Разумовская А., Янченко В. Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

Подождите немного. Документ загружается.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

171

• осуществляет контроль эффективности продаж услуг специалистами по их индиви-

дуальным показателям;

• анализирует показатели результативности первичных переговоров, проводимых спе-

циалистами (отказы, цены, умение продавать и т. д.);

• контролирует успешность использования профильными специалистами средств

мотивации клиентов к покупке услуг;

• вносит предложения по улучшению показателей продаж специалистов;

• анализирует ассортимент услуг, предлагаемых компанией/филиалом;

• вносит предложения по оптимизации ассортимента услуг для руководства компании;

• организует внедрение услуг в подразделении/филиале в соответствии с утвержден-

ным планом и выделенной ответственностью в рамках регламентирующих документов;

• вносит предложения по установлению цен на новые услуги и изменению цен на суще-

ствующие;

7) организует и контролирует работу в подразделении/филиале по обслуживанию кли-

ентов в рамках системы сервиса и осязаемых факторов:

• контролирует выполнение принятых для подразделения/филиала стандартов и тре-

бований нормативной документации по осязаемым факторам и организации сервиса;

• проводит анализ отклонений и организует их устранение;

8) анализирует результаты работы подразделения/филиала за отчетный период. Вносит

предложения по улучшению показателей работы конкретных исполнителей;

9) организует составление отчетов на бумажных носителях или в электронном виде в

соответствии с утвержденными перечнем и формами;

10) вносит предложения по развитию компании/подразделения/филиала, стратегии их

рыночного поведения.

Руководитель сбытового подразделения обязан периодически (ежемесячно, раз в квар-

тал) проводить совещание специалистов для рассмотрения и анализа результатов их марке-

тинговой деятельности за предыдущий период. При невыполнении основного показателя

– плана продаж за месяц, руководитель сбытового подразделения устанавливает причины

его невыполнения (анализ промежуточных показателей). Для анализа используется инфор-

мация, предоставляемая специалистами и менеджерами по продажам, а также отделом вну-

треннего маркетинга.

По результатам анализа руководитель сбытового подразделения формирует предложе-

ния для устранения выявленных отклонений и организует их выполнение в рамках своих

полномочий и ответственности, а при необходимости обращается к высшему руководству.

Кроме того, в функции руководителя сбытового подразделения входит контроль нали-

чия и состояния осязаемых факторов в подразделении/филиале и на рабочих местах сотруд-

ников (менеджеров по продажам и специалистов), свидетельствующих о высоком уровне

качества обслуживания и способствующих продаже услуг по высоким ценам. При устано-

влении несоответствия внутрифирменным требованиям он незамедлительно обязан обра-

титься к руководству.

В его задачи входит постоянный анализ соотношения спрос/цена на услуги в подраз-

делении/филиале, для чего он привлекает службу маркетинга. При необходимости он фор-

мирует предложения об изменении цен на услуги или их ассортимент и передает их на рас-

смотрение руководству.

6.6. Планирование доходов

Правильно спланировать работу филиала/представительства на предстоящий период

времени – значит сделать существенный шаг к достижению поставленной цели. В качестве

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

172

цели мы в данном случае рассматриваем максимизацию дохода филиала как основного про-

изводственно-сбытового подразделения компании. При этом предполагается, что стремле-

ние обеспечить получение максимально возможного финансового результата не противоре-

чит стратегическим целям компании, исключает нарушение

• выхода на проектную мощность после открытия;

принятых стандартов и этических норм. В качестве одной из стратегических целей

можно выделить сохранение лояльности клиентов к филиалу/представительству и компании

в целом.

В принципе действующий филиал/представительство может находиться в одном из

двух состояний:

• работа в установившемся или близком к нему режиме на рынке услуг.

Независимо от состояния, каждый филиал/представительство обладает определенным

производственно-сбытовым потенциалом. Определение этого потенциала является первой

задачей или этапом планирования. Второй этап в планировании предполагает решение более

сложной задачи, относящейся к числу оптимизационных, так как эффективное использова-

ние производственно-сбытового потенциала возможно только при оптимальном сочетании

всех факторов, влияющих на доходность филиала/представительства.

Оба вышеназванных этапа составляют традиционные стадии планирования в упра-

вленческом цикле.

Рассмотрим более подробно задачи, которые приходится решать в процессе планиро-

вания, на примере филиала, в котором услуги оказываются на двух рабочих местах. Для

максимально возможного использования производственных мощностей филиал рассчитан

на двухсменную работу, с длительностью одной смены 6 часов.

Как было установлено выше, одним из существенных факторов, влияющих на выра-

ботку специалиста, является число смен, которые он отрабатывает, например, в месяц.

Для выбранного филиала временной потенциал определяется через максимально воз-

можное число смен в месяц (N

сммакс

), а следовательно,

и соответствующий фонд рабочего времени (F

рврмакс

сммакс =

кр

х п

см/день

х п

раб. дн

рврмак

= N

сммакс

х t

см

где: N

кр

– число рабочих мест профильных специалистов;

см/день

– количество смен в день;

раб. дн

– количество дней в месяце;

см

– длительность смены, часов.

Нетрудно подсчитать, что для месяца п

раб. дн

= 30 дней: N

сммакс

= 120 смен, F

макс

720 часов,

а для месяца п

раб. дн

= 31 день: N

сммакс

= 124 смены, F

макс

= 844 часа.

Для филиала эти временные показатели, собственно, и отражают максимальный вре-

менной ресурс, в течение которого он может осуществлять свою производственно-сбытовую

деятельность. Если в филиале планируется меньшее число смен в месяц (N

см

), то коэффи-

циент использования рабочего времени (K

рвр

) будет меньше единицы:

рвр

= N

см

/ N

сммакс

рвр

= F

рвр

/ F

рврмакс

В действительности плановое значение коэффициента использования рабочего вре-

мени определяется с учетом плановых простоев оборудования (F

плпр

). Эти простои могут

быть вызваны необходимостью профилактических ремонтов оборудования или помещений,

режимом работы филиала в воскресные и праздничные дни и т. д. С учетом этих факторов

устанавливаются расчетные плановые показатели:

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

173

рвр

= F

рврмакс

– F

плпр

см

= F

рвр

/ t

см

Например, в планируемом месяце (30 дней) предстоит один праздничный день и

четыре воскресных, для которых запланирован режим работы:

• воскресный день – работает одна установка в две смены (простои составляют 1 рм

Ч 4 дн Ч 2 см Ч 6 ч = 48 ч);

• праздничный день – выходной (простои составляют 2 рм Ч 1 дн Ч 2 см Ч Ч 6 ч = 24 ч).

В результате принятых допущений вышеустановленные показатели приобретают пла-

новые задания в виде следующих численных значений:

рвр

= 720 – 48 – 24 = 648 ч,

см

= 648 ч / 6 ч = 108 смен,

рвр

= 648 ч / 720 ч = 0,9.

Очевидно, что для рассматриваемого примера временной ресурс работы филиала

составляет 90 % от максимально возможного. Если принять в качестве усредненного норма-

тива работы одного специалиста 22 рабочие смены в месяц, то для филиала с двумя оборудо-

ванными рабочими местами профильных специалистов потребность в специалистах (если

они работают в одиночку) составит примерно пять штатных единиц.

В идеальном случае, если бы все специалисты являлись «универсалами», то они без

труда решили бы все проблемы клиентов, обратившихся за услу гами в филиал. Струк-

тура спроса на услуги не играла бы существенной роли, так как профильные возможности

каждого специалиста покрывали бы потребности клиентов, обратившихся за получением

услуг.

На самом деле структура спроса на услуги, их количество и трудоемкость выполнения

определяет ассортимент услуг, который должен предоставлять филиал, специализацию про-

фильных специалистов, их количество и загрузку. Собственно, как уже отмечалось выше,

это и есть вторая задача планирования работы филиала. Ее квалифицированное решение

возможно при условии, что в компании хорошо поставлен управленческий учет и в распо-

ряжении менеджеров, планирующих показатели работы, имеются данные за предыдущий

период работы подразделения.

При выполнении этих условий упрощается процедура планирования показателей

работы методом «от достигнутого». Необходимый для планирования банк данных рассма-

тривается нами предметно в главе 5, в разделе «Маркетинговая информационная система».

Отметим лишь, что наличие в компании регулярного менеджмента предполагает внедре-

ние автоматизированной системы управленческого учета, позволяющей вести оперативный

мониторинг всех показателей специалистов и филиала/представительства в целом.

В качестве исходных данных, необходимых для планирования, система управленче-

ского учета должна предоставить за прошедший период (год, а лучше два-три):

1) выручку филиала/представительства за год и ее распределение по месяцам и видам

работ;

2) состав специалистов, их специализации (виды выполняемых работ);

3) количество рабочих часов/смен по месяцам и их распределение по профильным спе-

циалистам соответствующих специальностей;

4) загрузку производственного подразделения по месяцам;

5) по каждому специалисту (производственной единице) по месяцам:

• количество отработанных часов/смен;

• загрузку;

• выручку;

• среднюю выручку в смену/рабочий день/час.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

174

На основании исходных данных составляется план-прогноз основных показателей

работы специалиста/филиала на год/квартал/месяц. Для примера на рисунке 6.7 показана

динамика изменения выручки филиала, состоящего из двух производственных бригад (или

специалистов), по месяцам для четырех лет.

Опыт показывает, что процедура планирования – задача непростая и требует соответ-

ствующей квалификации менеджеров при условии, что в компании базовые процессы имеют

высокий уровень «зрелости». Особенно это касается процессов, определяющих формирова-

ние спроса на услуги и управление ценообразованием.

Рис. 6.7. Динамика изменения выручки филиала на два рабочих места

Глава 7. Управление спросом на услуги

– Что ты хочешь купить? – спросила Овца наконец,

подняв глаза от вязания.

– Я еще не знаю, – тихонько ответила Алиса. – Мне бы

хотелось сначала осмотреться вокруг. Если можно, конечно…

Л. Кэрролл. Алиса в Зазеркалье

7.1. Идентификация потоков клиентов Как было показано

в главе 6, одним из основных факторов, определяющих

выручку, является величина спроса на предоставляемые

услуги. Спрос при этом может выражаться по-разному:

• количеством предоставленных (проданных) услуг за определенный период времени;

• удельным показателем приобретенных услуг в расчете на одного клиента;

• количеством клиентов, воспользовавшихся услугами компании в указанный период

времени, и т. д.

Для привязки количества клиентов к временным рамкам введем понятие потока кли-

ентов, под которым в дальнейшем будем понимать численную оценку общего количества

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

175

клиентов, обратившихся в компанию/филиал/к специалисту за определенный (заданный)

промежуток времени. Соответственно, все, о чем мы будем говорить далее, является пото-

ками, объединенными некими общими признаками. Не следует путать потоки (динамиче-

ский показатель) с количественными оценками пулов (статический показатель, например

общее количество клиентов в определенный момент времени).

Кстати, путаница с динамическими и статическими показателями является одним из камней преткновения и спо-

собов манипулирования информацией.

Приведем простой жизненный пример.

Маркетолог, обеспокоенный снижением потока первичных клиентов (динамический показатель), формирует пред-

ложения по модернизации текущей рекламной кампании и представляет их на утверждение управляющему.

Управляющий только что получил информацию, что производственные подразделения «зашиваются», обслуживая

клиентов, и искренне считает, что маркетолог в корне неправ, и, естественно, отказывает в финансировании проекта по

стабилизации. Очевидно, что руководствуется он статическим показателем: «сейчас – избыток клиентов».

Согласитесь, ситуация типичная. Зачем нам сегодня тратить деньги на продвижение, если у нас и так очередь стоит?

В результате средства не выделены, поток первичных клиентов скудеет, образуется провал в сбыте, производствен-

ники начинают нервничать, и их волнение очень быстро передается управляющему. Что делает управляющий? Правильно,

зовет маркетолога и выделяет наконец средства на «прокачку». Но никакая «прокачка» не действует мгновенно. А произ-

водство простаивает, накладные расходы в воздухе не тают, цифра убытков округляется. Уменьшение периода «прокачки»

связано с увеличением затрат на продвижение. И это приходится сделать…

Таким образом, в результате нестыковки в терминах имеем убытки по продвижению, сбыту и производству.

И вот именно так работает более 90 % российских компаний… Маркетологи, учитывайте это в аргументации!

В соответствии со схемой (рис. 7.1) спрос на услуги компании выражается через соот-

ветствующие потоки клиентов, которые существуют на определенных этапах взаимодей-

ствия компании и клиента.

Как видно из рисунка 7.1, всю генеральную совокупность потребителей компании

можно уже на первом уровне осмысления разделить на первичных и повторных. Критерием

здесь является наличие/отсутствие предыдущего опыта общения с данной конкретной ком-

панией. Кроме того, для диверсифицированных или сетевых компаний актуален внутренний

поток клиентов, действующий по механизму внутренней дистрибуции.

Таким образом, по природе вхождения в компанию все клиенты, получающие услуги,

могут быть условно разделены на несколько групп, структурно представленных на рисунке

7.2.

Все клиенты компании (соответственно – поток КО) – совокупность всех клиентов

компании, взаимодействовавших с ней в определенный промежуток времени.

КО = Σ(КО

; КО

2Д

Первичные клиенты компании (соответственно – поток КО

) – потенциальные потре-

бители, обратившиеся в компанию впервые и взаимодействовавшие с ней в определенный

момент времени. До момента обращения в компанию их данные в корпоративной базе дан-

ных компании (КБД – разумеется, там, где она есть) отсутствовали, никаких услуг в компа-

нии (филиалах/у специалистов) они ранее не получали.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

176

Рис. 7.2. Структура результирующих потоков клиентов

По природе мотивирующего воздействия и методам управления первичные клиенты в

сервисных компаниях могут быть классифицированы следующим образом:

• «рекламные», то есть мотивированные на первичный контакт реализуемыми компа-

нией программами продвижения. Их мы будем рассматривать как поток КО

1Р

;

• «по дистрибуции», то есть мотивированные на первичный контакт программами по

стимулированию добровольной дистрибуции среди сотрудников и клиентов. Поток этих

клиентов мы обозначим как КО

1Д

(первичные для компании клиенты, пришедшие по меха-

низму внешней дистрибуции):

КО

= Σ(КО

1Р

; КО

1Д

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

177

По своему рыночному положению «рекламный» первичный клиент может быть как

клиентом одной из конкурирующих компаний, так и новичком «от рынка» в предлагаемых

компанией услугах.

Здесь, пожалуй, следует прокомментировать различия между новичками и «перебежчиками». Как ни странно, боль-

шинство руководителей по глубокому внутреннему заблуждению искренне считают, что большая часть первичников при-

ходит к ним от конкурентов. Борьба за клиентов видится им в «выдергивании» перспективных клиентов из цепких объятий

конкурирующих компаний, для чего, по их мнению, необходимы постоянные (и существенные!) вложения в продвижение.

Причем большинство программ по продвижению выглядит так, как будто компании, их проводящие, намереваются выдер-

нуть всех до единого клиентов конкурента. Однако количественная оценка этого безобразия поражает воображение: так,

при сопоставимом уровне предложения (при несопоставимом странно говорить о конкуренции) объем такой миграции

не превышает 2–4 % от общего (активного) клиентского пула. Речь здесь, разумеется, идет о стабильных сервисных ком-

паниях, заботящихся о своем будущем. Причем наблюдается обратная зависимость от ценовой категории компании: чем

более высокодоходный сегмент обслуживается, тем ниже этот процент.

Гораздо чаще, чем политика продвижения компаний, причинами смены поставщика услуг являются «бытовые»:

смена места жительства, изменения платежеспособности со всеми вытекающими из этого последствиями, изменения в

референтном окружении и т. п. Если мы взглянем на поведенческую модель в любом из этих случаев, то увидим, что

этапы принятия решения будут иметь первичную природу, то есть потребитель будет как бы выбирать заново, проходя всю

цепочку (см. главу 4). Что принципиально отличается от потребительского поведения в случае отказа от взаимодействия с

компанией на стадии оценки в ходе или после получения услуги. Все предварительные этапы уже пройдены и у потреби-

теля наличествует «домашняя заготовка», являющаяся, как правило, вторым номером в его личном рейтинге, на основании

которого он проводил предварительный выбор.

«Перебежчик» в большинстве случаев все сначала не начинает, так как его отказ от взаимодействия с компанией

приходится на период наивысшей потребительской информированности о рынке и предложении на нем. Исключения,

конечно, встречаются, но количество их статистически незначимо.

Таким образом, при формировании подходов к управлению потоками правильнее принять, что все первичные кли-

енты приходят «с рынка», и не пытаться «оторвать» их у конкурентов. Либо, если уж желание приобрести именно этих

клиентов превалирует над всеми остальными, не следует пытаться накрыть и новичков, и «перебежчиков» одними и теми

же управляющими воздействиями. Они разные! Значит, и воздействия должны быть дифференцированными!

Важно: этот подход является принципиально отличным от подходов большинства товарных рынков и специфичен

для рынков услуг!

Повторные клиенты компании (далее – поток КО

) – клиенты компании, возобновив-

шие получение услуг в компании после некоторого перерыва. Здесь следует делать различия

в зависимости от сферы деятельности компании, так как клиенты салонов красоты потре-

бляют постоянно (возобновляемая потребность), а вот консультация юриста по уголовным

делам может понадобиться лишь однажды. Следовательно, наличие этого потока присуще

не всем сервисным компаниям. Период возобновления также зависит от профиля компании

и определяется в каждом конкретном случае индивидуально.

При рассмотрении наиболее распространенных механизмов повторного привлечения

клиента к потреблению услуг в компании отчетливо выделяются два:

• «по инициативе компании», то есть мотивированные к контакту реализуемыми ком-

панией программами продвижения, направленными на возобновление отношений с клиен-

тами, которые уже взаимодействовали с компанией ранее. Их мы будем рассматривать как

поток

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

178

КО

2К

;

• «по собственной инициативе», то есть мотивированные к контакту вследствие воз-

никновения собственной потребности, чем бы она ни была сформирована. Поток этих кли-

ентов мы обозначим как КО

2С

КО

= Σ(КО

2К

; КО

2С

Теперь несколько более сложный момент, связанный с видами дистрибуции, которая

уже обозначилась у нас в потоке первичных клиентов.

Дистрибуция – метод продвижения услуг (и, как следствие, создания потока первич-

ных обращений и первичных клиентов) посредством специалистов и сотрудников компании,

а также через клиентов, лояльно настроенных к компании и выполняющих дистрибьютор-

ские функции («по рекомендации родных и знакомых»). Основную часть потока дистрибу-

ции мы обозначим как КО

1Д

– то есть первичные для компании клиенты, пришедшие в опре-

деленный момент по механизму внешней дистрибуции.

Как мы видим из рисунка 7.2, этот поток является подмножеством общего потока пер-

вичных клиентов. Выделение его в отдельное подмножество продиктовано принципиально

отличным инструментарием, применяемым при управлении им, в отличие от потока, фор-

мируемого продвижением.

Однако для сетевых и диверсифицированных компаний актуально также наличие псев-

допервичных клиентов, которые приходят в конкретный филиал/направление/к специали-

сту по механизму внутренней дистрибуции (соответственно – поток КО

2Д

). Возьмем для

примера сложный случай, когда собственник компании, пользующийся услугами банка по

обслуживанию расчетного счета, берет в том же банке потребительский кредит уже как

физическое лицо. Такого рода клиенты не являются в полном смысле первичными, однако

поток внутренней дистрибуции должен быть также управляемым.

Дистрибуция внутренняя – метод продвижения услуг (и, как следствие, создания

потока псевдопервичных для компании и первичных для направлений/филиалов/специали-

стов клиентов посредством организации потоков клиентов внутри сетевой компании (напри-

мер, между диверсифицированными направлениями или филиалами)). Инициируется реа-

лизацией программ, направленных на формирование лояльности (целенаправленная работа

контактного персонала, полиграфия, кросс-акции).

Для компании, не имеющей филиалов или диверсифицированных направлений, КО

2Д

= 0.

Таким образом, любая сервисная компания совокупно имеет следующий результиру-

ющий поток:

КО = Σ(КО

1Р

; КО

1Д

; КО

2К

; КО

2С

; КО

2Д

) = Σ(КО

еi

где КО

еi

– общее количество клиентов на входах

филиала/направления/ специалиста

(в зависимости от того, что берется за бизнес-единицу) сервисной компании (далее – КО

еi

которое может быть описано следующим образом:

КО

еi

= Σ(КО

1еi

; КО

1Деi

; КО

2Кеi

; КО

2Сеi

; КО2

Деi

В конечном счете для конкретного филиала/направления/специалиста как основной

бизнес-единицы сервисной компании важнейшим является результирующий поток, то есть

поток, формируемый первичными («рекламными» и «по дистрибуции») и повторными кли-

ентами, которые остались в нем для получения услуг.

Имеется в виду, что комплекс работ по взаимодействию с первичными клиентами следует планировать в соответствии

с наличием потоков различной природы. Здесь речь идет о суммарных входах на филиал/направление/услугу/к специалисту

и т. п.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

179

Таким образом, результирующий поток клиентов, оставшихся в компании для полу-

чения услуг в определенный промежуток времени, формируется следующими тремя пото-

ками, различными по своим механизмам:

• поток первичных для компании «рекламных» клиентов КО

1Р

;

• поток клиентов по дистрибуции: первичных для компании (по внешней) КО

1Д

и псев-

допервичных (по внутренней дистрибуции) КО

2Д

;

• поток повторных клиентов КО

. Чуть позже мы вернемся к этим потокам, а сейчас

остановимся еще на

одном обстоятельстве, на которое следует обращать внимание при управлении спросом

в сервисных компаниях.

Как мы уже говорили в главе 4, поведенческая модель потребителя в области услуг

зачастую более сложна, нежели в товарной области. Как правило, спецификации товара для

потребителя более очевидны, нежели спецификации услуги. Услуги в целом могут быть

гораздо сложнее для понимания потребителя, что приводит нас к выделению нескольких

важных стадий, предшествующих формированию результирующего потока клиентов, кото-

рые остались в компании.

Если мы рассмотрим все этапы взаимодействия потенциального потребителя с сервис-

ной компанией, то увидим несколько явно выраженных стадий, которые с точки зрения мар-

кетинг-менеджмента различаются весьма существенно.

Входящий в компанию поток является гораздо более насыщенным, нежели результи-

рующий. До того момента, когда клиент заключает с компанией соглашение о сделке и начи-

нает получать услугу, он проходит несколько стадий, на которых происходит отсев. Все

эти стадии представлены различным персоналом, видами активности и ответственностью.

Поэтому целесообразно рассмотреть «тернистый путь» клиента в терминах мембранной

модели, которая предлагается ниже. Обращаем внимание на то, что рассмотрение модели

проводится на примере первичных клиентов. Поток дистрибуции (внешней и внутренней)

представлен просто схематично. Определения основных этапов приведены ниже.

Мембранная модель принятия решения о сделке

Графическое изображение мембранной модели принятия решения о сделке представлено на рис. 7.3, а описание

основных этапов – в табл. 7.1. В модели приняты обозначения:

ПО – первичные (рекламные) обращения;

ПВ

(Д)

– первичная договоренность о личной встрече;

ПВ

(С)

– состоявшаяся личная первичная встреча;

Д – клиенты, входящие по внутренней и внешней дистрибуции;

КО

– первичные клиенты, оставшиеся в компании;

ЭП

ПО

– первая мембрана;

ЭП

– вторая мембрана.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

180

Рис. 7.3. Мембранная модель принятия решения о сделке

Таблица 7.1

Участники и индикативные показатели этапов мембранной модели