Пилипчук В.В. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

Алгоритм поиска внутренних причин экономического

кризиса в деятельности предприятия

Рисунок 4.1

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

Определение и реализация первоочередных мер, цель которых - предельно быстро

остановить процесс ухудшения ситуации и начать создавать условия и заделы для ее

улучшения.

Эти меры включают: объявление чрезвычайного положения, экспресс-диагностику состояния

предприятия, укрепление "боевого духа", создание управленческой команды, выработку

первой версии стратегии и антикризисной программы, в первую очередь, - мер по

финансовому оздоровлению, выявлению и быстрому (за 2 - 3 месяца) использованию уже

имеющихся и «лежащих на поверхности» резервов, мотивации персонала и т. п.

Параллельно с реализацией первоочередных мер начинается углубленная проработка

главных направлений (таких как изменение ассортиментной политики, изменение

оргструктуры, освоение новой системы управления финансами, переподготовка персонала и

др.), дающих основной результат, но требующих более продолжительного времени на

реализацию (3 - 4 квартала).

В терминах Закона о несостоятельности (банкротстве) первая стадия соответствует комплексной

оценке состояния предприятия, выработке стратегии и первоочередных мер, на что обычно отводится

месяц. Вторая стадия - это санация предприятия (конкретизация программы работ по выходу из

кризисного состояния и ее реализация, на что отводится год).

Состав и логическая последовательность этапов технологии работы на этих стадиях похожи и

соответствуют логике стратегического анализа и планирования, но различаются глубиной проработки,

продолжительностью и методами реализации.

Теперь рассмотрим более подробно

технологию реализации первого этапа работ, которая

включает:

определение целей развития и критериев их достижения;

анализ сильных и слабых сторон предприятия;

общая диагностика состояния и тенденций;

анализ финансового состояния;

анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем;

формирование путей и проектов решения проблемы

оценка инновационного потенциала;

выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;

10.

разработка программы реформирования;

11.

оценка источников ресурсов;

12.

распределение ресурсов;

13.

выделение первоочередных проектов;

14.

формирование команд;

15.

проработка и защита первоочередных проектов;

16.

выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;

17.

определение первоочередных организационных шагов.

Рекомендуемый порядок выполнения этапов первой фазы показан на блок-схеме (рис. 4.2).

Причем, технологически этапы 2-4 можно выполнять параллельно с этапом 1. Однако, рекомендуется

сначала сформировать цели и критерии коллективной работы и только затем включить участников в

процесс проектирования будущего, сформировать психологическую мотивацию каждого как участника

общего дела. А это первые шаги формирования будущей единой команды, работающей на общий

результат, без которой невозможна эффективная реализация намечаемых программ.

Последовательность реализации комплексной оценки

состояния предприятия

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

Рисунок 4.2

Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие в процессе выполнения этапов.

Обратная связь между этапом 7 и 6 соответствует повторению двух-трех циклов поиска путей и

проектов решения проблем (с использованием, например, приемов "мозгового штурма"), поскольку

оценка потенциала в первом приближении, как правило, не дает существенных результатов. Но, как

показывает практика, на втором-третьем цикле возникают новые и оригинальные предложения, как

правило, удваивающие потенциальные возможности предприятия по повышению его эффективности.

Обратная связь между этапами 16 и 12, 16 и 11, 16 и 10 возникает в связи с неудовлетворительной

оценкой вариантов реализации стратегии при ограниченных ресурсах и, как правило, приводит, с одной

стороны, к поиску новых источников ресурсов и их перераспределению, а с другой стороны - к

включению в программу ресурсосберегающих работ, мер по поиску и подготовке дефицитных кадров и

т. п.; возможна также и корректировка исходных критериев и целей (обратная связь 16 и 1).

Рассмотрим каждый этап.

Первый – формулировка целей – это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. На

этом этапе дается только общая предварительная формулировка цели

и намечается структура подцелей

и критериев степени их достижения.

Например, если

первоочередная цель - финансовое оздоровление предприятия, то краткосрочная

цель - выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии;

среднесрочная цель – достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов,

работников, акционеров, а

долгосрочная - максимизация доходов акционеров. К иным целям развития

можно отнести, например, удовлетворение существующего спроса на

выпускаемую продукцию.

Причем

критериями здесь могут служить также показатели как объем реализации и доля рынка, а

также, и рост благосостояния работников путем удовлетворения их потребностей: материальных,

духовных, гарантии обеспеченного будущего, удовлетворенность работой на возрожденном

предприятии. К критериям можно отнести: зарплату, рост уровня потребления на одного работающего,

сохранение рабочих мест, социальное обеспечение.

На

втором этапе для описания обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его

возможностей используются следующие классические методы:

• анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-

анализ);

• оценка рыночного потенциала (спрос, платежеспособный спрос, цены,. покупатели, поставщики,

конкуренты, стратегические партнеры и т. п.);

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

• оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал

технологий, гибкость по ассортименту, по срокам выполнения заказов, по объемам производства и

т. п.;

• оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и

менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно

работать и учиться и т. п.;

• оценка материальных ресурсов;

• оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

Так, например, к сильным сторонам - предприятия возможно отнести: законченный цикл

производства; выпуск нужной продукции; наличие мощного производственного и трудового

потенциала; желание руководства изменить все к лучшему; большой потенциал и оптимизм коллектива;

директор, его работоспособность, энергичность его руководителя; использование новых методов

решения проблем; большой потенциал в творческой работе сотрудников.

К слабым сторонам: излишнюю централизацию управления, отсутствие целенаправленной

работы по выходу из кризиса; отсутствие четкой программы; затратный механизм; отсутствие четкой

финансовой политики; незаинтересованность людей в результатах труда; невостребованность

возможностей людей; не отработанный ассортимент; расстроенные управление и финансы; отсутствие

механизма сопоставления затрат и прибыли; отсутствие сплоченной команды единомышленников;

отсутствие слаженной работы, дублирование; низкий уровень информации, не все решения доходят до

подчиненных; нет четких целей и задач перед подчиненными; негибкость реагирования на изменения во

внешней среде; низкую самостоятельность подразделений; дублирование функций; инерционность

управления и слабую дисциплину выполнения; проблемы маркетинга, сбыта продукции.

Угрозы: обнищание работников, перспектива безработицы; потеря веры людей в возможность

выхода из кризиса; низкая гибкость адаптационного мышления у сотрудников; неподготовленность к

работе в новых условиях; отток высококвалифицированных кадров.

Благоприятные возможности: доступная по цене продукция; широкий ассортимент,

рассчитанный в основном на среднего покупателя; востребованность продукции; желание работать и

добиться лучшего.

Практический опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за

счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как

правило, имеется серьезный потенциал (50 - 60%) повышения эффективности, главным образом, за счет

совершенствования механизмов управления. Поэтому, в качестве реальных и доступных возможностей

организации, в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.

Далее проводится общая диагностика состояния и тенденций с анализом финансового состояния,

что соответствует

этапам 3-4. Причем отдельно уделяется внимание динамике таких показателей как:

• формальные признаки банкротства; маржинальная, балансовая и чистая прибыль;

• кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пеня бюджетам всех уровней и

внебюджетным фондам;

• дебиторская задолженность;

• сверхнормативные запасы;

• оборачиваемость денег;

• задержка выплаты зарплаты;

• структура себестоимости продукции;

• продуктовая структура (в долях от объема продаж) и др.

На

пятом этапе работ проводится анализ проблемного поля, и выделяются ключевые

проблемы.

Результаты анализа желательно представить в виде схемы взаимосвязи факторов, увеличение

значений которых положительно или отрицательно влияет на перспективу банкротства. Существенная

разница означает, что проблему в сложившейся системе управления существующими способами решить

невозможно. Тогда для ее решения необходимы новые пути, методы, технологии, для чего потребуются

соответствующие изменения в организации.

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

Далее из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее

важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута в принципе и/или

которые дают 80 – 90 % вклада в достижение цели).

Чаще всего в число ключевых попадают следующие проблемы:

• отсутствие четких целей, стратегии и программы развития;

• отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и проконтролировать

финансовое состояние предприятия, прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет

эффективной финансово-экономической политики;

• слабая маркетинговая служба;

• низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее;

• быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса;

• неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение

функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения);

• недостатки производства (слишком продолжительный производственный и финансовый цикл,

большая "незавершенка", потери, низкая технологическая дисциплина и др.);

• недостаточная заинтересованность работающих в конечном результате;

• недостаточная информированность работающих (о целях и задачах, а также истинном положении

предприятия);

• психологическая и (или) профессиональная неготовность большинства руководителей верхнего и

среднего звена к эффективной работе в рыночных условиях;

• дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др.

Исходя из того, что изменения, дающие повышение эффективности, улучшение результатов,

называют инновациями, то изменения, необходимые для решения проблем, и составляют ядро

инновационной программы.

На

шестом этапе определяют возможные пути решения выявленных проблем. Это важнейший

этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Данный этап заметно

отличается от других тем, что он должен быть ориентирован на генерацию максимально возможного

количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. В конце этого этапа

появляется стратегически важный результат - уточненная оценка потенциальных возможностей

предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.

После этого, на

седьмом этапе, производится собственно оценка инновационного потенциала. В

принципе, на предшествующих этапах в первом приближении эта очень важная оценка уже

производилась. И как показывает практика, варианты типичные для российских предприятий таковы:

общий потенциал предприятия редко используется более чем на 70 % (чаще - на 40 – 50 %),

подразделений - на 60 – 80 %, личный потенциал - от 10 до 15 % (у руководителей верхнего звена и

"незаменимых", включая выходные, ночи). В среднем характерной является достаточно высокая

невостребованность (потенциал используется на 30 – 50 %) более чем у половины руководителей

среднего звена и ведущих специалистов, что всегда отмечается ими в ходе проведения диагностики, что

безусловно является информацией для размышления, но еще не для принятия решений.

Более точная экспертная оценка делается на основе инновационного потенциала, влияющего на

главный фактор повышения конкурентоспособности – эффективность работы предприятия. В

этом

случае выделяются

три группы основных способов повышения эффективности: 1) за счет

управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы; 2) за счет структурных изменений и

3) за счет инноваций

В первом случае, основным средством является создание и практическое использование

эффективного (по конечным результатам), комплексного механизма управления. Он, в первую очередь,

должен содержать в себе механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда,

противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, технологию управления по конечным

результатам, эргономичные технологии принятия рациональных решений,

систему повышения

профессионального уровня руководителей в области управления и т. п.

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

Эта группа средств может дать быстрый (за месяцы) прирост эффективности с выходом на

предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей

предприятия. Возможный прирост эффективности за счет этого мероприятия оценивается в среднем в

25 – 30 % (иногда в 10 –15 %, иногда в 50 – 60 %).

В случае

структурных изменений основными средствами реализации являются техническое

перевооружение, реконструкция с выбором рациональной ассортиментной политики, сформированной с

учетом маркетинговой информации. Это средство может быть в 2 - 3 раза более эффективным и более

инерционным, чем первое. Оно может дать основной прирост эффективности за несколько кварталов с

выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно

оцениваемый в 40 - 60 % возможного прироста эффективности.

И, наконец, если в качестве главного фактора повышения конкурентоспособности избрана

реализация структурных изменений за счет

инноваций, то основным средством является проведение

научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и (или) подготовка и проведение

программ по опытному и промышленному внедрению разрабатываемых или уже разработанных

новшеств (инновационные программы).

Это средство примерно в 2 - 3 раза более инерционно, чем второе (оно включает все отмеченные

выше стадии и дополнительно к ним требует затрат времени на разработку и экспериментальную

доводку новшеств). Однако его можно реализовать достаточно быстро (в пределах года), используя

накопленные в стране эффективные новшества, доведенные до разработки опытных образцов, но не

востребованные практикой, а также пока плохо применяемый потенциал давно практически

отработанных за рубежом, но новых и эффективных для нас технологий и продуктов.

Главное отличие третьей группы средств, основанных на использовании результатов научно-

технического прогресса, - это постоянно растущие со временем возможности многократного

повышения эффективности, причем, суммарный эффект на стартовых этапах складывается в основном

из результатов первой и второй стадий, а затем главный вклад дает третье средство – инновационное

развитие.

В случае, если одновременно все мероприятия идут к повышению эффективности, происходит

также рост загрузки мощностей предприятия и соответственно объемов выпуска продукции. В

дальнейшем прирост эффективности может осуществляться за счет реализации долгосрочных проектов

и капитального строительства.

На

восьмом этапе определяются приоритетные направления деятельности предприятия. Задача

данного этапа состоит в том чтобы, используя сформулированные на предшествующих этапах пути

решения проблем и оценки имеющегося потенциала (поля проектов), выделить из них сравнительно

небольшую часть наиболее важных проектов, дающую основной вклад в достижение целей.

На фазе диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее

важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому

используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых

несложных формализованных процедурах.

Наиболее простым способом является отнесение каждого направления (проекта) к первой,

второй или третьей группе по важности (приоритетности). Далее рассматривается наиболее

приоритетная группа проектов.

Другой вариант процедуры - оценка важности каждого из проектов (например, по пятибалльной

или десятибалльной шкале), с последующим ранжированием их по мере убывания балла и выделением

в начале списка группы наиболее приоритетных.

Для этого используются различные процедуры групповой работы типа описанных выше, причем

рекомендуется решить эту задачу двумя - тремя способами с обсуждениями различий в результатах и

уточнением соответствующей аргументации.

Затем, на

девятом этапе производится оценка последствий реализации приоритетных

направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения

поставленной цели (например, выход на безубыточное функционирование). Уточняются желаемые

сроки достижения цели.

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

Теперь на

десятом этапе приступают к разработке программы работ. Основная задача этого

этапа - детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ

и ответственных исполнителей; здесь же происходит предварительная оценка ожидаемых результатов,

сроков, требуемых ресурсов; разработка системы управления ходом реализации работ; системы

мотивации (стимулирования) исполнителей.

На

одиннадцатом этапе дается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов для

реализации программы реформирования. Типичными источниками финансирования являются:

собственные финансовые средства предприятия кредиты и другие виды заемных средств.

На этой основе на

двенадцатом и тринадцатом этапах приступают к решению задач

распределения ресурсов и выделения первоочередных проектов. Меры по программе реформирования,

как правило, являются высокоэффективными и в значительной мере могут быть источниками

самофинансирования (за счет реинвестирования части финансов, получаемых за счет реализации таких

мер, как сокращение дебиторской задолженности, реализация сверхнормативных запасов и т.п.).

Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно

уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий,

включаемых в программу

реформирования предприятия. Выделяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты

и на них руководством выделяются финансовые ресурсы с учетом времени их реализации. При этом

проверяется сбалансированность финансовых потоков.

На четырнадцатом этапе работ необходимо сформировать команду. Основные задачи этапа:

продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; провести предварительную

проработку первоочередных проектов и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации.

Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам

командной работы. Первоочередные проекты (3-5) выбираются из числа приоритетных и

прорабатываются группами в течение 1,5-2 дней (с участием консультантов).

Результаты оформляются в письменном виде и докладываются представителями групп на

пятнадцатом этапе, обсуждаются всеми участниками и оцениваются комиссией, в которую входит

руководство организации и консультанты. На этой основе, как правило, принимаются решения и

подписываются приказы по дальнейшей доработке и реализации проектов, часто с созданием

временных коллективов или новых подразделений.

Как показывает практика, возможно рассмотрение следующих проектов:

• по разработке антикризисной программы;

• по первоочередной подпрограмме финансового оздоровления;

• по реорганизации комбината;

• по улучшению сбыта и созданию маркетинговой службы;

• по системе управления персоналом.

На

шестнадцатом этапе работ с учетом проработки проектов снова обсуждаются и

фиксируются цели и стратегия развития, необходимые изменения в организации, уточняется программа

развития, фиксируются и возможные источники ресурсов. Все промежуточные и конечные результаты

оформляются в виде отчета. Например, к числу стратегически важных первоочередных изменений, как

правило, относят следующие:

• создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии;

• создание службы стратегического планирования;

• упорядочение функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры;

• создание эффективной системы финансового учета, планирования и контроля;

• изменение ассортиментной политики, создание новых видов продукции;

• создание системы управления инновационными процессами;

• реорганизацию системы управления персоналом;

• переподготовку руководства верхнего и среднего звена в области экономики, финансов и

управления;

• создание информационно-аналитического центра.

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

• В заключении на семнадцатом этапе намечаются первоочередные организационные шаги:

подготовка и издание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке

программы реформирования и т. п.

• Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии

усиливаются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с

дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (где необходимо - с

консультантами) проектов главных изменений.

• Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов и, прежде всего - ведется работа с

людьми. Как показывает опыт, обучение навыкам, требуемым на каждом рабочем месте для

реализации изменений, необходимо, но недостаточно. Требуется общее понимание ситуации (общая

система ценностей), проблем друг друга, совместных задач руководителями всех уровней и

рабочими. Только тогда проблемы в условиях высокой неопределенности и изменчивости могут

решаться слаженно.

• Наконец, ежеквартально руководство должно анализировать ход выполнения программы реформы

предприятия с выделением конкретных мероприятий, включенных в программу, но не

реализованных в намеченные сроки и не обеспечивших ожидаемых экономических эффектов. По

каждому случаю выделяются коренные причины подобных фактов и необходимые меры,

позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней

среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).

4.2. Разработка антикризисной стратегии предприятия

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной

особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех

стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные

ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с

помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис

приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть

его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление

должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В

антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной

неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного

управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются

на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин,

способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды

бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации,

проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального

положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная,

своевременная диагностика состояния предприятия – первый этап в разработке стратегии

антикризисного управления деятельностью предприятия.

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа

внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако

неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную

картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в

единое целое несколько этапов анализа:

• анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение,

экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики,

конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом

создания сценариев.

Сценарии – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в

той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется

та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее

важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет

находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо

воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю

со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию

максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные

потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы

и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым

для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по

стратегическому управлению.

2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом

внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния.

Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер

может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу

должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии – признак или слабой

стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия,

менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место

предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на

которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства,

маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину

стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных

показателей. К ним относятся: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер

кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и апробированный

способ оценки стратегического положения компании – SWOT-анализ.

Сила – это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы,

ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов,

узнаваемость товарной марки).

Слабость – это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не

удается в сравнении с другими.

Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка изучаются и оцениваются. С точки

зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть

использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия

должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная

антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной

ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию

предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить

потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие.

Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие

стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы,

которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа

является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о

необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно, как цены и

затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой

ценностей» (рис. 4.3).

Рисунок 4.3

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя

различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным

источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и,

в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым

отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.

Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных

потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому

необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей.

Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает

возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести

сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам

деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида

деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа

приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности

предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько

слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям,

как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность

товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя,

таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все результаты

по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и

представить в виде таблицы 4.1.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя

приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся

небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим этапом стратегического

антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.