Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

21

Принуждение, основанное на страхе, может привести к времен-

ной покорности подчиненного, но оно порождает скованность,

страх, отчуждение и месть.

Один из самых старых и самых эффективных способов вли-

яния на других людей представляет собой власть, основанная

на вознаграждении. Согласно мотивационной теории ожидания

исполнитель представляет, что имеется большая вероятность

получения прямого или косвенного вознаграждения, которое

удовлетворит его потребность, и что он способен сделать то,

чего требует руководитель.

Воображаемая исполнителем адекватность усилий и возна-

граждения — главное преимущество этого типа власти. Недостатки

состоят в том, что власть, основанная на вознаграждении, будет

действенна, если руководитель сможет правильно определить, что

же в глазах исполнителя является вознаграждением, и сможет

предложить ему это вознаграждение. На практике это не всегда

возможно, так как руководители ограничены в возможностях

вознаграждения, кроме того, довольно часто сложно определить,

что сочтут вознаграждением.

Власть эксперта, влияние через разумную веру осуществляется

на основе того, что исполнитель верит, что руководитель обладает

особым экспертным знанием в отношении важной проблемы

или задачи. Исполнитель принимает на веру ценность знаний

руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение

исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

Руководители обычно получают подобную власть благодаря своим

явным достижениям.

Человек может использовать экспертную власть в организации,

если считает, что он имеет информацию или идеи, которые, по

представлению других, помогут организации достигнуть цели.

Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует припи-

сываемая ему компетенция.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут иметь

действенное влияние в организации, даже не обладая формаль-

ными полномочиями. Полагаясь на специалиста, руководитель

будет употреблять власть, чтобы передать решения специалиста

остальным членам организации.

Недостатки разумной веры сводятся к тому, что она не всег-

да устойчива, воздействие ее достаточно медленное по срав-

нению со слепой верой, формирование разумной веры требует

•

22

длительного времени. Специалисты годами пытаются завоевать

авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми

безоговорочно. Это не означает, что разумная вера слабее, чем

другие формы влияния. В организациях используется все больше

и больше новой информации, поэтому значение власти экспертов

постоянно возрастает.

Власть примера, харизма — это власть, построенная на силе

личных качеств или способностей лидера. Власть примера,

харизматическое влияние, определяется личной симпатией

к лидеру, отождествлением личности исполнителя с лидером,

а также потребностью исполнителя в принадлежности и ува-

жении. Исполнитель воображает, что у него много общего с

лидером, и подсознательно ждет, что подчинение сделает его

похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение.

Можно указать некоторые характеристики харизматической

личности: 1) обмен энергией — создается впечатление, что эта

личность излучает энергию и заряжает ею окружающих; 2) вну-

шительная внешность — харизматический лидер не обязательно

красив, но привлекателен; 3) независимость характера — эти

люди не полагаются на других; 4) хорошие риторические способ-

ности, умение говорить, способность к общению; 5) восприятие

восхищения своей личностью без надменности или себялюбия;

б) достойная и уверенная манера держаться, собранность и вла-

дение ситуацией.

Власть, основанная на том, что руководитель пользуется тра-

диционными способами, чтобы удовлетворить потребность

исполнителя в защищенности и принадлежности, обычно

называют законной властью или властью, основанной на тра-

диции. Этот метод действен при условии, что исполнитель

уже усвоил, что руководитель способен удовлетворить его

потребности. Поэтому влияние с помощью традиции воз-

можно лишь в том случае, когда нормы культуры, внешние

по отношению к организации, поддерживают точку зрения,

что подчинение начальству является желаемым поведением.

В течение тысячелетий культурная традиция многих стран

укрепляла власть начальства. Высокообразованные люди,

молодежь меньше склонны признавать авторитеты.

Власти, опирающейся на традицию, присущи недостатки,

обусловленные тем, что традиция может действовать во вред

организации, тормозить ее развитие и приспособление к изме-

•

2

нениям во внешней среде. Например, молодому руководителю,

предлагающему усовершенствовать какой-то вид деятельности,

приходится сталкиваться с заключениями типа: «Мы всегда делали

так, все было хорошо, и ничего менять мы не будем».

влияние путем

убеждения основано на власти примера и экс-

перта. Разница лишь в том, что исполнитель полностью понимает,

что он делает и почему. Путем убеждения до сознания потен-

циального исполнителя доводится мысль о том, что, сделав так,

как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потреб-

ность. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться

логикой, эмоциями.

Эффективное убеждение возможно, если руководитель за-

служивает доверия. Его аргументация должна учитывать интел-

лектуальный уровень сотрудника, она не должна быть слишком

сложной, или, наоборот, слишком упрощенной. Цель, которую

ставит перед собой руководитель, не должна противоречить сис-

теме ценностей его сотрудников.

Для эффективного использования влияния путем убежде-

ния следует: 1) точно определить потребности исполнителя и

обращаться к этим потребностям; 2) начинать разговор с мыс-

ли, которая обязательно ему понравится; 3) стараться создать

образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;

4) просить немного больше, чем на самом деле нужно получить,

и затем делать уступки; 5) говорить уважительно, сообразуясь

с интересами исполнителя; 6) стараться говорить последним, так

как аргументы, выслушанные последними, имеют наибольшее

влияние на слушающих.

Главные недостатки этого метода — медленное воздействие

и неопределенность. Для того чтобы убедить кого-либо в чем-

либо, требуется больше времени и усилий, чем издать приказ,

подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции

или харизме. Кроме того, возможно, убедить исполнителя не

удастся. Следует иметь в виду, что влияние путем убеждения имеет

одноразовое действие, в каждой новой ситуации необходимо вновь

убеждать. Преимущество использования убеждения заключается

в том, что работу человека, на которого влияют, скорее всего, не

нужно будет проверять, так как он постарается сделать больше,

чем установлено минимальными требованиями.

влияние через участие в управлении признает участие, власть

и способности исполнителя. Руководитель направляет усилия

24

и способствует свободному обмену информацией. Экспертная

власть руководителя и исполнителя может быть объединена в

едином решении, в правильность которого оба будут искренне

верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные

потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее

всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений совершенно явно основывается

на потребностях высокого уровня — потребностях во власти,

компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход

нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности

являются активными мотивирующими факторами.

Чаще всего работники, участвующие в обсуждении предла-

гаемых изменений в их работе, меньше сопротивляются этим

переменам. Кроме того, повышается производительность тру-

да, сокращается текучесть кадров. Но те работники, которые

не любят неопределенности, не склонны к индивидуализму и

предпочитают жестко контролируемые ситуации, лучше всего

работают в контролируемых условиях.

Условия эффективного влияния. Власть руководителя должна

быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, на-

правленной на достижение целей организации.

Этого можно добиться, выполняя следующие условия: 1) по-

требность, на которой основывается влияние, должна быть актив-

ной и сильной; 2) человек, на которого влияют, должен рассматри-

вать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения

какой-то потребности; 3) человек, на которого влияют, должен

быть уверен, что исполнение повлечет удовлетворение или неудов-

летворение потребности; 4) человек, на которого влияют, должен

верить, что его усилия могут оправдать ожидания руководителя.

12.2. стили руководства

Анализ стилей руководства основывается на разнообразных

подходах.

личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие

из руководителей обладают определенным набором общих

для всех личностных качеств: высокий уровень интеллекта и

знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл,

инициативность, социальное и экономическое образование,

высокая степень уверенности в себе.

•

2

Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры,

как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям,

надежностью, ответственностью, активностью, социальным учас-

тием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как

правило, не становится руководителем только благодаря тому,

что он обладает некоторым набором личностных свойств.

поведенческий подход

к лидерству создал основу для классифи-

кации стилей руководства. Согласно этому подходу эффектив-

ность определяется не личностными качествами руководителя,

а его поведением по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход углубил понимание лидерства, со-

средоточив внимание на поведении руководителя, желающего

побудить людей на достижение целей организации. Его основной

недостаток заключался в тенденции исходить из предположе-

ния, что имеется какой-то один оптимальный стиль руководства.

Однако не существует одного наилучшего стиля руководства,

эффективность стиля зависит от конкретной ситуации.

ситуационный подход основан на положении о том, что для

эффективного управления стили поведения и личностные

качества руководителя должны соответствовать конкретной

ситуации. Результаты их исследований показывают, что ру-

ководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в раз-

личных ситуациях.

Рассмотрим поведенческий подход к анализу стилей руковод-

ства, но вначале определим само понятие стиля руководства.

стиль руководства

в управлении — это устоявшаяся манера

поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы

оказать на них влияние и побудить их к достижению целей ор-

ганизации. Степень делегирования полномочий, используемые

типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении

задачи отражают стиль руководства, характеризующий данно-

го лидера. Рассмотрим автократичный и демократичный стиль

управления.

автократичный

лидер в управлении авторитарен, обладает до-

статочной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям,

и навязывает ее. Теоретики менеджмента назвали такой стиль

теорией X, согласно которой: 1) люди изначально не любят тру-

диться и при любой возможности избегают работы; 2) у людей

нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности,

предпочитая, чтобы ими руководили; 3) больше всего люди хотят

•

2

защищенности; 4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо

использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ как можно больше централизует полномочия, струк-

турирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в

принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение

работы, может оказывать психологическое давление, как пра-

вило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуж-

дения, а вместо этого использует вознаграждение, его называют

благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет

активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

демократичный лидер, стиль управления которого теорети-

ки менеджмента называют теорией Y, предполагает следующее:

1) труд — процесс естественный, и, если условия благоприят-

ные, люди стремятся принимать на себя ответственность; 2) если

люди приобщены к организационным целям, они будут исполь-

зовать самоуправление и самоконтроль; 3) приобщение являет-

ся функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4) способность к творческому решению проблем встречается

часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека исполь-

зуется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководи-

тель предпочитает механизмы влияния, которые основываются

на потребностях высокого уровня: в принадлежности, высокой

цели, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель

избегает навязывать свою волю подчиненным.

Теории Х и Y были сформулированы Д. Мак-Грегором, их

основные положения представлены в табл. 12.1.

Т а б л и ц а 12.1

теоpия

X и теоpия Y д. Мак-Гpегоpа

Понятие Теория Х Теория Y

Представления

о человеке

1. Люди изначально

не любят трудиться

и при любой воз-

можности избегают

работы

1. Труд — процесс естест-

венный. При благоприятных

условиях люди не только

принимают ответственность,

но и стремятся к ней

2. У людей нет често-

любия, и они избега-

ют ответственности,

предпочитая, чтобы

ими руководили

2. Если люди принимают це-

ли организации, то они будут

использовать самоуправление

и самоконтроль

2

Понятие Теория Х Теория Y

3. Больше всего люди

хотят защищенности

3. У людей развиты потреб-

ности высших уровней

4. Чтобы заставить

людей работать,

необходимо принуж-

дение, контроль

и угроза наказания

4. Способность к творческому

решению проблем у людей

встречается часто, потенци-

альный интеллект среднего

человека недоиспользуется

Практика

руководства:

1) планирова-

ние

1. Централизованное

распределение задач,

единоличное опреде-

ление целей, страте-

гии, тактики

1. Поощрение определения

целей подчиненными в со-

ответствии с целями органи-

зации

2) организация 2. Четкое структу-

рирование задач;

полномочия не деле-

гируются

2. Высокая степень децентра-

лизации полномочий

3) мотивация 3. Апелляция к моти-

вам низшего уровня.

Навязывание своей

воли

3. Апелляция к потребностям

высших уровней

4) контроль 4. Тотальный,

всеобъемлющий

4. Самоконтроль подчи-

ненных в процессе работы,

контроль руководителя по ее

завершении

5) общение 5. Жесткая регламен-

тация поведения

5. Руководитель действует как

связующее звено в обмене

информацией

6) принятие

решений

6. Отрицание права

свободы принятия

решений подчинен-

ными

6. Активное участие подчи-

ненных в принятии решений

Использование

власти и вли-

яния

Психологическое дав-

ление, угроза наказа-

ния, власть, основан-

ная на принуждении

Убеждение и участие, власть

через положительное под-

крепление

Стиль

руководства

Авторитарный Демократичный

Окончание табл. 12.1

2

Советский ученый А.М. Омаров так же, как и Д. Мак-Грегор,

определял два полярных стиля управления:

директивный (автократический) — отличается чрезмерной

централизацией власти, приверженностью к единоначалию

в гипертрофированных формах, самовластным решением

большинства не только крупных, но и сравнительно мелких

вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением

контактов с подчиненными;

демократический (коллегиальный) — в отличие от автокра-

тического предполагает предоставление подчиненным само-

стоятельности соразмерно их квалификации и выполняемым

функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как

постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие

решений, справедливая оценка их усилий, уважительное от-

ношение к людям и ряд других посылок в духе теории Y.

На практике, как правило, имеет место комбинация различных

стилей управления. Например, постулаты теории Мак-Грегора

в действительности в чистом виде встречаются редко в произ-

водственной практике, но именно они оказали сильное влияние

на развитие теории управления в целом.

Организации, где доминирует демократичный стиль, харак-

теризуются высокой степенью децентрализации полномочий.

Подчиненные принимают активное участие в принятии решений

и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Доволь-

но часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет

подчиненным определить свои собственные цели в соответствии

с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля

за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит

сравнительно большую часть своего времени, действуя как свя-

зующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям

организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала

необходимые ресурсы.

Демократичный лидер пытается сделать обязанности под-

чиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы

подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть

проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созда-

нию атмосферы открытости и доверия, а когда подчиненным и

понадобится помощь, они могли бы, не стесняясь, обратиться

к руководителю.

•

2

теории Z и А. Теория Z базировалась на принципах доверия

и пожизненного найма, на групповом методе принятия решения,

что дает еще и прочную связь между людьми. Теория Z является

развитой и усовершенствованной теорией Y применительно к

традициям и успешной практике японских менеджеров.

В целом японский (тип Z) и американский (тип А) подходы

разнонаправлены. Их систематизация по критерию управления

персоналом приведена в табл. 12.2.

Т а б л и ц а 12.2

Модели управления людскими ресурсами

Подход

Тип А

(американские организации)

Тип Z

(японские организации)

Человеческие

ресурсы

1. Малые вложения в обу-

чение.

2. Обучение конкретным

навыкам.

3. Формализованная оценка

1. Крупные вложения

в обучение.

2. Общее обучение.

3. Неформализованная

оценка

Трудовой

рынок

1. На первом месте внеш-

ние факторы.

2. Краткосрочный наем.

3. Специализированная

лестница продвижения

1. На первом месте внут-

ренние факторы.

2. Долгосрочный наем.

3. Неспециализированная

лестница продвижения

Преданность

организации

1. Прямые контракты по

найму.

2. Внешние стимулы.

3. Индивидуальные рабочие

задания

1. Подразумеваемые конт-

ракты.

2. Внутренние стимулы.

3. Групповая ориентация

в работе

Современная практика отдает предпочтение теориям Y и Z.

Передовые компании многих стран не только используют ре-

комендации именно этих теорий, при этом теории продолжают

активно развиваться.

Развитие теории стилей руководства привело к анализу со-

средоточения на работе и на человеке, которое характерно для

всех руководителей, причем распределяют они свое внимание

по-разному.

Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный

на решение производственных задач, прежде всего заботится

о планировании работы и разработке системы вознаграждений

для повышения производительности труда. Например, как

•

20

известно, Ф. Тейлор строил работу технически эффективно

и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли нормы,

определяемые с учетом измерения рекордного уровня про-

изводительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее

внимание уделяет повышению производительности тру-

да путем совершенствования человеческих отношений. Он

способствует развитию взаимопомощи, позволяет работни-

кам максимально участвовать в принятии решений, избегает

мелочной опеки. Такой руководитель считается с нуждами

подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их

профессиональный рост.

Исследования показывают, что стиль многих руководителей

ориентировался одновременно и на работу, и на человека.

Классификация лайкерта

предполагает четыре базовые системы

стиля руководства, различающиеся степенью авторитарности.

По степени уменьшения уровня авторитарности это следующие

системы: 1) эксплуататорско-авторитарная; 2) благосклонно-ав-

торитарная; 3) консультативно-демократическая; 4) основанная

на участии.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные

руководители низового звена уделяли внимание прежде всего че-

ловеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными,

и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

двухмерная трактовка стилей руководства

. Поведение руково-

дителя можно классифицировать по двум параметрам: по степени

внимания к формированию структуры деятельности и вниманию

к подчиненным.

Функции формирования структуры выражаются в том, что

руководитель: 1) распределяет роли между подчиненными;

2) расписывает задания и объясняет требования к их выполне-

нию; 3) планирует и составляет графики работ; 4) разрабатывает

подходы к выполнению работ; 5) беспокоится о выполнении

задания.

Внимание к подчиненным выражается в том, что руководи-

тель: 1) участвует в двустороннем общении; 2) допускает участие

подчиненных в принятии решений; 3) общается в одобрительной

и не угрожающей манере; 4) дает возможность людям удовлет-

ворить свои потребности, связанные с работой.

•