Разумовская А., Янченко В. Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

Подождите немного. Документ загружается.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

131

Как следует из таблицы, все решаемые в рамках интегрированного маркетинга задачи

относятся к различным видам маркетинга.

Маркетинг внешний определяет действия по разработке внедрению и производству

услуг, определению цен на новые услуги, корректировке действующих цен, распределению

и доведению услуг до потребителя (покупателя), маркетинговым коммуникациям во всех

их проявлениях и т. д. Комплекс внешнего маркетинга направлен на потребителей услуг, а

также на внешние организации, то есть на людей, не работающих в самой компании.

Маркетинг внутренний – это работа по обучению, подготовке и эффективной моти-

вации всех работников сервисной компании, нацеленная на повышение качества услуг и

удовлетворения потребителей. Областью ответственности внутреннего маркетинга (в дан-

ном случае работающего в тесном контакте со службой персонала) является найм работни-

ков всех категорий (входное тестирование), проведение обучения по маркетинговым напра-

влениям (включая контроль осуществления маркетинговых функций) и стимулирование

сотрудников организации на высокий уровень обслуживания потребителей услуг.

Маркетинг взаимодействия в сфере оказания услуг определяет умение персонала

(операторы, менеджеры по продажам, специалисты и другие контактные лица) обслужить

(«ублажить») потребителя на всех стадиях взаимодействия с ним.

Маркетинг отношений – практика построения долгосрочных взаимовыгодных отно-

шений с потребителями услуг с целью установления с ними длительных взаимовыгодных

отношений.

В сервисной компании элементам внутреннего маркетинга и маркетинга взаимодей-

ствия должна быть отведена особая роль. Это обусловлено прежде всего ориентацией ком-

пании на предоставление потребителям услуг, что предопределяет их высокую степень ожи-

дания качества результата и обслуживания. Именно от того, соответствует ли предложение

ожидаемой потребителем ценности, зависит степень удовлетворения последнего и вероят-

ность попадания его в группу постоянных клиентов. Очевиден и тот факт, что контактный

персонал и специалисты являются ключевыми фигурами в процессе продаж услуг. По этой

причине должны разрабатываться и реализовываться специальные (профессиональные и

маркетинговые) программы обучения и аттестации персонала, занятого в процессах полу-

чения услуг и продаж. В связи с этим исключительно высока роль подсистемы «Внутренний

маркетинг», функции которой могут выполнять собственные структурные подразделения

(должностные лица), либо для этих целей привлекаются сторонние специалисты (аутсор-

синг). Как показывает практика, наиболее правильным является совмещение работ, выпол-

няемых собственной структурой (контроль, аудит, обучение на рабочих местах), с работой

профессиональных HR-компаний (коучинг, психологическое консультирование, тренинги

по технике продаж и т. п.).

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

132

Стратегический маркетинг предполагает постоянный системный анализ потребно-

стей рынка, который способствует разработке перспективных услуг, предназначенных для

конкретных групп потребителей. Эти услуги должны обладать особыми свойствами, отли-

чающими их от продукции конкурентов. За счет этого создается устойчивое конкурентное

преимущество. Стратегический маркетинг включает анализ потребностей, макро-и микро-

сегментацию, анализ конкурентоспособности, выбор стратегии развития. Задача операци-

онного маркетинга – реализация выбранной маркетинговой стратегии.

Вполне понятно, что стратегический маркетинг под силу лишь очень серьезной сер-

висной организации, в которой есть маркетинговая служба, состоящая из профессионалов

высокого класса. Стратегический маркетинг от прочих направлений деятельности отли-

чает их масштабность и глубина проработок. Особенно сложен системный анализ рыноч-

ной ситуации и прочих данных, что предполагает подключение специального логического

и математического аппарата. В то же время элементы стратегического маркетинга имеют

место при осуществлении в сфере услуг иных концепций маркетинга. В главе, посвященной

стратегиям, мы рассмотрим это направление более подробно.

Стратегический маркетинг является крайне редким в России компонентом маркетин-

говой системы. При этом проблема состоит, как ни странно, не в отсутствии… (хотя это тоже

имеет место) маркетологов, обладающих квалификацией, позволяющей выполнять такого

рода работы, а в слабой или неполной готовности компаний к включению стратегического

маркетинга в систему управления. Причем компании, в которых декларируются «святые»

принципы «маркетингориентированности» (см. табл. 5.1), в этом смысле наиболее слабы,

так как не осознают имеющихся в наличии проблем, принимая лозунги за действительность.

Каждое из представленных в таблице маркетинговых направлений включает ряд эле-

ментов, которые отражают основные функции маркетинговой деятельности компании, при-

званные в комплексе обеспечить достижение поставленных целей. Эти элементы, по сути

дела, и являются разделами маркетингового плана организации.

Особое место в маркетинговой системе занимает информационное обе с-печение при-

нятия решений. Сентенция, что положением владеет тот, кто владеет информацией, напря-

мую относится к вопросам маркетинга, его планированию и исследованиям.

5.3. Маркетинговая информационная система

Роль МИС в управлении. Маркетинговая информационная си стема (МИС) является

важной частью исполнительной и аналитической информационных систем.

Основу МИС составляют внутренние и внешние коммуникации.

Внутренние коммуникации – передача и обмен информацией между подразделени-

ями, сотрудниками, уровнями «местной» власти. Хорошо работающая система внутреннего

обмена информацией позволяет:

• координировать действия сотрудников и подразделений;

• иметь полную, свежую и качественную информацию;

• гибко реагировать на внутренние изменения.

Внешние коммуникации – получение информации о важных для организации измене-

ниях внешней среды, а также сообщение важной для общественности информации об орга-

низации. Хорошо работающие внешние коммуникации информируют компанию обо всех

важных событиях во внешней среде, а также представляют организацию в выгодном для нее

свете.

Роль МИС в системе маркетингового управления заключается в определении потреб-

ностей в информации для маркетингового управления, ее получении и своевременном пре-

доставлении менеджерам для принятия решений. Маркетинговое же управление направлено

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

133

на решение задачи воздействия на уровень, временные рамки и структуру спроса на услуги

с целью достижения поставленной цели. Совершенно очевидно, что разработка и внедре-

ние элементов МИС в практическую деятельность любой сервисной компании обеспечит

ей оперативный доступ к сведениям о рыночной ситуации и качественное превосходство

над конкурентами. Однако необходимость и объемы внедрения такого проекта должны быть

тесно увязаны со стратегией развития организации, ее местом на рынке услуг и иметь эконо-

мическую целесообразность. Многие сервисные компании используют отдельные элементы

МИС скорее неосознанно, интуитивно, нежели целенаправленно.

Так что же такое маркетинговая информационная система? Какие ее элементы явля-

ются основными для компаний, работающих в сфере услуг, и что необходимо внедрять в

первую очередь?

Технологически МИС включает в себя индивидов, оборудование и процедуры сбора,

сортировки, анализа, оценки и распределения своевременной и достоверной информации,

необходимой для принятия маркетинговых решений. Очевидно, что первоочередной зада-

чей, которая должна быть решена при создании МИС, является оценка потребностей заин-

тересованных лиц в информации, ее характера и регулярности поставки.

Внутренняя отчетность – база маркетинговой информационной системы (МИС).

В структуру МИС обычно входит четыре подсистемы: внутренней отчетности (первичной

информации), вторичной информации, маркетинговых исследований и обеспечения приня-

тия маркетинговых решений (рис. 5.4). В наиболее общем плане характеристика всех четы-

рех подсистем подробно представлена в работе Ф. Котлера [47]. В принципе значитель-

ную часть комплекса проблемно-информационных маркетинговых вопросов, которые могут

интересовать сервисную компанию, можно выявить при рассмотрении моделей формирова-

ния и поведения клиентов, нуждающихся в этих услугах.

Рис. 5.4. Структура маркетинговой информационной системы компании

Здесь же мы попытаемся несколько более подробно рассмотреть содержание подси-

стемы внутренней отчетности применительно к крупной сетевой сервисной компании. Как

известно, подсистема внутренней отчетности составляет базу МИС. При этом основным

источником исходной информации, необходимой для последующего анализа и прогнози-

рования ситуации, служит статистическая, финансовая и оперативная отчетность филиа-

лов/направлений и других функциональных структур компании, осуществляемая в рамках

управленческого и финансового учетов. Персонал компании, прежде всего контактный (опе-

раторы, менеджеры по продажам и специалисты), является для сервисной компании самым

надежным «датчиком» приема текущей информации, получаемой в результате информаци-

онного взаимодействия с потенциальными и постоянными клиентами. Главная задача здесь

состоит в соответствующей подготовке персонала и техническом обеспечении информаци-

онных коммуникаций. Это во многом упрощает решение задачи, однако требует проведения

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

134

определенной подготовительной работы и постоянных усилий для поддержания работоспо-

собности подсистемы.

Как правило, крупные сервисные компании создают или заказывают собственные кор-

поративные информационные системы, адаптированные под их специфические условия,

работы и задачи. Это ставит нас в сложные условия в силу отсутствия возможности показать

интерфейсы программных продуктов. Однако мы попробуем описать некоторые аспекты

работы с информационными системами на примере одного из распространенных продуктов,

демо-версия которого размещена в Интернете в открытом доступе. Это CRM-система Quick

Sales, ориентированная на работу с клиентами (рис. 5.5).

Рис. 5.5. О программе Quick Sales

CRM-системы (от англ. Customer Relationships Management – управление взаимоотношениями с покупателями) –

концепция полного цикла сопровождения клиентов.

Наиболее полно возможности систем управления продажами реализованы в системах полного цикла сопровожде-

ния клиентов CRM, концепция построения которых была разработана в 80-х годах XX века CRM – концепция обеспечения

полного цикла сопровождения клиентов, позволяющая консолидировать информацию о клиенте и сделать ее доступной

всем подразделениям компании, а также упорядочить все стадии взаимоотношений с клиентами – от маркетинга и продаж

до послепродажного обслуживания. Она охватывает приобретение, обслуживание и удержание клиентов. Стратегия осно-

вана на выполнении следующих условий:

наличие единого хранилища полной информации о клиентах, в том числе и истории их взаимоотношений с ком-

панией;

систематизация и упорядочение данной информации для выстраивания тактики взаимоотношений с каждым кли-

ентом;

постоянный анализ собранной информации для обеспечения индивидуального подхода к каждому клиенту.

CRM-система включает программное обеспечение для управления циклом продажи – от анализа возможностей

сбыта до контроля послепродажного обслуживания клиента, модуль отчетности для руководства. В нее могут быть вклю-

чены интернет-магазины, системы поддержки пользователей, реализованные через Интернет, и многое другое. CRM-

система может быть состыкована с ERP-си-стемой потребителя для автоматизации снабжения.

Главное меню программы (рис. 5.6) содержит полную информацию о клиенте и дает

возможность просматривать не только контактную информацию о нем, но и историю, взаи-

морасчеты, данные о ходе сделки (рис. 5.7), производить поиск и т. п.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

135

Рис. 5.6. Главное окно программы «Клиенты»

Рис. 5.7. Окно «Сделка»

Кроме того, программой предусмотрена возможность создания отчетов и запросов

по состоянию сделок и прочей информации, необходимой менеджерам по продажам (кура-

торам), руководителю службы сбыта, а также маркетинговым подразделениям компании

(рис. 5.8).

Такого рода «продажная» база данных для сервисных компаний имеет свою специ-

фику построения. Основу внутренней отчетности деятельности сервисной компании соста-

вляет цикл «первичное обращение за услугой – договоренность о встрече – встреча, пере-

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

136

говоры – заключение сделки – получение услуги – оплата – постсопровождение клиента».

Как мы видим, эту информацию вполне можно получать из корпоративной информационной

системы, в которой осуществляется фиксация показателей этого цикла в электронном виде.

Все операции в программе производятся, как правило, только с выбранным клиентом,

применительно к конкретному специалисту или менеджеру-куратору.

Такого рода программы являются базовыми и, что важно для сетевых и диверсифици-

рованных сервисных компаний, сетевыми. С их помощью осуществляется информационный

обмен между подразделениями, есть возможность контроля, получения справочной инфор-

мации. Кроме того, данные о взаимодействиях с клиентами позволяют формировать отчеты,

на основании которых возможно выполнение множества видов маркетингового и управлен-

ческого анализа (имеются в виду не встроенные отчеты самой программной оболочки,

а отчеты, создаваемые на основании ее данных уже в МИС). Так, на основании данных

системы такого типа (если, разумеется, эта возможность закладывается при проектировании

CRM-системы) можно получить справку-отчет для специалиста или менеджера-куратора за

любой выбранный промежуток времени:

1) количество отработанных смен/часов/рабочих дней;

2) по результатам переговоров с первичными и повторными клиентами (раздельно):

• количество контактов с клиентами (общее, среднее на одну смену/ час/рабочий день);

• количество клиентов, с которыми достигнуты договоренности о встрече;

• количество и структура отказов от взаимодействия с компанией («дорого», «будет

думать» и др.);

• распределение клиентов по потокам, с определением коэффициента «самозагрузки»

специалистов;

3) коэффициент использования рабочего времени;

4) эффективность работы менеджеров по продажам/операторов/специалистов с опре-

делением их относительных рейтингов.

МИС также должна быть обеспечена возможностью получения динамических дан-

ных о потоках клиентов (первичных или повторных) с детализацией по специалисту/мене-

джеру-куратору/филиалу/направлению и т. д. На их основании маркетологи могут выпол-

нять широчайший спектр работ по анализу деятельности компании, а также использовать их

для прогнозирования, оценки эффективности акций по продвижению и пр. Данные системы

служат информационной основой поддержки управленческих решений.

В силу того что сопровождение информационной системы сосредоточено чаще всего в

самой компании, существуют дополнительные возможности адаптации представления дан-

ных под запросы внутренних потребителей. Отчетные формы строятся на алгоритмах, раз-

рабатываемых маркетинговой службой и реализованных структурой сопровождения ПО

(департаментом или службой информационных технологий).

Кроме того, маркетинговая служба нуждается в собственном банке данных, позволяю-

щем осуществлять хранение данных маркетинговых исследований, аналитических блоках,

в которых реализуется возможность выполнения математических расчетов по прогнозиро-

ванию, планированию, выявлению взаимосвязей, данных по рынку, ценообразованию, фор-

мированию рекомендаций по управлению ассортиментом и многое другое.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

137

Рис. 5.8. Окна «Отчеты» и «Сделки. Запрос»

На сегодняшний день в области программного обеспечения реализованы многие функ-

ции, облегчающие решение подобных задач. Возможно использование таких приложений

MS Office, как Excel, Access, а также статистических программ (SPSS, Statistica) и при-

ложений маркетингового анализа (Marketing Expert, Касатка). Интеграция внешнего ПО с

внутренней информационной системой увеличивает ценность анализа, экономит время на

выполнение работ специалистов-маркетологов, но с другой стороны, ужесточает требова-

ния к подготовке таких специали стов, так как высшая школа все еще весьма специфически

интерпретирует потребности студентов в обучении работе с маркетинговым и статистиче-

ским ПО, бросаясь из одной крайности (показать пару-тройку опций в Excel) в другую (све-

сти все навыки в области анализа к обучению использованию ПО).

Информация, получаемая по обратной связи. Маркетинговый анализ, как и любая

другая информационно-аналитическая работа, начинается с определения и тщательного

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

138

исследования его целей. Цели маркетингового анализа вытекают из сущности решений,

которые необходимо принять на его основе, – иначе говоря, цели обусловливаются инфор-

мационными потребностями должностных лиц, принимающих решения в сервисной ком-

пании. Поэтому важнейшей задачей службы маркетинга является определение информаци-

онных потребностей внутренних по требителей. Успеш ное решение этой задачи во многом

определяет эффективность всей работы маркетинговой службы.

С другой стороны, сбор информации осуществляется «на местах» контактным персо-

налом, представленным в первую очередь операторами или менеджерами по продажам, вно-

сящими данные по клиенту. В силу важности контура обратной связи полнота информации о

клиенте имеет принципиальное значение. Но также важно не превращать первичный опрос

клиента в длительное подробное интервью. Отсюда формируется потребность, перераста-

ющая в функцию маркетинговой службы, – формирование опросных форм, не перегружа-

ющих клиента и оператора (или менеджера по продажам), но позволяющих получить весь

комплект информации, необходимый для внутренних пользователей (непосредственно или

после дополнительной обработки уже в процессе автоматического выполнения отчетов).

В принципе организация контура обратной связи возможна и силами сотрудников маркетинговых структур. Но

здесь большую роль играет наличие возможности проведения опроса клиента с учетом трепетного отношения к его вре-

мени и желанию. Так, если в логистике клиента в процессе обслуживания традиционно существуют некие промежутки

времени, в которые он находится в состоянии ожидания (например, оформление документов), то уместно предусмотреть

должность (или обязанности) маркетолога-интервьюера, который проведет опрос во время вынужденного бездействия кли-

ента. А если в это время клиенту еще предложат кофе и шоколад с фирменной символикой, то интервью пройдет скорее

всего гладко.

Таким образом, для контактного персонала первой линии должны быть разрабо-

таны анкеты, инструкции и другие методические документы, регламентирующие формы

и процессы получения первичной информации. Целесообразно к разработке форм привле-

кать специалистов-психологов, операторов, менеджеров по продажам, сотрудников департа-

мента информационных технологий, а также бухгалтерию. Особое внимание должно быть

уделено проведению разъяснительных бесед с контактным персоналом, в частности со спе-

циалистами, о задачах и важности работы по сбору информации, выяснению предложений

по оптимизации содержания анкет, обсуждению технологии работы по данному направле-

нию. Чрезвычайно важно убедить их в необходимости ежедневно поставлять достоверную

информацию. Опыт показывает, что для надежного функционирования подсистемы необхо-

димы контроль и стимулирование труда персонала.

При разработке (или постановке задачи по разработке) интерфейсов для фиксации

результатов сбора первичной информации обязательным требованием к ним является их

удобство в использовании (usability, useability), так как оператор/администратор/менеджер

по продажам выполняет, как правило, множество различных функций, среди которых фик-

сация маркетинговых данных не является приоритетной.

При разработке МИС целесообразно создание постоянно действующих маркетинго-

вых информационных каналов:

Компания/филиал ↔Департамент информационных технологий

↔Департамент маркетинга;

Компания/филиал↔ Бухгалтерия ↔Департамент информационных

технологий ↔Департамент маркетинга;

Департамент маркетинга ↔рынок услуг;

Департамент маркетинга ↔Маркетинговые коммуникации.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

139

В качестве примера реализации интерфейса для занесения в информационную систему

маркетинговой информации можно отнести блок реги страции клиента, подобный тому,

который мы уже видели на рисунке 5.6. Основ ными пользователями этого интерфейса

могут являться как отдельный оператор, так и менеджеры по продажам или специалисты.

Они заносят в программу личные данные клиента (возраст, адрес и т. п.), фиксируют при-

вязку к специалисту или менеджеру-куратору, отмечают цель визита в компанию (первичные

переговоры, подписание договора, получение услуги, встреча по гарантийным или другим

поводам), проводят расчеты, регистрируют повод обращения, а также данные мониторинга

использу емых каналов коммуникаций.

По сути, вносимые в МИС данные являются первичной информацией. Поскольку дан-

ные по клиентам хранятся в системе, возникают дополнительные возможности работы с

ними в будущем. В результате их обработки возникают аналитические отчеты, являющиеся

уже вторичными данными.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

140

Рис. 5.9. Маркетинговые показатели реализации услуг

В крупных сетевых компаниях, у которых имеется множество филиалов, инфор-

мационная система связывает их между собой за счет обеспечения удаленного доступа,

при котором происходит дискретное обновление информации на терминалах филиалов, а

информация с терминалов поступает в центральную базу данных. У всех функциональных

подразделений имеются свои пользовательские блоки, позволяющие им получать необходи-

мую информацию в режиме он-лайн.

Поступающая в департамент маркетинга первичная информация по обратной связи

обрабатывается в установленном порядке. Основная цель – определение показателей, харак-

теризующих эффективность маркетингового управления организацией, их анализ, устано-