Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов

Подождите немного. Документ загружается.

которого можно поставить участников группы лицом к

лицу

Тем, что в ней происходит. Оно позволяет им посмотреть на

себя с объективностью, которой нельзя добиться никаким дру-

гим путем. Видео — это посредник, позволяющий осуществить

тщательный анализ. В результате

возникает

возможность уста-

новить обратную связь людей друг с другом, и могут быть вы-

явлены и открыто проработаны трудности, возникшие в меж-

личностном общении. Поскольку видеоанализ становится как

бы средством измерения эффективности групповой

работы,

его

можно время от времени проводить при обычных заседаниях

для оценки решения проблем. «Анализ действий для их улучше-

ния» может быть внедрен в практику деловой жизни. Те руко-

водители, которые умеют использовать события своей жизни

для того, чтобы чему-либо научиться, многого добились в по-

вышении эффективности своей работы.

18.2. Как выбрать подходящую методику

решения проблем

Проблемы отличаются друг от друга, и на протяжении де-

ловой недели менеджеру может потребоваться:

Осуществить анализ хозяйственной деятельности;

Руководить трудным совещанием;

Убедить покупателя изменить свой заказ;

Проконсультировать

подчиненного

по вопросам внесения из-

менений в его служебную карьеру;

Урегулировать конфликт с профсоюзом;

Принять решение о том, как сократить личные стрессы.

Эти проблемы могут включать в себя сложное планирова-

ние, решение межличностных проблем, эмоциональные сто-

роны, умение убеждать других и управлять собой, навыки уре-

гулирования конфликтов и множество актов принятия реше-

ний.

УРОВНИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Существуют разли-

чия в типах принимаемых руководителями решений и относи-

тельной трудности проблем, требующих решения. Мы

счита-

311

ем полезным выделить четыре уровня принятия решений, для

каждого из которых требуются определенные управленческие

навыки. Пока вы будете читать определения этих уровней, по-

думайте над конкретными требованиями

нашей

работы и теми

задачами, которые она предъявляет к вашим способностям.

Уровень

первый:рутинный.

Эти решения представляют со-

бой часть обычной рутины. Здесь

руководитель

ведет себя в

соответствии с имеющейся программой, почти как компью-

тер, распознающий ситуации и поступающий заранее предска-

зуемым образом.

Функция

менеджера в том, чтобы «почув-

ствовать» и

идентифицировать

ситуации, а затем взять на

себя ответственность за начало определенных действий. Труд-

ности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает

чутьем, неверно трактует имеющиеся указания

на

ту или иную

ситуацию, действует нелогично, принимает ошибочные

реше-

ния или проявляет

нерешительностьлибо

вовсе не

может

обес-

печить эффективные

действия

в нужное

время.

Руководитель,

правильно воспринимающий ситуацию,

делающий

верные

выводы

и разумно действующий, добивается того, чего от него

ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, по-

скольку все процедуры заранее предписаны.

Уровень второй: селективный. На этом уровне требуется доля

инициативы и свободы действий, однако в определенных гра-

ницах. Здесь руководитель

оценивает

достоинства целого круга

возможных решений и старается выбрать из некоторого числа

хорошо отработанных наборов действий те, которые лучше

все-

го подходят к данной проблеме. Результативность зависит

от

способности руководителя выбрать направление действий с

максимальной вероятностью, что оно окажется приемлемым,

экономичным и эффективным.

Уровень третий: адаптационный. На этом уровне встреча-

ются дополнительные трудности, так как здесь руководитель

доджен выработать творческое решение, которое в определен-

ном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь име-

ется набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи.

Успех руководителя зависит от его личной инициативности и

способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные

реше-

312

ния дают ответ на проблемы, который мог существовать и ра-

нее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое

решение известной проблемы.

Уровень четвертый:

инновационный.

Эти проблемы наибо-

лее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с ко-

торыми сталкивается менеджер. Для того, чтобы добиться

удов-"

летворительного

результата, они требуют совершенно нового

подхода. Зачастую такой проблемой может быть та, которую

плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно

новые представления и методы. Руководителю необходимо най-

ти способы понимать совершенно неожиданные и

непредсказуе-

мые проблемы, решение которых зачастую требует развития

в себе способности

мыслить

на новый манер. Наиболее совре-

менные и трудные проблемы могут потребовать для их реше-

ния создания новой отрасли науки или технологии.

Каждый из указанных

уровней

принятия решения предъяв-

ляет свои требования к управленческой квалификации. Сле-

дующий пример делает это более понятным.

Рассмотрим ситуацию с руководителем, отвечающим за

маленький

обувной магазин, работа которого практически

пол-

ностью рутинна. Головное отделение компании разработало про-

цедуры, предусматривающие почти все возможные обстоятель-

ства, включая нарекания покупателей, кадровые проблемы, про-

ведение выставок товаров, осуществление заказов и ведение

документации. Задача руководителя здесь состоит в том, что-

бы тщательно и

разумно

следовать предписаниям компании. Если

возникает

что-либо

непредусмотренное, необходимо сначала

снестись с вышестоящим руководителем. Работая в основном в

соответствии с рутинными процедурами, руководитель здесь все

же принимает важные решения, и для успешной работы магази-

на требуется тщательный и ответственный подход. Если ис-

пользовать терминологию

теории

принятия решений, этот ру-

ководитель работает на

первом

уровне, в основном принимая

рутинные решения.

Заводской руководитель, отвечающий за отдел производ-

ства, работает в довольно свободных условиях и должен осуще-

ствлять выбор среди альтернативных возможностей. Это мо-

313

жет

касаться

руководителя,

отвечающего за контроль каче-

ства,

обращение с

материалами,

должностные перемещения,

отношения между работниками и многие другие вопросы. Более

того, менеджер отвечает за применение здоровой,

эффектив-

ной и способной приспосабливаться к обстоятельствам

систе-

мы руководства. В производственном отделе решения требует

масса проблем, с большинством из которых когда-либо ранее уже

встречались. Спектр доступных решений

широк,

и задача руко-

водителя заключается в выборе образа действий, который с наи-

большей

вероятностью приведет к успеху. Руководитель не толь-

ко осуществляет рациональный разбор проблемы, у него также

имеется

«чувство»

ситуации, которое он использует для опре-

деления подходящего образа действий. Ситуации достаточно

сложны,

в них вмешиваются трудноопределяемые внешние фак-

торы, и, таким образом, какие бы действия ни предпринимались,

доля личной ответственности в них всегда присутствует. Выб-

ранные решения в большинстве случаев оправдывают себя, если

осуществляются с достаточной настойчивостью и подкрепля-

ются необходимыми ресурсами.

Деятельность

руководителя

производства во многом связана с выбором подходящей страте-

гии, что характерно для селективных решений второго уровня.

Еще одной частью организации является отдел маркетинга.

Его задача состоит в создании новых возможностей для

реше-

ния хорошо известных проблем. От работников отдела требу-

ются новые идеи, касается ли это поиска новых подходов к рек-

ламе или разработки методов оживления ослабевающих усилий

по сбыту продукции. Для того, чтобы создать исчерпывающую

основу для принятия решения, необходимо прояснить и упрос-

тить проблему, а также вести систематический сбор информа-

ции. Для выдающегося руководителя в области маркетинга

ха-

рактерна способность выбирать и осуществлять разумную

стра-

тегию, обладающую подлинной новизной и одновременно

осмысленную с деловой точки зрения. Связанный в первую оче-

редь с проблемами творческой адаптации, руководитель в обла-

сти маркетинга принимает решения третьего уровня. Эти ре-

шения называются адаптационными. Особые требования к

руководителям

предъявляют

открытые и плохо понятые

ситу-

314

ации. Подходящим примером может быть работа главы

иссле-

довательского центра, задача которого состоит в создании чего-

либо выдающегося и нового. Таким заданием может быть разра-

ботка лунного посадочного модуля, создание искусственных ал-

мазов или новых энергетических систем. Руководитель обычно

начинает с достаточно плохо определенной

проблемы,

к кото-

рой не подходит ни одно из известных решений. Необходимо со-

средоточить ресурсы и создать организацию, по-настоящему

способную проявить творческий подход. В некоторых случаях

требуется создание нового технического языка, новых концеп-

ций, инструментов, технологий или производственных возмож-

ностей. Таким образом, большая часть того, за что отвечает

руководитель, характеризуется подлинной новизной, и поэтому

он принимает решения четвертого

ровня, которые можно опи-

сать^как

инновационные,

В большинстве организаций

существует

прямая

связь меж-

ду старшинством по должности и уровнем

принимаемыхреше-

ний. На наиболее простом уровне руководитель должен брать

на себя инициативу, но эти ситуации можно с большой надеж-

ностью предсказывать наперед. Поэтому младшие руководи-

тели для поддержания требуемых стандартов в основном забо-

тятся о том, чтобы их подчиненные сохраняли живую заинте-

ресованность в работе. Более высокие уровни принятия

решений содержат в себе

реальныетрудности

и заставляют мно-

гих старших руководителей участвовать в управлении иннова-

циями, в сосредоточении ресурсов, а также вынуждают их идти

на риск.

В табл. 18.1 объединяются четыре уровня принятия реше-

ний и ключевые навыки, требующиеся соответствующему ру-

ководителю. Руководителям, работающим над принятием ре-

шений высокого уровня, требуются и навыки более низкого

уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адап-

тационные решения), требуются навыки не только этого уров-

ня, но также уровне 1 и 2.

315

Таблица

18.1

Уровни, типы решений и ключевые навыки

Тип решений

Ключевые навыки

Уровень первый:

рутинный

Уровень второй:

селективный

Уровень третий:

адаптационный

Уровень четвертый:

инновационный

Неукоснительное следование процедуре

Разумная оценка ситуации

Гуманное лидерство

Контроль

/мотивация

Установление

целей

Планирование

Анализ

/развитие

Анализ

информации

Идентификация проблем

Систематизированное решение проблем

Создание рабочих групп

Анализ возможного риска

Творческое управление

Стратегическое планирование

Системное развитие

Практика свидетельствует, что для руководителя плохо

как недостаточное, так и слишком большое развитие. Рабо-

та на уровне 1 требует управленческих навыков, соответ-

ствующих решаемым здесь задачам. Руководитель, облада-

ющий навыками обращения с открытыми или стратегичес-

кими

проблемами

или проблемами, требующими творческого

подхода, может почувствовать себя разочарованным, не на-

ходя им

применения.

Такие ограничения потенциала могут

привести менеджера к недооценке выполняемой им работы,

к возникновению чувства нереализованности и обиды на

систему, которая воспринимается им как ограничивающая

его способности.

Руководители учатся на практике, а также сопоставляя де-

ятельность настоящих профессионалов со своими собственны-

ми

действиями,

приобретая новое понимание, преодолевая

трудности и добиваясь результатов. Движение к более высоко-

му уровню принятия решений происходит только тогда, когда

316

менеджер приобретает способность справляться с проблемами

более высокого уровня.

18.3. Использование людей и ресурсов

для решения проблем

Руководителям часто приходится работать вместе с други-

ми людьми, чтобы найти решение проблем, и это может осуще-

ствляться в нескольких различных формах:

Руководитель и подчиненный работают над текущими по-

вседневными проблемами;

Коллеги проводят неформальное консультирование;

Проходит совещание рабочей группы;

Работают комитеты и целевые группы; или

Привлекаются внешние ресурсы или подрядчики.

Для уточнения проблем и поиска их решений могут быть

полезны совещания, на которых поощряются различные точки

зрения и технически верные предложения. Подобные собра-

ния можно сделать более продуктивными, если следовать про-

изводимым указаниям.

Уточните,

кто отвечает за проблему. Люди часто не хотят

оказаться

ответственными

за трудные или неприятные пробле-

мы. Это сильно ограничивает вероятность нахождения реше-

ния, поэтому полезно быть крайне конкретным при определе-

нии, кто отвечает за решение проблемы.

Назначьте координатора собрания группы. Координатор

рабочей группы играет в ней активную роль, содержание этой

активности будет зависеть от состояния группы. Недавно со-

зданные группы еще не привыкли к совместной работе, и здесь

могут возникать трудности из-за «местничества» и плохих лич-

ных взаимоотношений. Первоначально работа координатора

требует развития подходящих для решения проблем процедур,

позволяющих

эффективно распределять время. Прежде чем

рабочая группа станет по-настояшему производительной, дол-

жны быть решены все приводимые ниже вопросы:

Определение ролей членов группы: Убедитесь, что

спеииали-

317

зация

членов

группы ясна и каждый может внести полезный

вклад.

Структурирование группы: Предпринимаются усилия для

такой

организации

группы, которая более всего соответствует

задаче.

Осознание метода работы группы: Проводится наблюде-

ние

за

тем, как работает

группа,

тем чтобы любая неумелость

или другая проблема могла быть вовремя осознана и обсужде-

на.

Просеивание: Идеи приводятся в определенную последова-

тельность, что помогает группе не сбиваться с курса и обра-

щаться с проблемами упорядоченно.

Уточнение задач членов группы: Проверяется, все ли поня-

ли, что конкретно от них требуется, и уточняются все неясные

моменты.

Запрашивание идей/реакций; Участникам предлагается выс-

казать свои взгляды, предложения,

ощущения,

особенно тем,

кто кажется ушедшим в себя.

Предоставление

«эфира»:

Предпринимаются

направленные

усилия на то, чтобы точка зрения каждого была услышана.

Указание путей к цели: Предлагаются способы обращения с

проблемами и информацией.

Поддержание дисциплины: Привлекается

внимание

к по-

ступкам, подрывающим эффективность групповой

работы..

Использование ресурсов: Привлекается внимание к имею-

щимся ресурсам и оказывается содействие в их привлечении к

работе.

Фиксируйте идеи и последовательность действий. Многие

высказанные идеи затем не используются. Важно, чтобы они

были зафиксированы и записаны. Когда необходимо действо-

вать, нужно установить ответственного за начало работы чело-

века, а также определить и совместно принять механизм про-

верки продвижения в работе.

Используйте в работе систематизированный подход. Мно-

гие люди намеревались быть систематичными в работе, но ре-

альные каждодневные проблемы не давали им добиться этого.

Сформируйте с участием двух-трех коллег группы для об-

318

суждения вашего опыта в решении проблем. Используйте друг

друга в качестве консультантов.

Опыт учит нас, что группы, созданные для

решения

про-

блем,

могут порождать собственные проблемы. Они часто вяз-

нут в усилиях сделать свою работу эффективной, и собрания

группы становятся мучительными и неплодотворными. Это

довольно дорогое использование ресурсов, поскольку к дей-

ствительной стоимости на проведение совместной работы до-

бавляются дополнительные затраты времени, затраты на сборы

участников и соблюдение общественных условностей. Однако

такие собрания — обязательная часть жизни организаций. Как

говорится, чертой, характерной для успешно работающей орга-

низации, является способность быстро решать все возникаю-

щие проблемы во всем их разнообразии. Низкая способность

решать проблемы — это главная трудность для любого руково-

дителя, а при широкой

распространенности

она превращается в

главное ограничение организации.

18.4. Характеристики руководителей, имеющих

и не имеющих навыки решения проблем

В качестве резюме проводим характеристики, которые по-

стоянно проявляют менеджеры при решении проблем. Харак-

теристики менеджеров, неумело решающих проблемы, приво-

дятся слева, умело — справа.

Когда руководители

более

всего нуждаются в навыках реше-

ния проблем. Высокий уровень навыков решения проблем тре-

буется для тех, чья работа включает: новые ситуации, необхо-

димость объединения усилий разных людей, прояснение дело-

вых целей, анализ сложной информации и проведение

детализированного планирования. Каждому менеджеру необ-

ходимо умение решать часто встречающиеся проблемы, но на-

выки решения проблем высокого уровня необходимо проявлять

там, где часто приходится адаптироваться к меняющейся об-

становке и проявлять инновационный подход. Навыками реше-

319

Неумелое

решение

проблем

Умелое решение проблем

Постоянно

позволяют

себе

оставить

Постоянно

полностью

решают

проблемы

нерешенные

проблемы

Используют

неверные

методы

Выбирают

подходящие

методы

Не

используют

систематизированный

, ,

Используют

систематизированный

подход

Четко

определяют

ответственных

за

Не

уточняют,

кто отвечает за

проблема

решение

определенной

проблемы

Ясно

определяют

цели

работе каждого

Работают, не имея

четких

целей

сотрудника

Имеют смутные критерии

для

Устанавливают четкие

критерии

для

определения

достижений

определения

успеха

Плохо

собирают информацию Умело обращаются с информацией

Неэффективны в

тонировании

Эффективно

планируют

Не проводят анализ ситуации

Выделяют

время на

анализ

обстановки

г,

Эффективно

координируют

работу

Плохо

координируют

рапоту

группы

• '• группы

ния

проблем высокого уровня должны обладать политики, во-

енные высшего ранга, руководители всех звеньев управления,

плановики, посредники, администраторы и проектировщики.

ГЛАВА 19. НЕУМЕНИЕ ВЛИЯТЬ НА ЛЮДЕЙ

Когда руководители жалуются на то, что им не хватает вли-

ятельности, они имеют в виду ситуацию, при которой их идеи,

нужды, взгляды, чувства и замечания недостаточно принима-

ются во внимание теми, кто принимает решения. Описывая,

что это за чувство

—-

не иметь достаточного

влияния

на окру-

жающих,

они часто

используют

такие слова, как «не приняли в

расчет»,

«проглядели».

Многим кажется, что окружающие должны обращать на них

больше внимания. Однако не все могут быть одинаково влия-

тельными, поскольку не все точки зрения достаточно зрелы и

полезны для остальных. Было бы нелепо, если бы чрезмерным

влиянием пользовался неумный или отрицательно настроен-

320