, які зацікавлені у розвитку даного під-

приємства і здатні впливати на цей розвиток.

Партнери зовнішні (стейкхолдери) – це фізичні і

юридичні особи, які зацікавлені у розвитку даного під-

приємства і здатні впливати на цей розвиток.

Таких ситуацій, коли важко узгодити інтереси чисельних

стейкхолдерів виникає безліч, а тому постає питання про гра-

дацію інтересів, встановлення пріоритетів. З цією метою

стейкхолдерів поділяють на групи, залежно від рівня їх заці-

кавленості у розвитку підприємства та можливостей впливу

на нього. І для кожної з таких груп визначають

найприйнятніший стиль взаємовідносин. Йдеться про

розробку карти стейк-холдерів (табл. 2.4).

Таблиця 2.4.

Карта стейкхолдерів підприємства

Можливості

впливу

Зацікавленість:

висока низька

Великі

Перша група

Максимально

використовувати.

Друга група

Стимулювати інтерес і

максимально використовувати

Малі

Третя група

Інформувати і

використовувати при

мінімальних зусиллях.

Четверта група

Не тратити зусиль, але по

можливості використовувати.

Зрозуміло, що пріоритетом взаємовідносин повинні стати

партнери з першої групи.

Аналіз стейкхолдерів має, крім того, включати прогноз

змін можливостей їх впливу і зацікавленості, тобто виявляти

потенційні загрози і можливості з їх боку у стратегічному

періоді.

2.3.4. Аналіз впливу постачальників

Вплив постачальників на підприємство достатньо суттє-

вий. Ціна, якість їх продукції, умови постачання, дисципліна

поставок, експлуатаційні витрати безпосередньо позначають-

ся на собівартості, а, значить, і на прибутках підприємства, на

його конкурентноздатності.

Розрізняють постачальників: сировини, матеріалів, основ-

них засобів, енергетичних, фінансових, трудових, інформацій-

них та інших ресурсів і послуг.

Найбільш загальні критерії оцінки впливу постачальників

наступні:

 Техніко-технологічний рівень продукції.

 Сприятливе поєднання параметрів ціна-якість.

 Зручність і дешевизна поставок (географія).

 Висока конкурентностійкість постачальника.

 Низька ймовірність тиску, погіршення умов, обсягів і

якості поставок.

 Характеристика особливостей продукції, що поставля-

ється (ліквідність, універсальність, дефіцитність, заміняємість

тощо).

 Можливість вдосконалення продукції, що поставляєть-

ся, відповідно до стратегічних змін підприємства.

 Оцінка рівня конкуренції за ресурсами (кількість під-

приємств, що використовуватимуть аналогічні види ресурсів).

 Відсутність значної залежності від постачальника (роз-

міщення замовлень у кількох поставників, оцінка мобільності

переходу на інші ресурси).

 Можливості використання ресурсів-замінників і наяв-

ність підприємств, що зможуть їх виробляти.

 Оцінка вартості витрат на можливу зміну постачаль-

ника.

 Оцінка можливості інтеграції з постачальниками по

окремих видах продукції.

Найважливіше – не попадати в економічну залежність від

постачальників, тобто не можна замикатись на одному з них.

Крім конкурентів, покупців, партнерів, постачальників на

підприємство суттєво можуть впливати і інші елементи мікро-

середовища: місцеві органи партій, громадських організацій і

влади (держадміністрація, рада, податкова адміністрація, каз-

начейство, фінорган, санстанція, пожежний нагляд, технагляд,

держстандарт тощо), якщо вони не зацікавлені в діяльності

підприємства, тобто не є його стейкхолдерами. Тому-то слід

вчитися будувати по можливості нормальні стосунки і з ними.

Вплив мікросередовища на підприємство також можна по-

казати на умовному прикладі (табл. 2.5).

Таблиця 2.5.

Примірна схема аналізу

мікросередовища умовного підприємства – м’ясокомбінату

Елементи мікро

- середовища

Фактори впливу на

підприємство

Можливий прояв факторів на

підприємстві в стратегічному

періоді

+ мож-

ливості

- загроз

1. Конкурентне

середовище,

конкуренти

2. Покупці

3. Партнери

4. Поста -

чальники

1.1. Можлива поява нових

міні-цехів по виробництву

м’ясопродуктів

1.2. Зниження цінового

характеру конкуренції

і т.д.

2.1. Зростання доходів

сегменту малозабезпечених

сімей

2.2. Зміна мотивації

масового покупця з низької

ціни на якість продукції

і т.д.

3.1. Один із компаньйонів

(співзасновників) заявляє

про вихід з підприємства зі

своїм паєм.

3.2. Співвласником

підприємства стає редактор

провідної газети

і т.д.

4.1. Постачальники

енергоресурсів

підвищують тарифи

4.2. Знижуються ціни на

худобу (сировину) і т.д.

- Посилення конкуренції –

додаткові витрати на

підвищення якості продукції

- втрата конкурентної

переваги

- зростання попиту і випуску

продукції

- додаткові витрати на

підвищення якості продукції

- зниження статутного

капіталу, зміна структури

виробництва

- зростання можливості

реклами та росту іміджу

підприємства

- Зростання собівартості,

зниження прибутковості

- Зниження собівартості,

зростання прибутковості

5. Інші елементи

мікросередовища

(місцеві органи

партій, громадськ.

організацій, влади)

5.1. Активізація

профспілок по захисту

інтересів робітників

5.2. Тендер місцевої

влади на поставку

м’ясопродуктів

закритим установам

- Зростання витрат на

соціальні потреби

- Зростання обсягів збуту,

гарантований збут частини

продукції

2.4. Оцінка загроз і можливостей зовнішнього

середовища

Зібравши максимальну інформацію про фактори зовніш-

нього середовища, її оцінюють і визначають загрози та мож-

ливості даного середовища. Важливо не лише визначити заг-

рози і можливості, а й оцінити їх з точки зору важливості та

ступеня впливу на стратегію підприємства.

Для оцінювання можливостей використовують метод

позиціонування кожної конкретної можливості на матриці

можливостей (табл. 2.6):

Таблиця 2.6.

Матриця можливостей

Ймовірність

використання

можливості

Вплив:

сильний помірний слабкий

Висока Поле №1 Поле №2 Поле №3

Середня Поле №4 Поле №5 Поле №6

Низька Поле №7 Поле №8 Поле №9

Таким чином, можливості, що потрапили на поля №№:

4,1,2 - мають великий шанс для підприємства і повинні

обов’язково бути використані.

8,6,9 - не заслуговують на увагу.

7,5,3 - використовуються лише при наявності достатньої

кількості ресурсів.

Аналогічно позиціонують і загрози (табл. 2.7).

Загрози, що потрапили на поля:

1,2,5 – дуже небезпечні, їх усувають негайно;

3,6,9 – теж треба усувати якнайшвидше (в другу чергу);

4,7,10 – потрібно тримати під контролем ( в третю чергу);

8,11,12 – незначні, але їх також не можна ігнорувати.

Таблиця 2.7.

Матриця загроз

Ймовірність реалізації

загрози

Можливі наслідки:

руйнування критичний

стан

важкий

стан

“легкі

удари”

Висока Поле №1 Поле №2 Поле №3 Поле №4

Середня Поле №5 Поле №6 Поле №7 Поле №8

Низька Поле №9 Поле №10 Поле №11 Поле №12

Тема 3

ДІАГНОСТИКА ВНУТРІШНЬОГО

СТАНУ І КОМПЛЕКСНИЙ АНАЛІЗ

СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА В

ЦІЛОМУ

3.1. Системний функціональний аналіз внутрішнього

стану підприємства

3.2. Джерела і способи діагностики. Декомпозиція

функцій та цілей підприємства

3.3. Оцінка середовища підприємства в цілому.

SWOT-аналіз

3.1. Системний функціональний аналіз