Саєнко М.Г., Смоленюк П.С., Бриндзя З.Ф., Маланчук Л.М. Стратегія підприємства в умовах ринкових відносин

Подождите немного. Документ загружается.

внутрішнього стану підприємства

Без повної і найточнішої діагностики стану внутрішнього

середовища підприємства, визначення його сильних і слабких

сторін та розробка стратегії немислимі.

Підприємство є складною системою. Це означає, що воно

як система є не просто сумою складових – підсистем і елемен-

тів – а їх діалектичною єдністю, тобто взаємопов’язаним і вза-

ємообумовленим цілим, що має в результаті взаємодії інші

якості, ніж його складові – підсистеми і елементи.

Підсистема – це складова системи, яка характеризується

специфічними, притаманними тільки їй, особливостями і тому

її можна розглядати як самостійну систему зі своїми складо-

вими – елементами.

Елементи підсистеми, взаємодіючи з системою, іншими

підсистемами і між собою, виступають інтегрованими факто-

рами, що формують певні сприятливі чи несприятливі умови

Внутрішнє середовище підприємства, - це підсис-

теми, елементи і фактори, що визначають внутрішній

стан, можливість і, в значній мірі, ефективність діяльно-

сті підприємства, його сильні і слабкі сторони.

Внутрішнє середовище підприємства, - це підсис-

теми, елементи і фактори, що визначають внутрішній

стан, можливість і, в значній мірі, ефективність діяльно-

сті підприємства, його сильні і слабкі сторони.

Діагностика внутрішнього середовища означає

оцінку стану підсистем і елементів цього середовища, їх

взаємодію і системний вплив на рівень, ефективність

виробництва і конкурентоспроможність підприємства,

та виявлення його сильних і слабких сторін

Діагностика внутрішнього середовища означає

оцінку стану підсистем і елементів цього середовища, їх

взаємодію і системний вплив на рівень, ефективність

виробництва і конкурентоспроможність підприємства,

та виявлення його сильних і слабких сторін

внутрішнього середовища і впливають на досягнення місії і

цілей підприємства.

Отже, підприємство є системою, яка включає в себе під-

системи: виробництво, збут, фінанси, маркетинг та інші.

Підсистема виробництво, в свою чергу, включає в себе

елементи: потужність, обладнання, технології, постачання,

організація виробництва, якість, підрозділи і так далі.

Декомпозиція системи залежить:

а) від типу системи (сільськогосподарське підприємство,

переробне підприємство, сервісне підприємство і т.д.);

б) від мети діагностики (для формулювання місії і цілей

підприємства, для оцінки конкурентоспроможності тощо);

в) від методики аналізу і т.д.

Загальні критерії декомпозиції підсистем:

o Суттєвий вплив на цілі і кінцеві результати системи;

o Відображення інтегрального впливу своїх елементів;

o Зв’язок із загальносистемними характеристиками, які

мають логічний зв’язок із досягненням цілей системи;

o Підсистеми повинні бути створені за тими ознаками,

що чітко проявляють функціональний зв’язок між під-

системами і системою в цілому;

o Функції підсистеми реалізуються виключно через вза-

ємодію з іншими підсистемами і елементами.

Загальні критерії декомпозиції елементів:

 Наявність структуротворчих властивостей в підсистемі

(наприклад, елемент потужність підприємства є скла-

Виділення в складі системи підсистем і елементів

називають декомпозицією системи.

Виділення в складі системи підсистем і елементів

називають декомпозицією системи.

довою підсистеми виробництво і в свою чергу поділя-

ється на елементи нижчого порядку: потужності основ-

ного виробництва, потужності допоміжного і обслуго-

вуючих виробництв тощо);

 Притаманність властивостей, які використовуються

для характеристики підсистеми і являються умовою

для зарахування елементу до підсистеми (наприклад,

для елементу потужність такими властивостями можна

вва-жати рівень і ступінь використання, нестача чи

резерви потужності і т.д.);

 Підкорення умовам функціонування підсистеми і зміна

у процесі її розвитку або як результат управлінського

впливу;

 Конкретна форма існування визначається цілями систе-

ми і підсистеми, тобто ознака – структурна автоном-

ність;

 Функція елементу реалізується виключно через взаємо-

дію з іншими елементами та підсистемами;

 Залежність взаємодії з іншими елементами і підсисте-

мами від ступеня упорядкованості взаємозв’язків між

ними.

Таким чином, щоб отримати точний діагноз підприємства,

необхідно провести аналіз його внутрішнього середовища

сис-темно з врахуванням не тільки стану елементів і

підсистем, але й з виявленням їх взаємозв’язків та

інтегрованого впливу на можливості досягнення стратегічних

цілей (див. Додаток З).

Результатом діагностики внутрішнього стану підприєм-

ства мають стати уявлення про його сильні і слабкі сторони,

його потенціал.

Сильні сторони є базою підприємства для конкурентної бо-

ротьби, для розробки і реалізації стратегії. Їх слід зміцнювати.

Слабких же сторін потрібно рішуче позбуватись. Сильні і

слабкі сторони виявляють при порівнянні з підприємствами-

конкурентами.

Можна запропонувати наступну схему діагностики внут-

рішнього стану середовища підприємства (табл. 3.1.)

Зрозуміло, що показана структура і діагностика внутріш-

нього середовища є примірною і далеко не повною. В кожно-

му конкретному випадку слід підходити індивідуально, врахо-

вуючи специфіку підприємства. Але загальними підходами

можна скористатися.

Таблиця 3.1

Аналіз і діагностика

внутрішнього стану середовища підприємства з визначенням

сильних і слабких сторін

(на прикладі умовного господарства – м’ясокомбінату)

Аспект

внутрішнього

середовища

(підсистеми)

Фактори

внутрішнього

середовища

(елементи)

Показники, що

характеризують

фактори і форму –

ють умови діяльн.

Значення показника і

можливий вплив

фактора на стан

даного підприємства

+сильні

сторони

– слабкі

сторони

1 2 3 4 5

1.Виробництво 1. Структура

виробництва

(підрозділи).

2. Розміри і

потужності

виробництва.

3. Технології.

4. Будівлі і

земля.

- Кількість і

місцезнаходження;

- підпорядкування,

зв’язки;

- спеціалізація.

- Обсяги в-ва;

- потужності;

- рівень їх викорис

тання

- Тип;

- питома вага

прогресивних.

- Володіння чи

оренда;

- якість, стан,

придатність;

- місцезнах-ня;

- стан будівництва;

оцінка капвкладень

Перехід до

стратегічних

структур управління.

Зростання

виробництва на____;

Можливість росту

рівня завантаження

потужностей до____;

Низька питома вага

прогресивних

технологій - ____.

Значна кількість

приміщень, що не

використовуються,

високі амортизаційні

відрахування.

1 2 3 4 5

5. Техніка,

обладнання,

механізми.

6.Інтенсивність

виробництва.

7. Постачання.

8. Продук –

тивність

виробництва.

9. Організація

виробництва.

10. Управління

контроль.

11. Умови

праці і техніка

безпеки.

12. Ефектив –

ність

виробництва.

- Типи, кількість;

- вік, тех. стан;

- рівень використ-ня

- техобслуговування і

ремонти;

- обновлення.

- Показники

інтенсивності;

- рівень ефект-сті

інтенсифікації.

- Основні

постачальники чи

канали закупок;

- надійність і

своєчасність;

- якість закупок;

- сировинні зони;

- економічні зв’язки з

постачальниками.

- Продуктивність

праці;

- фондовіддача.

- Організаційна

структура;

- спеціалізація;

- організація засобів

виробництва;

- організація, норму

вання і оплата праці

- стимули;

- організація

основних галузей.

- Дотримання

принципів упр-ня;

- розстановка

персоналу;

- форми, види і

методи контролю;

- інформація;

зв’язки, стиль;

- система планув-ня;

- керівні кадри.

- Оцінка умов праці;

- безпечність праці;

- нещасні випадки.

- Витрати,

собівартість;

- доходи;

- рентабельність;

- втрати.

Обладнання на __

% застаріле.

Фінансові

труднощі в обнов –

ленні обладнання.

Низький рівень

інтенсивності

виробництва ____.

Зростання обсягів

поставок на _____;

Низькі темпи

росту вартості

сировини _.

Низькі можливості

росту продуктив –

ності праці і

фондовіддачі ____.

Перехід до

стратегічних ОСУ

(організаційних

структур

управління)

Низький рівень

керівних кадрів: не

мають вищої

освіти _____%;

середній вік __

років; з низькими

організаторськими

здібностями _____

% і т.д.

Низький рівень

охорони праці __ .

Є можливість

знизити

собівартість до __,

підвищити

прибутки до __ .

1 2 3 4 5

Конкуренто –

спроможність і

збут продукції.

Маркетинг.

Фінанси.

Трудовий

потенціал

1. Параметри

конкуренто –

спроможності.

2. Ринки.

3. Організація

збуту.

4. Ціно –

утворення.

5. Обслугову –

вання після

продаж.

6. Реклама.

7. Управління

збутом.

8. Якість

маркетингу.

1. Стан

фінансового

балансу.

2. Джерела

фінансування.

3. Напрями

фінансування.

4. Управління

фінансами.

1. Склад,

(структура).

2. Динаміка

складу кадрів.

- Технічні;

- нормативні;

- економічні.

- Розміри, тенденції

розвитку;

- власна частка ринку

- обсяг замовлень;

- основні клієнти.

- Канали, мережа.

- методи;

- запаси, залишки;

- торгові витрати.

- Стан;

- тенденції;

- стратегія і тактика.

- Мережа, обсяги;

- якість.

- Обсяги, вартість;

- методи;

- вплив.

- Кадри;

- система контролю.

- Інформація, звязки

- оцінка.

- Основні коефіцієнти

- фінансова

стабільність.

- Прибутки і їх

розподіл;

- джерела грошових

надходжень;

- активи.

- Об’єкти фінан-ня;

- обсяги ---//---;

- Кадри;

- контроль; звітність;

- інформація;

- стосунки з банками;

- По категоріях;

- по формах власності

- соціальному стану;

- по віку і статі;

- по стажу роботи;

- по освіті;

- по професіях;

- по кваліфікації .

- Поступлення.

- вибуття, плинність;

- закріплення кадрів.

Недостатні

технічні параметри

конкуренто -

спроможності.

Невисока частка

ринку - ____%.

Вузька мережа

збуту.

Тенденція до росту

цін продаж.

Відсутня

Є можливість

підвищити вплив

реклами.

Система

недосконала.

Якість маркетингу

низька.

Фінансові

коефіцієнти

низькі.

Є можливість

збільшити

прибутки до ____ .

Є можливість

збільшити обсяги

фінансування на _

Низький рівень

фінансистів.

Низький якісний

склад кадрів в

цілому: ______.

Висока плинність

кадрів.

1 2 3 4 5

Система

управління в

цілому.

3. Забезпе –

ченість.

4. Формування.

5. Підвищення

кваліфікації.

6. Рівень

використання.

7. Мотивація.

8. Виховання.

9. Організація

праці.

10. Управління

трудовим

потенціалом.

1. Керівний

склад

підприємства.

2. Організацій-

на структура

управління.

3. Прийняття

рішень.

4. Координація

5. Інформація.

6. Зв’язок.

- Показники в цілому;

- по категоріях;

- по сферах зайн-ті;

- Підготовка;

- добір, комплек-ня

розстановка.

- Керівників і спец.

- кадрів масових

професій;

- форми і методи.

- Основні пок-ки;

- зайнятість;

- продуктивність

праці.

- Рівень оплати п-ці і

диференціація;

- форми і системи

оплати праці;

- оплата за кінц. рез.

- участь в розподілі

прибутків;

- моральне стим-ня;

- Форми і методи;

- трудова дисципліна.

- Форми і методи.

- Оцінка кадрової

служби господ-ва;

- планування;

- система кадрової

роботи;

- Оцінка якостей;

- віднош-ня до змін;

- наявність

стратегічного

мислення;

- Оцінка структури;

- стосунки.

- Принципи.

- Методи;

- розподіл обов’язків

- посадові інструкції

- Оперативність;

- достовірність;

- ефективність.

- Канали, способи;

- технічний рівень.

Повна

забезпеченість.

Відсутня система

підготовки кадрів.

Відсутня система

підвищення

кваліфікації просу-

вання по службі.

Низький рівень

продуктивності

праці.

Праця не

поставлена в

залежність від

кінцевих

результатів.

Відсутні моральні

мотиви праці.

Низький рівень

трудової

дисципліни.

Є резерви.

Система кадрової

роботи відсутня.

Керівний склад не

володіє

стратегічним

мисленням.

ОСУ застарілі.

Переважає

авторитарний

стиль.

Посадові

інструкції відсутні.

Інформаційне

забезпечення

управління на

низькому рівні.

Тех.. рівень

застарілий.

1 2 3 4 5

Інноваційна

діяльність.

Екологічність

виробництва.

Імідж.

Соціальна

ефективність.

7. Контроль.

8. Організацій-

на культура.

1. Техніко –

технологічний

рівень.

2. Наявність

інноваційних

проектів.

3. Іновацій –

ність

поведінки.

4. Можливості

для

нововведень.

5. Персонал і

управління.

1. Охорона

земель.

2. Охорона

водних

ресурсів.

3. Охорона

повітря.

1. Імідж

керівника;

2. Імідж

персоналу;

3 Створення

іміджу.

1. Доходи

працівників;

2. Соціальні

послуги.

3. Умови

- Наявність системи;

- її ефективність;

- система звітності.

- Традиції, цінності;

- стиль управління;

- ступінь участі

працівників в упр-ні

- Оцінка науково

технічного рівня;

- оцінка технологіч-

ного рівня.

- Кількість, обсяги;

- оцінка реалізації;

- оцінка результ-сті.

- Перших керівників

- керівників підрозд.

- спеціалістів.

- Розробка нових

зразків;

- впровадження

новинок;

- діяльність КБ.

- Оцінка персоналу,

який займ . НДР.

- Планування

інноваційної д-сті;

- контроль, стимули.

- Рекультивація.

- Рівень забруд-ня;

- ефективність

заходів.

--- // ---

- Оцінка.

- Якість обслуг-ня;

- якість офісу;

- іміджева реклама.

- Оцінка;

- диференціація.

- Дитсадки;

- профілакторії;

- реекраційні зони.

- Праці, безпеки;

- проживання;

- дозвілля.

Відсутня система

контролю за вико-

нанням рішень

Працівники до

участі в управлінні

не залучаються.

Переважає автори

тарний стиль уп-ня

Науково-

технологічний

рівень низький.

Є лише один

інноваційний

проект.

Інноваційність

поведінки кадрів

низька.

Можливості для

нововведень

обмежені.

Науковий

персонал відсутній

і з дослідними

установами зв’язку

немає.

Не проводиться.

Збільшено обсяги

стічних вод.

Викиди в повітря

доведено до норми

Керівник не має

авторитету в обл.

Імідж персоналу

невисокий.

Невисока.

Помпезний офіс.

Відсутня.

Розшарування в

доходах між

рядовими і кер-ми.

Є дитсадок і

будинок

відпочинку.

Умови праці важкі

для __% прац-ків;

Не мають житла _

1 2 3 4 5

Оцінка

поточної

стратегії.

Загальна

оцінка

підприємства.

1. Місія і цілі

підприємства.

2. Тип

корпоративної

стратегії.

3. Конкурентна

стратегія.

4. Функціо –

нальні

стратегії.

5. Розподіл

інвестицій.

1. Історія,

традиції.

2. Роль.

3. Організа-

ційно

майновий стан.

4. Вид і умови

діяльності.

5. Місце -

знаходження

- Оцінка;

- відповідність

середовищу.

--- // ---

- Оцінка розподілу;

- оцінка окремих

проектів.

- Коли, як і ким

створено;

- особливості розвит.

- основні етапи;

- традиції.

- Становище в

регіоні, галузі;

- загальна хар-ка

ресурсів.

- Форма власності;

- орг-правова форма;

- Галузь;

- основна продукція;

- географія;

- природно-економ.

умови.

- Центрального офісу;

- підрозділів;

- відстані і зв’язок.

Багато

неузгоджених

цілей.

Використовується

стратегія

стабілізації.

Лідерство за

витратами.

Недостатньо

розроб. стратегії

фінансів і

маркетингу

Ефективність

розподілу і обсяги

інвестицій низькі.

Підприємство ще

не має чітко

сформованих

традицій.

В регіоні займає

провідне

становище.

Акціонерне

товариство.

Природноекономіч

ні умови

задовільні.

Розміщення

виробництва

компактне.

3.2. Джерела і способи діагностики.

Декомпозиція функцій та цілей.

Джерела вихідних даних.

З метою проведення діагностики підприємства користу-

ються наступними основними джерелами вихідних даних:

 Статут підприємства;

 Штатний розпис;

 Дані про виробничу структуру;

 Дані про організаційну структуру управління;

 Всі види планів підприємства і підрозділів (стратегічні,

середньострокові, оперативні – квартальні, місячні, де-

кадні, тижневі, добові);

 Всі види звітності підприємства і підрозділів (опера-

тивна, статистична, податкова тощо);

 Діючі інвестиційні та інші проекти;

 Документація вищестоящих органів та вихідна доку-

ментація;

 Фіксовані накази і розпорядження керівників підпри-

ємства, рішення його органів;

 Нормативні документи, закони, підзаконні акти та інші

документи, що регламентують діяльність даного під-

приємства (положення про підприємство і підрозділи,

правила внутрішнього розпорядку, посадові інструкції,

правила, процедури, норми і нормативи, схема доку-

ментообороту, карти, діаграми та інші документи);

 Схеми інформаційних потоків;

 Первинні бухгалтерські документи і регістри;

 Матеріали ревізій, перевірок;



Матеріали власних спостережень (опитування, анкету-

вання, фотографування тощо).