Саєнко М.Г., Смоленюк П.С., Бриндзя З.Ф., Маланчук Л.М. Стратегія підприємства в умовах ринкових відносин

Подождите немного. Документ загружается.

Операційна поведінка означає такий зв’язок із зовнішнім

середовищем , коли підприємство намагається отримати виго-

ду із обміну з ним товарами та послугами (зниження собі вар-

тості, зростання ціни реалізації тощо), тобто - це діяльність

направлена на поточну прибутковість.

Поступова поведінка має місце тоді, коли товари і ринки

розвиваються по мірі поступового, поетапного внесення в них

змін, покращень відповідно до логіки розвитку підприємства.

Стратегічна поведінка – це зв’язок із зовнішнім середови-

щем, коли підприємство намагається замінити застарілі това-

ри (послуги) на нові, які забезпечать високий прибуток у май-

бутньому (пошук областей підвищеного попиту, розробка

нових товарів, розвиток нових здібностей персоналу), тобто -

це діяльність, направлена на майбутню прибутковість.

Переривчаста стратегічна поведінка означає зміну логіки

еволюційного процесу розвитку підприємства за допомогою

зміни технології, структури, диверсифікації та інтернаціоналі-

зації виробництва.

Конкурентна поведінка – це операційна поступова

поведінка, направлена на отримання прибутку в умовах,

коли існуючі ринки дозволяють забезпечувати цільовий

рівень виробництва й прибутку.

Конкурентна поведінка – це операційна поступова

поведінка, направлена на отримання прибутку в умовах,

коли існуючі ринки дозволяють забезпечувати цільовий

рівень виробництва й прибутку.

Підприємницька поведінка – це стратегічна, перерив-

часта поведінка, направлена на отримання прибутку в

умовах, коли передбачається, що існуючі ринки пере-

стають забезпечувати цільовий рівень виробництва й

прибутку.

Підприємницька поведінка – це стратегічна, перерив-

часта поведінка, направлена на отримання прибутку в

умовах, коли передбачається, що існуючі ринки пере-

стають забезпечувати цільовий рівень виробництва й

прибутку.

При переході від переважно конкурентної до переважно підпри-

ємницької поведінки, себто до стратегічного планування і управ-

ління, вище керівництво підприємства повинно (за Ансоффом):

 розробити новий вектор розвитку здібностей персоналу,

тобто формувати нові навички, нові системи й структури.

Стратегічне планування лише один із складових цього

вектору і його результативність залежатиме від

комплексного розвитку всіх складових;

 створити відповідну підприємницьку культуру, яка б

заохочувала переміни, нововведення і ризик. Без цього

добре вкорінена конкурентна культура гальмуватиме

переміни, в т.ч. і стратегічне планування;

 подбати про гармонійне, взаємодоповнююче співіснування

конкурентних та підприємницьких здібностей і культур.

Щоб розвинути нові підприємницькі здібності і культуру, а,

значить, сприяти стратегічному менеджменту, потрібно навчитись

визначати рівень ділових здібностей та рівень організаційної куль-

тури. Це можна зробити, оцінивши їх характеристики і визначити

до якого типу культури і здібностей вони відносяться (таблиці №№

1.1., 1.2).

Щоб здібності керівництва були ефективними, треба, щоб їх

характеристики і характеристики культури були із однієї графи,

тобто були одного типу. Якщо одна чи декілька характеристик

культури не збігається з характеристикою здібностей, ефективність

організації знижується. Середовище також має такі типи: стабільне,

реагуюче і т.д. І треба, щоб характеристики його типів збігалися з

типами здібностей персоналу з врахуванням майбутньої турбулент-

ності середовища.

Оцінивши розвиток здібностей і культури, можна побудувати

графік змін здібностей в стратегічному періоді.

Розробка стратегії і організаційна структура управ-

ління.

Організаційна структура управління (ОСУ) визна-

чає підпорядкованість посад, завдань, повноважень і від-

повідальності персоналу підприємства.

Організаційна структура управління (ОСУ) визна-

чає підпорядкованість посад, завдань, повноважень і від-

повідальності персоналу підприємства.

Таблиця1.1.

Типи організаційної культури

Характеристика

культури

Типи культури

стабільний реагуючий очікуючий ініціативний

1. Цінності

керівництва

2. Фокус

поведінки

3. Сигнал, що

викликає зміни

4. Реакція на зміни

5. Джерело

альтернатив

6. Відношення до

ризику

7. Мета відповіді

на зовнішні дії

Нерозкачувати

човен

Операції, що

повторюються

Криза

Відторгнення

Випадкове

Неприйняття

Відновлення

статус-кво

Бити кулаком

у груди

Ефективність

Незадовільні

показники

Прийняття

Минулий

досвід

Береться лише

трохи ризику

Мінімум зниж.

ефективності

Планувати

наперед

Синергетична

ефективність

Відчуття

загроз і можл.

Прискорення

Екстраполяція

минулого досв.

Пошук певних

ризиків

Покращення

показників

Мріяти про

майбутнє

Глобальна

ефективність

Тривалий

пошук

Пошук

Всі майбутні

можливості

Пошук

компромісів

між ризиком і

прибутком

Максимально

можливий

потенціал

Таблиця1.2.

Типи здібностей керівництва

Характеристика

якостей керівника

Типи здібностей (поведінки)

стабільний реагуючий очікуючий ініціативний

1. Розв’язання

проблем

Методом

проб і

помилок

Діагностика Добре стуктуро

вана організація

- передбачення

Погано струк

турована,

творче

2. Фокус влади На вироб-во На вироб-во/

маркетинг

На маркетинг/

розробки

На загальне

управління

3. Система

менеджменту

Керівництво

по політиці і

процедурах

Контроль,

бюджети

Довгострокове

планування і

бюджети

Стратегічне

плануання

4. Спостереження за

середовищем

Відсутнє Відсутнє Екстраполяцій

– ний прогноз

Б-во трендів,

сценаріїв

5. Технологія

управління

Інженерно -

технологічне

Аналіз

показників,

інвестицій

Оперативний

аналіз

контрактів

Чисельні

сценарії

Розрізняють такі основні стадії розвитку ОСУ:

1. Класичні ОСУ (лінійні, функціональні, лінійно-функці-

ональні). Вони є стабільними, ієрархічними, централізовани-

ми.

Ознаки класичних ОСУ: а) розподіл праці чіткий; б) спеці-

алізація чітка; в) обов’язки доводяться у стандартних організа-

ційних документах (приміром, посадова інструкція); г) меха-

нізм контролю централізований.

2. Удосконалені лінійно-функціональні ОСУ.

3. Стратегічні ОСУ – нестабільні, децентралізовані, гнуч-

кі, з універсальними ланками, нерідко тимчасовими, створени-

ми під певний проект, під мету. Принцип (мета) формування

тимчасових універсальних ланок – орієнтація на виявлення та

розв’язання проблем. Для цього використовують як адмініст-

ративні методи так і соціально-психологічні методи контро-

лю. Наприклад, група по реалізації проекту №1 „Розробка і

впровадження на ринки нового товару „А”. Або: відділ страте-

гічного планування тощо. Стратегічні ОСУ можуть включати

елементи класичних.

Інформаційно-аналітичне забезпечення процесу

розробки стратегії.

Розробка стратегії немислима без регулярного потоку інфо-

рмації про стан зовнішнього і внутрішнього середовища, про

хід реалізації стратегії.

Збір та аналіз стратегічної інформації і представлення її

стратегічним менеджерам організовують відділи стратегічно-

го планування (якщо вони створені), або спеціально визначені

працівники підприємства. Їх завдання: а) моніторинг середо-

вища, ходу виконання плану; б) обробка отриманої інформа-

ції; в) представлення аналітично-інформаційного матеріалу

стратегічним менеджерам; г) створення системи регулярного

перегляду стратегічного плану і забезпечення цього процесу;

д) створення бази даних.

База даних – це комплексна інформаційна характеристика

господарства. Вона формується внаслідок цільового збору з

багатьох (всіх) можливих джерел, що є, по-суті, процесом пе-

ретворення сукупності даних у стратегічну інформацію на

основі їх спеціальної обробки з орієнтацією на розробку і реа-

лізацію стратегічного плану. База даних створюється, як пра-

вило, в комп’ютері.

Інформація по-суті є ще одним надзвичайно цінним ресу-

рсом підприємства. Її оцінюють за багатьма параметрами,

основними з яких є: обсяг, достовірність, насиченість, повно-

та, актуальність, цінність.

Класифікують інформацію за такими ознаками:

 За характером реагування (на неї): а) негайного

реагування; б) не термінова.

 За часом появи: а) поточна; б) місячна; в) квартальна;

г) річна і т.д.

 За сферою поширення: а) внутрішня; б) зовнішня.

 За функціональною належністю: а) технологічна;

б) технічна; в) фінансова; г) кадрова; д) маркетингова

тощо.

 За ієрархією: а) первинна; б) вторинна;

в) результативна.

 За рівнем: а) оперативна; б) стратегічна.

Основні методи отримання інформації: а) спостереження

(збір цифр і фактів); б) опитування; в) експеримент.

Тема 2

АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Загальні поняття про середовище підприємства

2.2. Діагностика і прогноз макросередовища

2.3. Аналіз і прогнозування мікросередовища

2.4. Оцінка загроз і можливостей зовнішнього

середовища

2.1. Загальні поняття про середовище

підприємства

Кожне підприємство функціонує у певному середовищі. В

ринковій економіці середовище переважно і забезпечує ефек-

тивність діяльності підприємства, навіть, в значній мірі, детер-

мінує його існування. Саме тому розробка стратегії власне і

починається з діагностики та прогнозування розвитку середо-

вища підприємства, результати чого стануть базою для фор-

мування його місії, цілей, вибору стратегій.

Розглядаючи структуру середовища, виявляємо його еле-

менти, тобто складові. Ці ж елементи, з точки зору впливу на

підприємство, є факторами. Середовище підприємства поділя-

ють на такі групи елементів-факторів:

 Зовнішнє середовище:

макросередовище

мікросередовище

 Внутрішнє середовище

При розробці стратегії варто враховувати вплив наступних

факторів макросередовища: а) стану економіки країни; б) по-

літико-правових відносин; в) ефективності державного регу-

лювання економіки; г) рівня НТП; д) рівня соціального роз-

витку; ж) стану культури, ціннісних орієнтацій в суспільстві;

з) дієвості профспілок, партій і громадських організацій; е) де-

Макросередовище складається з елементів-факторів

непрямої дії. Тобто вони переважно прямо не пов’язані з

конкретним підприємством, зате створюють певне спри-

ятливе чи несприятливе середовище для його господар-

сько-бізнесової діяльності.

Макросередовище складається з елементів-факторів

непрямої дії. Тобто вони переважно прямо не пов’язані з

конкретним підприємством, зате створюють певне спри-

ятливе чи несприятливе середовище для його господар-

сько-бізнесової діяльності.

мографії; к) природних умов, екології; л) міжнародного стано-

вища; м) фарс-мажор.

Фактори мікросередовища: а) конкуренти і конкурентне

середовище в цілому; б) покупці; в) постачальники; г) партне-

ри; д) місцеві органи профспілок, партій, громадських органі-

зацій; ж) місцеві органи влади тощо.

Фактори внутрішнього середовища підприємства: а) йо-

го виробничий потенціал; б) кадрово-управлінський потенці-

ал; в) конкурентоспроможність продукції і конкурентний по-

тенціал; г) організація маркетингу і збуту; д) фінансовий стан;

е) ефективність виробництва; є) стратегія, місія і цілі; ж) орга-

нізаційна структура і культура; з) організація виробництва і

праці; к) мотиваційні механізми; л) екологічність виробниц-

тва; м) соціальна ефективність; н) імідж підприємства тощо.

Середовище підприємства можна зобразити наступним чи-

ном (Рис. 2.1).

Логіка вивчення середовища підприємства наступна:

а) спочатку визначають (роблять перелік) факторів макро-,

мікро- і внутрішнього середовища, які діють на підприємство і

будуть справляти вплив на нього в стратегічному періоді;

Мікросередовище – це середовище безпосереднього

впливу на підприємство, тобто це учасники ринку, які

контактують з підприємством напряму.

Мікросередовище – це середовище безпосереднього

впливу на підприємство, тобто це учасники ринку, які

контактують з підприємством напряму.

Внутрішнє середовище – це елементи та фактори, що

визначають внутрішній стан, сильні і слабкі сторони і, в

значній мірі, ефективність діяльності підприємства.

Внутрішнє середовище – це елементи та фактори, що

визначають внутрішній стан, сильні і слабкі сторони і, в

значній мірі, ефективність діяльності підприємства.

б) потім отримують про ці фактори максимальну інформа-

цію;

Рис.1.1. Схема середовища підприємства

в) дальше оцінюють отриману інформацію про кожний

фактор в розрізі середовищ і прогнозують величину можли-

вого впливу;

г) результатом оцінювання величини впливу кожного фак-

тору на підприємство в стратегічному періоді є визначення

можливостей і загроз зовнішнього середовища та сильних і

слабких сторін – внутрішнього;

Стан

економіки

країни

Політико-

правові

відносини

Ефективність ДРЕ

Розвиток НТП

Соціаль-

ний

розвиток

Форс-мажор

Демографія

Природні

умови

екологія

Розвиток

культури,

ціннісні

орієнації

Міжна-

родне

становище

Дієвість

профспі-

лок

Підприємство

Конкурентне середовище

ПостаччальникиКлієнти

Партнери

Місцеві орг. влади,

партій, профспілок

Внутрішнє

середовище:

- Стратегія (діюча)

- Виробничий потенціал;

- Кадровий потенціал;

- Конкурентний потенціал

- Фінансовий потенціал;

- Рівень маркетингу;

- Рівень організації вир-ва

- Ефективність вироб-ва;

- Організаційна культура;

- Мотиваційні механізми;

- Соціальна ефективність;

- Імідж, екологічність

д) в кінцевому підсумку отримуємо базу для стратегічного

аналізу і визначення альтернативних стратегій.

Пошук інформації про фактори середовища здійснюють

переважно за допомогою таких форм і методів:

 Сканування середовища – процесу збирання уже

сформованої інформації ( статистичні збірники, наукові

статті та інше).

 Моніторингу середовища – постійного регулярного

відстеження поточної і нової інформації.

 Прогнозування середовища – створення інформації про

майбутній стан підприємства.

Методи сканування і моніторингу: а) спостереження,

б) опитування (анкетування) – метод Дельфі, в) експеримент.

Методи прогнозування: а) екстраполяції (прогнозування від

досягнутого рівня і вверх); б) мозкового штурму (спільного

прогнозування майбутнього групою експертів); в) статистич-

но-математичне моделювання; г) побудова сценаріїв та інші

методи.