Сараханова Н.С., Боровская И.Л. Практикум по курсу Организационное поведение (опыт российских и международных компаний)

Подождите немного. Документ загружается.

Мигеля Нероса, который оказался человеком дружелюбным и эмоцио-

нальным, с видимым удовольствием воспринимающим повышенное

внимание к своей персоне. Он посетил с экскурсией шахту, принял уча-

стие в банкете в свою честь и согласился на следующий день отправить-

ся в русскую баню, правда, после работы в офисе. К Антоновым верну-

лось хорошее настроение: контролеру явно все нравилось, и они

надеялись, что он не будет слишком усердствовать, проверяя финансо-

вые документы. Тем более, наверняка иностранцу не знакомы уловки

российских компаний.

Когда Мигель сообщил, что почти подготовил свое заключение и

скоро будет готов к неофициальным мероприятиям, топ-менеджеры,

собравшиеся в конференц-зале, довольно потерли руки. Появившегося

через полчаса ревизора они встретили радостными восклицаниями и

улыбками. Мигель приветственно помахал мобильным телефоном и

сказал, что он только что разговаривал с Испанией: доложил начальст-

ву, что выполнил свою часть работы, и выяснил, что его коллега, кото-

рый не смог приехать вместе с ним, прилетит завтра, чтобы продолжить

разбираться с документами. Антоновы удивленно переглянулись, а

вслух спросили:

– Надеемся, приедет такой же приятный в общении испанец?

– Приятный, но не испанец. Его зовут Сергей Петров. Начальство

отправило его, потому что он хорошо разбирается в русском бизнесе. У

него репутация очень грамотного специалиста и принципиального чело-

века.

Вопросы:

1. Определите тип власти, которым обладает Мигель Нерос, по

классификации Френча-Рейвена.

2. Проанализируйте сюжет описанной ситуации. Возможно ли

подобное в других деловых культурах?

3. Оцените кросс-культурную коммуникативную компетент-

ность участников ситуации?

Мини-кейс «Из двух зол»

Последние 2 недели на работе были настоящим трудовым под-

вигом. Антон потер глаза и снова уставился в экран монитора, не-

смотря на то, что рабочий день кончился 2 часа назад. Надо было

дописать заключение по проекту, а он так и не определился, «за» или

«против». Норма возврата инвестиций по проекту невысока, прочие

показатели картину тоже не проясняли. Можно было бы обосновать

как положительное, так и отрицательное решение. Однако было одно

«но». Точнее два – финансовый директор и главный аналитик – не-

посредственный начальник Антона. По не очень понятным Антону

причинам их давнее тайное противостояние обострилось именно в

связи с этим проектом. Финансовый директор Иван Иванович еще

неделю назад вызвал Антона в кабинет, чтобы поинтересоваться, как

идет работа над этим рядовым, в сущности, проектом: «Будьте

вдвойне внимательны и аккуратны, это очень важный для компании

проект, и мы должны представить руководству все доказательства

этого!» Иван Никифорович – главный аналитик, по праву считав-

шийся лучшим экспертом компании в вопросах инвестиций, наобо-

рот, подгонял Антона: «Ну, что ты там возишься, видишь же – что не

прибыль, а копейки. Так и пиши отказ, и дело с концом». Еще через

день Иван Иванович снова вызвал Антона и многозначительным то-

ном завел пространную беседу о том, что молодому специалисту,

чтобы удержаться в компании, надо иметь хорошую репутацию, ко-

торую можно заслужить только отстаивая собственное мнение, а не

опираясь на старые авторитеты, чьи позиции не так уж и сильны и

могут пошатнуться в любой момент. Антон попытался было возра-

зить, что у него есть собственное мнение, но поскольку он еще не

определился, каково оно, то сказал только: «Я понял. Я считаю».

Между тем Иван Никифорович также не ослаблял давления и даже

шутливо напомнил Антону, что он не просто эксперт, но и началь-

ник, а, значит, ему виднее. «Я считаю, там просто несколько запу-

танных моментов», – только и ответил окончательно приунывший

аналитик.

Шутки шутками, а роль пешки в чужой игре лишила Антона

сна. Как бы он ни поступил, нажил бы врага либо в лице непосредст-

венного начальника, который посчитает его непрофессионалом, не-

лояльным, а то и предложит написать заявление об уходе, либо в ли-

це финансового директора, далеко не последнего человека в

организации, который, если не справится с главным аналитиком, то

уж Антона с легкостью представит перед начальством в невыгодном

свете, и тоже может довести до увольнения. И почему именно ему

достался анализ этого несчастного проекта?! Хитроумные офисные

интриги были ему не по зубам, а между тем заключение по проекту

должно быть представлено уже завтра.

Вопросы:

1. Какие источники власти иллюстрирует данная ситуация?

2. Охарактеризуйте поведение Антона в сложившейся ситуации.

Чем оно определяется?

3. Как бы вы посоветовали поступить Антону?

Задание «Власть в рамках практических занятий»

Проанализировав свое участие в занятиях, постарайтесь в соот-

ветствующих терминах описать, какие основы и источники власти ис-

пользуются преподавателем и студентом. Заполните прилагаемую к за-

данию форму.

Источники власти Примеры из практики занятий

Преподаватель

Студент

Тема 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Вопросы для самоконтроля:

1. Опишите базовую модель коммуникаций.

2. Дайте определение организационным коммуникациям.

3. Какие основные коммуникационные шумы встречаются в ор-

ганизации?

4. Каким образом руководство компании может способствовать

развитию системы неформальных коммуникаций и стоит ли это делать?

Эссе «Технологии связи против живого общения»

Развитие информационных технологий позволяет современным

офисным работникам общаться преимущественно по электронной поч-

те, ICQ и другим программам, однако виртуальность общения часто не

позволяет выразить те эмоции, которые при личном контакте демонст-

рируются мимикой, голосом, жестами. Как, вы считаете, следует вы-

страивать систему организационных коммуникаций, максимально ис-

пользуя результаты прогресса и сохраняя при этом одушевленность

общения?

Мини-кейс «Презумпция виновности»

Проведя целый день на крупной отраслевой выставке, Евгений,

генеральный директор компании «Фрозенфуд», вечером приехал в

офис. По большому счету, ему следовало отправиться на традиционные

неофициальные мероприятия с ключевыми поставщиками или партне-

рами, многие из которых приехали на выставку из других городов. Но

задачу укрепления связей Евгений переложил на начальников отделов, а

сам закрылся в кабинете, чтобы найти решение неожиданной и очень

неприятной проблемы.

В течение последнего месяца отдел маркетинга компании по-

тратил много времени и сил, чтобы создать новую упаковку для за-

мороженных полуфабрикатов. Изучались последние тенденции, про-

водились совещания с технологами и продавцами, был устроен

тендер среди агентств на разработку дизайна. Потом велась активная

работа с выигравшей дизайн-студией «Воображение» – предложен-

ные варианты изменялись и дорабатывались на фокус-группах. На-

конец макет был всеми одобрен, утвержден и буквально на прошлой

неделе запущен в производство. А сегодня на выставке, подойдя к

стенду своих главных конкурентов – компании «Онега», Евгений

увидел новую упаковку их продукции – до боли знакомую, только

цветовое решение было другим. В подобное совпадение поверить

было невозможно, поэтому вне себя от злости Евгений перебирал в

уме кандидатуры тех, кто мог «слить информацию» об удачном ди-

зайнерском решении. До этого момента ему казалось, что все со-

трудники компании лояльны, что их можно назвать командой. Кто

же оказался предателем? И тут его осенило: Нина – начальник отдела

маркетинга. С одной стороны, она знала все детали проекта, а с дру-

гой – пару недель назад в выходные он столкнулся с ней в торговом

центре. Нина была с подругой, в которой он узнал Елизавету, жену

владельца и по совместительству директора по персоналу «Онеги».

Тогда Евгения подобное совпадение лишь удивило, но Нина сказала,

что они с Елизаветой вместе учились. Теперь же, сопоставив извест-

ные факты, корил себя за непредусмотрительность. Надо было сразу

насторожиться, возможно, принять меры. А теперь было уже поздно:

нет сомнений, как именно произошла утечка информации. Наверное,

Нине предложили работу в «Онеге» и перед уходом она передала им

макет дизайна, чтобы доказать лояльность новым работодателям или

сразу же получить денежное вознаграждение.

«Не стоит дожидаться ее заявления об уходе», – решил Евге-

ний и позвонил юристу компании – Звягинцеву. Рассказал ему о

сложившейся ситуации, посетовал, что в компании плохо обстоят

дела с предотвращением утечки коммерческой информации, попро-

сил пересмотреть соответствующие документы, составить дополни-

тельные соглашения и т.п. И заодно подготовить приказ об увольне-

нии Нины. Звягинцев попытался было возразить, что хорошо было

бы сначала разобраться в ситуации, нельзя так бездоказательно об-

винять человека.

– Какие еще доказательства, она сама подаст заявление через пару

дней, увидишь!

Звягинцев, знавший, что спорить с шефом в таком состоянии бес-

полезно, только вздохнул.

На следующее утро Евгений улетал в командировку и был рад,

что не придется беседовать с сотрудником, не оправдавшим доверия.

Через несколько дней он получил письмо от Нины. Нина вы-

ражала сожаление, что ее честность поставили под сомнение, не по-

пытались разобраться в ситуации и провести служебное расследова-

ние, уволили без доказательств вины, не удостоив даже разговором.

А между тем она связалась с Елизаветой и выяснила, что в «Онегу»

обратился дизайнер «Вдохновения», который принимал участие в

разработке макета упаковки, и предложил свои услуги в частном по-

рядке, не сказав, разумеется, что этот дизайн уже продан компании

«Фрозенфуд». В качестве доказательств существует переписка с этим

дизайнером и заключенный между ним и «Онегой» договор о выпол-

нении работ. В сложившейся ситуации, писала Нина, она не хочет

продолжать сотрудничество с фирмой, где с ней обошлись неспра-

ведливо, но при этом согласна на увольнение только по собственно-

му желанию.

Евгений закрыл электронное письмо и задумался.

Вопросы:

1. Как вы считаете, почему сложилась такая ситуация и можно

ли было ее предотвратить?

2. Каковы основные поведенческие мотиваторы Евгения?

3. Какие ошибки, на ваш взгляд, совершил Евгений?

4. Что следует предпринять генеральному директору «Фро-

зенфуд» дальше? Стоит ли пытаться удержать Нину как ценного

специалиста?

Мини-кейс «Откройте! Совещательная полиция!»

Иван Сергеевич попросил секретаря приготовить кофе и заду-

мался о прошедшем совещании. Сегодня он поделился с коллегами

прочитанной недавно информацией о том, что в одной турецкой

компании руководство ввело «Переговорную полицию», имеющую пра-

во посещать любые переговоры, которые ведут сотрудники, с целью

удостовериться, что общительные турки говорят исключительно по де-

лу, а не тратят время на разговоры о родственниках, погоде и т.д. В от-

вет услышал: «А Совещательной полиции они не придумали?!», и кол-

леги иронично заулыбались, отводя глаза. В принципе, он уже давно

начал догадываться, что еженедельные совещания, которые он прово-

дил по понедельникам для ключевых сотрудников своей небольшой

тренинговой компании, особой популярностью не пользуются, но не

очень понимал – почему. Ведь его целью было укрепить командный

дух, повысить эффективность групповой работы – в обсуждении про-

блем компании поначалу рождались интересные идеи. Однако посте-

пенно сотрудники все больше стали отмалчиваться на совещании, не-

терпеливо поглядывали на часы, пока он обсуждал с одним из них

какой-нибудь актуальный вопрос. Возможно, он слишком углублялся в

детали, стараясь до конца разобраться в очередной проблеме, касаю-

щейся не всех, а только того сотрудника, который эту проблему подни-

мал. Но всплывали такие разные вопросы — и по клиентам, и по меро-

приятиям, и по стратегическим планам, о которых можно было говорить

долго. Иван Сергеевич полагал, что если подчиненные будут в курсе

того, кто чем занимается, будут принимать участие в обсуждении важ-

ных вопросов и принятии решений по фирме – это сплотит коллектив.

И в их организации не будет слухов и сплетен, потому что на подобных

совещаниях вся информация обсуждается открыто: любые вопросы,

проблемы, новости фирмы. Но, видимо, его сотрудники не считали по-

добные встречи эффективным способом коммуникации: когда кто-

нибудь из них поднимался и уходил после звонка секретаря – «ой, изви-

ните, ко мне пришел важный клиент!», остальные провожали его откро-

венно завистливыми взглядами. Нужно было что-то менять.

Вопросы:

1. Почему сотрудники фирмы считали еженедельные совещания

потерей рабочего времени?

2. Что Ивану Сергеевичу следует изменить в планировании и ор-

ганизации совещаний, чтобы повысить их результативность?

Мини-кейс «Алло! Вас плохо слышно…»

Елена в очередной раз задумалась о сложности человеческих

взаимоотношений и коммуникаций. Вчера они с коллегой избежали

возможного конфликта. А сколько их было раньше?

Причина крылась в том, что они обменивались информацией не

напрямую, а через администратора. А та, в свою очередь, передавая

информацию, часто искажала ее смысл или добавляла такую тональ-

ность, после которой неизбежно происходили ссоры.

Вопросы:

1. Происходили в вашем деловом или личностном общении по-

добные ситуации?

2. Как вы с ними справлялись?

Задание «Опишите систему коммуникаций вашей учебной

группы»

Изобразите схематически систему коммуникаций в вашей учеб-

ной группе или в вашей организации (отделе). Постарайтесь отразить на

схеме различные способы распространения формальной и неформаль-

ной информации, их основные направления (вертикальные, горизон-

тальные); отметить людей, являющихся наиболее активными передат-

чиками/приемниками информации, и т.д. Отражены ли на схеме

очевидные коммуникационные проблемы? Как можно улучшить эту

систему коммуникаций?

Тема 6. МОТИВАЦИЯ

Вопросы для самоконтроля:

1. В чем отличие понятий «мотивация» и «стимулирование»?

2. Дайте сравнительную характеристику содержательным теори-

ям мотивации.

3. Что объединяет процессуальные теории мотивации?

4. Как определить результативность системы мотивации персо-

нала в организации?

Эссе «Без вины виноватые»

Некоторые руководители для мотивации сотрудников используют

следующий принцип: перед тем как дать новое задание, надо вывести

подчиненного из равновесия. Например, для этой цели можно использо-

вать планерку, где высказать критику в адрес нескольких работников.

По завершении собрания одни мотивированы чувством вины, другие –

страхом, что в следующий раз будет их очередь, третьи (сильные ду-

хом) – напоминанием о возможных последствиях плохих результатов.

Но и в индивидуальном порядке такой руководитель может припомнить

сотруднику прошлые ошибки, а потом дать новое задание, чтобы тот,