Саєнко М.Г., Смоленюк П.С., Бриндзя З.Ф., Маланчук Л.М. Стратегія підприємства в умовах ринкових відносин

Подождите немного. Документ загружается.

Крім того, функціональні стратегії розробляються з ураху-

ванням наступних загальних чинників:

 змісту діяльності підприємства;

 взаємозв’язку змісту та напрямку впливу конкретної

служби на досягнення місії та конкретних цілей підприємства

в цілому;

 характеру впливу виконання робіт кожною службою на

розвиток чи занепад підприємства в цілому;

 меж функціональних служб та сфер інтересів, що пере-

хрещуються;

 сильних і слабких сторін в діяльності окремих функці-

ональних служб, у їх взаємодії;

 наявності вузько специфічних інтересів і підходів та

конфлікту інтересів у розв’язанні загальних проблем підпри-

ємства;

 збалансованості інтересів підприємства і функціональ-

них служб, між напрямками розвитку фірми в цілому і компе-

тенцією фахівців, які є виконавцями окремих функцій, їх про-

фесіоналізмом, етичними нормами, підприємницьким духом

тощо.

Функціональні стратегії інколи називають субстратегіями.

Елементи функціональної стратегії

До структури функціональної стратегії входять наступні

елементи:

а) цілі даної функціональної служби узгоджені по вертика-

лі і горизонталі, тобто з цілями підприємства та інших функ-

ціональних підрозділів;

б) характеристика існуючих і потенційних умов середови-

ща діяльності служби;

в) параметри корпоративної і конкурентних стратегій, які

має забезпечувати служба;

г) основні напрямки їх розв’язання, тобто, напрямки діяль-

ності служби за різних сценаріїв розвитку подій;

221

д) послідовність і взаємо узгодженість розв’язання зав-

дань;

е) перелік основних заходів по забезпеченню цілей і зав-

дань.

9.2 Види функціональних стратегій та основні

елементи організації їх розробки

9.2.1. Маркетингова стратегія

Маркетингова стратегія є визначальною серед інших

функціональних стратегій.

222

Маркетингова діяльність підприємства в цілому є предме-

том вивчення цілої однойменної дисципліни.

Для розробки повноцінної маркетингової стратегії викори-

стовують методи однопродуктового і портфельного аналізу, в

тому числі матричні: криву досвіду, ЖЦТ і ринку, „продукт-

ринок”, БКГ, Мак-Кінсі, АДЛ і т.д.

Специфічні завдання маркетингової стратегії: формування

цільових ринків, вибір номенклатури та асортименту продук-

ції, ведення цінової політики, організація системи збуту, форм

продаж, реклами тощо.

Маркетингова стратегія набирає форми маркетингового

плану (програми), що є базовим документом, який регулює і

координує діяльність всіх підрозділів і функціональних служб

підприємства з метою їх ефективної діяльності на ринку в рус-

лі корпоративної і конкурентних стратегій підприємства. Та-

кий план умовно можна розділити на три розділи: цілі та зав-

дання маркетингу, стратегія маркетингу (загальна і за коняре-

тними ринками) і бюджет маркетингу.

Примірні характеристики компонентів стратегії маркетин-

гу та вибір стратегії маркетингу можна показати наступним

чином (табл. 9.1 і рис. 9.2).

Таблиця 9.1.

Примірна матриця стратегій маркетингу

Компоненти

стратегії маркетингу

Різновиди характеристик компонентів

223

Маркетингова стратегія визначає найефективніші

маркетингові заходи, які забезпечують реалізацію кор.-

поративної, конкурентних і функціональних стратегій

підприємства. Йдеться про способи просування товару

на відповідні ринки, товарну і цінову політику, канали

розподілу товару, форми стимулювання збуту, органі-

зацію рекламних кампаній тощо.

Маркетингова стратегія визначає найефективніші

маркетингові заходи, які забезпечують реалізацію кор.-

поративної, конкурентних і функціональних стратегій

підприємства. Йдеться про способи просування товару

на відповідні ринки, товарну і цінову політику, канали

розподілу товару, форми стимулювання збуту, органі-

зацію рекламних кампаній тощо.

1. Обсяг ринку (Е) (Р11)

невеликий (Е↓)

(Р12)

великий (Е↑)

2. Конкуренція (К) (Р21)

відсутня (К↓)

(Р22)

незначна (К)

(Р23)

висока (К↑)

3. Обізнаність

споживачів (Ос)

(Р31)

відсутня (Ос↓)

(Р32)

наявна у

меншості (Ос)

(Р33)

наявна у більшості

(Ос↑)

4. Ставлення

споживачів

до ціни (Сц)

(Р41)

висока неприй -

нятна ціна (Сц↓)

(Р42)

згода сплачувати

помірно (Сц)

(Р43)

згода сплачувати

високу ціну (Сц↑)

5. Ціна (Ц) (Р51)

низька (Ц↓)

(Р52)

середня (Ц)

(Р53)

висока (Ц↑)

6. Витрати на

маркетинг (В)

(Р61)

низькі (В↓)

(Р62)

середні (В)

(Р63)

високі (В↑)

9.2.2. Виробнича (операційна) стратегія

Рис. 9.2. примірний вибір стратегії маркетингу

Р11 Р12

Р22

Р33

Р42

Р53

Р61

Р23

Р32

Р43

Р53

Р63

Р22 Р23

Р33 Р32

Р41

Р51

Р61 Р63

Р51

Р41

Стр.вибіркового

проникнення

Стр. активного

маркетингу

Стр. пасивного

маркетингу

Стр. широкого

проникнення

Умови обмеженняВплив

224

Виробнича стратегія – це така функціональна

стратегія, яка забезпечує досягнення певних рівнів

розвитку виробництва (по обсягах, номенклатурі, яко-

сті, ефективності, технології) відповідно до вимог кор.-

поративної, конкурентних і функціональних стратегій,

особливо маркетингової.

Виробнича стратегія – це така функціональна

стратегія, яка забезпечує досягнення певних рівнів

розвитку виробництва (по обсягах, номенклатурі, яко-

сті, ефективності, технології) відповідно до вимог кор.-

поративної, конкурентних і функціональних стратегій,

особливо маркетингової.

Основні завдання виробничої стратегії можна звести до

наступних:

 планування виробництва відповідно до корпоративної,

конкурентних і функціональних стратегій підприєм-

ства;

 створення системи контролю за реалізацією виробни-

чих планів і завдань по стратегічних строках;

 раціональне використання виробничих фондів, зростан-

ня фондовіддачі;

 раціональне використання особистого фактору вироб-

ництва і зростання продуктивності праці;

 систематичне оновлення техніки і обладнання;

 оновлення технологій, постійне освоєння ресурсозбері-

гаючих технологій;

 вдосконалення організації виробництва;

 вдосконалення організації праці її і її оплати;

 покращення умов праці;

 економія ресурсів, зниження собівартості продукції;

 інтенсифікація виробництва;

 розвиток мотиваційних механізмів і інші завдання.

Фактори, що впливають на формування виробничої

стратегії:

 вимоги корпоративної, бізнесової і функціональних

стратегій, в першу чергу маркетингової;

 наявні ресурси, їх якість і джерела їх поповнення в пер-

спективі;

 угоди, замовлення на продукцію;

 технологічний рівень і можливості модернізації;

 рівень персоналу управління і трудових ресурсів та

можливості його підвищення;

225

 гнучкість виробництва, швидкість переобладнання на

випуск нової продукції різної кількості і якості;

 організаційна структура управління та культура;

 природно - географічні умови та інші фактори.

Залежно від стану середовища, конкурентної і маркетинго-

вої стратегій, можливі наступні альтернативні виробничі

стратегії:

1. Повне задоволення попиту – стратегія, що передбачає

виробляти стільки, скільки потребує ринок. А оскільки ринок

коливається, то і виробництво при такій стратегії піддається

суттєвому коливанню, що тягне за собою відомі труднощі:

затрати високі, значні запаси готової продукції на складах т.д

2. Орієнтація на середній попит. При такій стратегії в

періоди скорочення попиту запаси на складах суттєво зроста-

ють, зате в періоди зростання попиту він відразу задовольня-

ється за рахунок цих запасів.

3. Орієнтація на мінімальний попит – запаси нереалізо-

ваної продукції відсутні, зате можливе недовантаження поту-

жностей, коливання виробництва і таке інше.

4. Орієнтація на повне використання виробничого по-

тенціалу з врахуванням його постійного вдосконалення (мо-

дернізації, технічного переоснащення, реконструкції, т.д.).

Поряд з високою віддачею ресурсів, можливі значні запаси на

складах в періоди спаду попиту.

5. Створення нового або частково нового виробництва

– на вимогу корпоративної чи конкурентної стратегії.

6. Орієнтація на суттєві зміни технології – якщо існу-

юча явно застаріла, а конкурентні стратегії вимагають її онов-

лення.

7. Суттєві зміни в організації виробництва – знову ж

таки на вимогу корпоративної чи конкурентних стратегій

(зміна спеціалізації, конверсія, диверсифікація, оптимізація

розміщення виробництва по підрозділах і в географічному

226

плані тощо), що тягнуть за собою радикальні зміни в номен-

клатурі, обсягах виробництва і т.д.

Приклади

Для прикладу, розробляючи виробничу стратегію м’ясокомбі-

нату варто сконцентруватися на наступних проблемах.

 Прогнозування розвитку сировинної зони відповідно до пот-

реб ринку і вибраної альтернативної виробничої стратегії. Йдеться

про збереження існуючої зони і її розширення за рахунок створення

додаткової мережі заготівельних баз з врахуванням ефективності

перевезень. Розрахунок потенціальних можливостей виробників си-

ровини, форм заготівель і способів взаємовідносин т.д.

 Вибір і характеристика процесу виробництва, зокрема, вибір

ступеня механізації і автоматизації на окремих ділянках технологіч-

ного процесу, методи і технології переробки, ступінь спеціалізації

праці робітників на окремих етапах, розміщення старих і нових по-

тужностей, ступінь залучення обслуговуючих виробництв зі сторо-

ни тощо.

 Розташування виробничих підрозділів і допоміжних служб.

Можливо є сенс наблизити забій худоби і первинну переробку туш

до місць масових заготівель у віддалених районах і таке інше.

 Вибір принципів проектування робіт. Оскільки технологіч-

ний процес вимагає і творчої, і фізичної праці, слід враховувати як

принципи економічної ефективності так і поведінкові, соціальні

принципи. Ці два аспекти не повинні суперечити один одному. Йде-

ться, отже, про соціально-технічний підхід, який передбачає роботу

з певною напругою, але з елементами різноманітності, а для спеці-

алістів – і творчості; роботу що містить певну залежність між ре-

зультатами та вкладом і соціальною активністю особистості тощо.

 Нормування виробництва і праці. Дуже важливо користува-

тися не лише типовими нормативами, а, виходячи з конкретних

умов виробництва, виробляти власні норми витрат ресурсів і норми

праці (крім законодавчо визначених, зрозуміло).

 Календарно-оперативне планування – особливо важливе.

Підходів тут може бути безліч. Але при цьому слід пам’ятати про

два головних завдання: а) забезпечити своєчасне отоварення замов-

лень згідно угод і б) забезпечення рівномірного та максимального

227

завантаження усіх ланок виробництва за найкоротших виробничих

циклів. Окремо тут слід зупинитися на проблемах детального пла-

нування обсягів виробництва, на управлінні запасами, на управлінні

проектами тощо. Наприклад, враховуючи постійну зміну попиту на

м’ясопродукти залежно від сезону та передсвяткових днів можна

прийняти стратегію „змінні обсяги випуску за незмінної чисельно-

сті персоналу”. В такому разі в період спаду попиту планують ком-

пенсацію простою частини робітників, або переключення їх на інші

роботи, а в період підвищеного попиту – понаднормову роботу.

Зрозуміло, така стратегія потребує певних затрат, але компенсуєть-

ся збереженням кваліфікованого трудового потенціалу, який забез-

печує високу продуктивність праці.

 Продумуються проекти по зростанню якості продукції, сис-

тема контролю за реалізацією виробничої стратегії в цілому і ін.

9.2.3. Стратегія персоналу

Стратегія персоналу має в себе включати:

 профорієнтацію, профвідбір, профпідготовку, профпе-

репідготовку;

 розстановку і закріплення кадрів;

 вдосконалення мотиваційного механізму їх діяльності;

 покращення умов і привабливості праці;

 профатестацію, стимулювання професійного росту;

 роботу з резервом кадрів;

 контроль за діяльністю персоналу;

 систему інформування кадрів про завдання колективів;

228

Стратегія персоналу – це функціональна стратегія,

що являє собою систему підготовки, перепідготовки,

добору, розстановки і виховання кадрів, адекватних

вимогам корпоративної, конкурентних і функціональ-

них стратегій підприємства, здатних до стратегічного

мислення і дій.

Стратегія персоналу – це функціональна стратегія,

що являє собою систему підготовки, перепідготовки,

добору, розстановки і виховання кадрів, адекватних

вимогам корпоративної, конкурентних і функціональ-

них стратегій підприємства, здатних до стратегічного

мислення і дій.

 виховання кадрів.

Тобто, функціональна стратегія персоналу вкрай важлива.

Будь-яка філігранно відпрацьована стратегія залишиться на

папері, якщо рівень кадрів нижчий її рівня. Кадри справді ви-

рішують все. А тому розробляючи стратегію персоналу слід в

першу чергу врахувати наступні найголовніші вимоги до неї.

Вимоги до стратегії персоналу

Завдання стратегії персоналу можна сформулювати так:

 головним завданням є кадрове забезпечення корпора-

тивної, конкурентних та функціональних стратегій підприєм-

ства;

 розробити заходи по адаптації наявного трудового по-

тенціалу до нових вимог, передбачених новою стратегією

підприємства; одночасно розробити нову, адекватну новій

стратегії, концепцію трудозабезпечення і систему заходів по її

реалізації;

 працювати на випередження тих змін, які передбачаю-

ться стратегіями підприємства, інакше нікому буде ці зміни

впроваджувати і організовувати роботу по новому;

 ввести систему кадрової роботи, яка б передбачала на-

явність, взаємозв’язок і взаємообумовленість всіх аспектів

управління персоналом, її безперервність;

 не допускати виключно технічного, ресурсного підходу

до кадрів, як до важливого фактору виробництва, а ставитись,

як до соціальної складової діяльності підприємства. Адже пов-

ноцінне формування і відновлення трудового потенціалу зале-

жить від соціального середовища, що у свою чергу залежить

від ефективності економічної діяльності;

Практичні завдання формування стратегії персоналу

229

Для прикладу, розробляючи повноцінну стратегію управ-

ління персоналом, великому сільськогосподарському підпри-

ємству варто реалізувати наступні основні завдання:

1. Забезпечити стратегічне планування кадрової роботи.

 Важливо визначити реальну потребу в кадрах по етапах

стратегічного періоду та в розрізі якісних параметрів відповід-

но до нової стратегії підприємства, зокрема, до функціональ-

ної стратегії виробництва і конкурентних стратегій. Користу-

ватись штатно-нормативно-розрахунковими методами.

 Визначити наявність кадрів в розрізі якісних парамет-

рів, та можливі прогнозовані їх зміни у стратегічному періоді

(вихід на пенсію, вибуття в Армію, на навчання, міграційне

вибуття тощо).

 Виявити нестачу кадрів в розрізі їх якісних параметрів

по етапах стратегічного періоду, в т.ч. з врахуванням потреби

у нових фахівцях відповідно до передбачуваних стратегічних

змін на підприємстві.

 Визначити джерела покриття дефіциту кадрів по роках

стратегічного періоду і у розрізі якісно-кваліфікаційних груп.

При цьому враховуються, як внутрішні джерела (резерви від

неповного використання фонду робочого часу, неповного

залучення до праці місцевих жителів, перепідготовка кадрів

тощо), так і зовнішні джерела (найом, повернення з Армії, з

навчання, з місцевої школи, з числа тих, що працюють не за

спеціальністю – на ринках, за кордоном і т.д.).

 Знаючи дефіцит кадрів в розрізі категорій по роках

стратегічного періоду, можна скласти план забезпечення ними

і заздалегідь проводити їх підготовку і перепідготовку у нав-

чальних закладах, проводити ціленаправлену профорієнтацій-

ну роботу в школі, серед жителів села – студентів, організову-

вати підготовку і перепідготовку кадрів масових професій на

місці тощо.

230