Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение категориям «мораль» и «этика».

2. Назовите функции морали.

3. Раскройте систему «мировоззрение

→ нравственные ценнос-

ти → поведение».

4. Назовите принципы этики.

5. Какова этическая роль менеджеров в организации?

6. Назовите факторы, которые могут привести к неправильному

поведению менеджера в организации.

7. Назовите нравственные эталоны и образцы поведения ме

неджера.

8. Приведите примеры этического организационного воздей-

ствия на подчиненных.

9. Назовите черты, присущие хорошим подчиненным.

10. Какие мероприятия повышения этичности поведения руко

водителей и подчиненных следует разрабатывать в органи-

зации?

11. Дайте оценку приведенного примера этического кодекса.

242

Глава 11

ГруППовая динаМика и МотиваЦия

11.1. Формальные и неформальные группы

Группа. Люди нуждаются в общении с себе подобными. Ес-

ли они проводят много времени в непосредственной близости

и взаимодействии друг с другом, то постепенно размышления

о том, что о них думают и чего ждут от них другие люди, застав-

ляют их менять свое поведение. Этот социальный процесс ведет

к формированию группы. Человек может принадлежать к многим

группам — семейным, группам друзей, группам коллег и т. д.

По определению Марвина Шоу, группа — это два лица или

более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом,

что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно

находится под влиянием других лиц [13, с. 436]. Организация

любого размера состоит из некоторого количества групп. Руко-

водство организации создает формальные группы, когда произ-

водит разделение труда по горизонтали — по подразделениям и

по вертикали — по уровням управления. Большая организация

может состоять из сотен или даже тысяч малых групп.

Формальные группы создаются по воле руководства, их функ-

цией по отношению к организации в целом является выполне-

ние конкретных задач и достижение определенных, конкретных

целей. В организации существует три основных типа формаль-

ных групп: группы руководителей, рабочие группы и комитеты,

комиссии, советы.

Командная, или соподчиненная, группа руководителя состоит из

руководителя и его непосредственных подчиненных, которые,

в свою очередь, также могут быть руководителями. Генеральный

директор и его заместители, ректор в вузе и проректоры, коман-

дир роты и подчиненные ему командиры взводов — типичные

командные группы.

24

Рабочая, или целевая, группа состоит из лиц, вместе работа-

ющих над одним и тем же заданием. У такой группы есть ру-

ководитель, но эти группы отличаются от командных тем, что

у них значительно больше самостоятельности в планировании и

осуществлении своего труда. Рабочие или целевые группы состав-

ляют основу многих научных, технологических и образовательных

организаций, они действуют и в крупнейших в мире по объемам

производства промышленных компаниях.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты, комиссии

и советы должны эффективно работать как единый слаженный

коллектив. Однако существует множество факторов, осложняющих

или препятствующих работе формальной группы как единому

слаженному коллективу.

неформальные группы

— это спонтанно образующиеся груп-

пы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для

достижения определенной цели. Трудовая среда очень благо-

приятна для образования таких групп. Благодаря формальной

структуре организации и ее задачам одни и те же люди обычно

собираются вместе каждый день, задачи, которые они решают,

заставляют их часто общаться и взаимодействовать друг с другом.

Естественным результатом этого интенсивного социального вза-

имодействия является спонтанное возникновение неформальных

групп. В большой формальной организации существует не одна

неформальная группа. Большинство из них свободно объединены

в своего рода сеть — неформальную организацию.

Неформальные группы в некоторой степени подобны формаль-

ным — в них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно

возникших группах имеются неписаные правила, называемые

нормами, которые служат для членов организации эталонами

поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и

санкций. Неформальная группа является спонтанной реакцией на

неудовлетворенные индивидуальные потребности. Тип и структура

неформальной организации являются результатом социального

взаимодействия.

Причины вхождения в неформальные организации состоят в том,

что принадлежность к неформальным группам может дать людям

психологические выгоды, не менее важные, чем получаемая зара-

ботная плата: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимная

защита, тесное общение и взаимная заинтересованность.

244

Принадлежность является первой причиной вступления в

неформальную группу, поскольку она — одна из самых сильных

эмоциональных потребностей. Люди, чья работа не дает воз-

можности устанавливать и поддерживать социальные контакты,

обычно неудовлетворены. В большинстве формальных организа-

ций людей лишают возможностей социальных контактов.

Во многих ситуациях люди могут легче получить помощь у

своих коллег, чем у начальства, что является важным мотивом

вступления в неформальные группы. Например, рабочий-нови-

чок скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как вы-

полнить ту или иную операцию. Получение помощи от коллеги

полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал.

В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж

и самоуважение, а получающий — руководство к действию.

Основанная на силе единства защита осознается большин-

ством людей и побуждает их вступать в те или иные группы.

Защитная функция приобретает наиболее важное значение, когда

начальству не доверяют. Руководители также образуют нефор-

мальные организации для защиты «своей зоны» от вторжения

других подразделений организации. Например, сотрудники отдела

маркетинга могут попробовать добиться прерогатив, которые

обычны для финансовых подразделений, и использовать при

этом такие способы, как неформальные собрания для выработки

путей борьбы с «врагом».

Людям необходимо общение, чтобы знать, что происходит

вокруг них. Но во многих формальных организациях система

внутренних контактов слаба, случается, что руководство скры-

вает от своих подчиненных определенную информацию. Потому

одной из причин принадлежности к неформальной организации

является доступ к неформальной информации — слухам.

Общение и симпатии — это потребности людей, которые они

могут удовлетворить, присоединяясь к неформальным группам для

того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Люди,

работающие вместе, часто имеют много общего и испытывают

симпатию друг к другу, они могут ходить вместе обедать, обсуждать

работу, личные дела во время перерывов, обращаться к началь-

ству с просьбой о повышении заработной платы и улучшении

условий работы. Исследования показывают, что люди склонны

устанавливать более тесные отношения с другими людьми, на-

24

ходящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми,

кто находится на расстоянии нескольких метров.

Свойства неформальных групп отличаются от свойств фор-

мальных организаций, к ним относятся такие характеристики,

как социальный контроль, сопротивление переменам, наличие

неформальных лидеров.

Социальный контроль — это установление и укрепление

групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения.

Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положе-

ние, личность должна соблюдать эти нормы. В неформальной

организации имеются свои правила, они могут касаться харак-

тера одежды, поведения, приемлемых видов работы и правил

поведения. Несоблюдение этих норм может жестоко караться,

тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Социальный

контроль, осуществляемый неформальной организацией, может

оказать положительное влияние и способствовать достижению

целей формальной организации.

Типичным в неформальных организациях является сопро-

тивление переменам. Это объясняется тем, что перемены могут

нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной

организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, по-

явление большой группы новых сотрудников могут привести к

распаду неформальной группы или организации. Подчас такие

изменения могут дать возможность конкретным группам добиться

положения и власти. Например, группа управляющих среднего

уровня может сопротивляться внедрению компьютеров, опасаясь,

что эта техника отнимет у них работу. Поскольку люди реагируют

не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит

по их представлению, предлагаемое изменение может показаться

группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле.

Неформальными группами руководят неформальные лидеры.

Эти лидеры приобретают свое положение, добиваясь власти и

применяя ее к членам группы, подобно руководителям формаль-

ной организации. Существенных различий в средствах, приме-

няемых лидерами формальных и неформальных организаций

для оказания воздействия, по сути нет. Отличает только то, что

лидер формальной организации имеет поддержку в виде деле-

гированных ему официальных полномочий и обычно действует

в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора

неформального лидера — признание его группой. В своих дей-

24

ствиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера

влияния неформального лидера может выходить за администра-

тивные рамки формальной организации.

Неформальный лидер выполняет две первостепенные функ-

ции: помогает группе в достижении ее целей и поддерживает и

укрепляет ее существование. Иногда эти функции выполняются

разными людьми, один обеспечивает достижение целей группы,

другой — социальное взаимодействие.

Важно понимать, что в любой организации формальные груп-

пы тесно взаимодействуют с неформальными. Взаимодействие

формальных и неформальных групп объясняет модель Хоманса.

В этой модели под видами деятельности понимаются задачи,

выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди

вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способ-

ствует появлению положительных и отрицательных эмоций в

отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то,

как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодейст-

вовать в будущем. Модель Хоманса показывает, как из процесса

управления — поручений и заданий, вызывающих взаимодейст-

вие, возникают неформальные организации, она подчеркивает

необходимость управления неформальной организацией, которая

влияет на эффективность формальной организации.

проблемы и преимущества, связанные с неформальными орга

низациями. Главная проблема, осложняющая управление нефор-

мальными группами, как это ни странно, — невысокое мнение о

них в среде менеджеров. Действительно, некоторые неформальные

группы могут вести себя так, что это будет мешать достижению

формальных целей, могут способствовать сопротивлению всяким

переменам, распространять ложные слухи, порочащие руковод-

ство. Такие случаи часто мешают руководителям видеть огромные

потенциальные выгоды от неформальных организаций.

Например, для того чтобы быть членом группы, надо ра-

ботать в организации, и преданность группе может перейти в

преданность организации. Цели группы могут совпадать с целями

формальной организации, а нормы эффективности неформальной

организации могут превышать нормы формальной организации.

Дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и

порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает

из неформальных взаимоотношений. Неформальные каналы связи

24

могут помогать организации, дополняя формальную систему

коммуникаций.

Теоретики менеджмента предлагают следующий подход к не-

формальным группам и организациям: 1) признавать существова-

ние неформальной организации и работать с ней; 2) выслушивать

мнения членов и лидеров неформальных групп, работать с ними,

поощряя тех, кто способствует достижению целей предприятия;

3) принимая решения, оценивать их возможное отрицательное

воздействие на неформальную организацию; 4) чтобы ослабить

сопротивление переменам неформальной организации, привлекать

ее группы к участию в принятии решений; 5) быстро выдавать

точную информацию, тем самым препятствуя распространению

слухов.

Эффективность работы формальных групп зависит от ряда фак-

торов: размер и состав группы, групповые нормы, сплоченность,

единомыслие и конфликтность группы, статусы и функциональ-

ные роли ее членов.

Теоретики управления посвятили много сил определению

наилучшего размера группы. Исследования показывают, что пред-

почтительная численность группы составляет от 5 до 8 человек.

Группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают

более точные решения, чем меньшие или большие по численнос-

ти. В группах из 5 человек ее члены испытывают наибольшую

удовлетворенность работой. Увеличение размера группы приво-

дит к усложнению общения и достижению согласия, усиливает

тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы,

действующие с разными целями.

состав группы

характеризуется степенью сходства личностей

и точек зрения, подходов, которые проявляются при решении

проблем. Исследования показывают, что группа, состоящая из

непохожих личностей, имеющих разные точки зрения, работает

более эффективно, чем группа, члены которой имеют схожие

точки зрения.

Сильное влияние на поведение отдельной личности и на то,

в каком направлении будет работать группа, оказывают групповые

нормы — потому, что только при условии согласования своих

действий с этими нормами отдельная личность может рассчиты-

вать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это

относится как к неформальным, так и к формальным группам.

24

Положительными нормами считаются те, которые поддер-

живают цели и задачи организации и поощряют поведение,

направленное на достижение этих целей. Нормы можно клас-

сифицировать следующим образом: 1) гордость за организацию;

2) достижение целей; 3) прибыльность; 4) коллективный труд;

5) планирование; б) контроль; 7) профессиональная подготовка

кадров; 8) нововведения; 9) отношения с заказчиком; 10) защита

чести.

Мера тяготения членов группы друг к другу и к группе ха-

рактеризуется сплоченностью. Сплоченная группа — это группа,

члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают

себя похожими. Сплоченная группа хорошо работает в коллективе,

высокий уровень сплоченности может повысить эффективность

всей организации, если цели группы и организации согласу-

ются между собой. В сплоченных группах мало проблем в обще-

нии, недопонимания, напряженности, враждебности и недове-

рия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных

группах.

Руководство может увеличить положительный эффект спло-

ченности путем периодических собраний, упора на глобальные

цели группы, предоставлением возможности каждому члену груп-

пы возможности видеть его вклад в достижение этих целей.

Групповое единомыслие представляет собой тенденцию по-

давления отдельной личностью своих взглядов, если они про-

тиворечат взглядам остальных членов группы. Члены группы

считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности

и поэтому несогласия следует избегать. Эта тенденция самопро-

извольно усиливается. В результате задачи решаются с меньшей

эффективностью, поскольку не вся необходимая информация и

альтернативные решения обсуждаются и оцениваются.

Активный обмен мнениями полезен, но он может привести

к внутригрупповым спорам и другим открытым конфликтам, ко-

торые нередко могут быть вредны.

статус членов группы

определяется рядом факторов, включая

такие, как старшинство в должности и ее название, расположение

и тип рабочего места, кабинета, образование, информированность

и накопленный опыт. Члены группы, чей статус достаточно высок,

способны оказывать большее влияние на решения группы, чем

члены группы с низким статусом. Это далеко не всегда ведет к

повышению эффективности, поскольку сотрудник, предлагающий

24

наиболее ценные идеи, может не иметь высокого статуса. Тогда

для эффективной работы группе придется прилагать совместные

усилия, чтобы в ней не доминировали мнения членов, имеющих

более высокий статус.

Функциональные роли членов группы разделяются на два

основных направления — целевые и поддерживающие. Целевые

роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность

отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие

роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию

и активизации жизни и деятельности группы.

Целевые роли включают: 1) инициирование деятельности —

новая постановка проблем, предложение новых подходов, идей,

решений; 2) поиск информации, необходимой для разъяснения

предложений; 3) сбор мнений — опрос членов группы; 4) пре-

доставление информации, применение своего опыта в реше-

нии проблем группы; 5) высказывание мнений и убеждений,

касающихся какого-либо предложения и его оценки; 6) прора-

ботка предложений и прогнозирование перспектив принятых

решений; 7) координирование путем разъяснения взаимосвязи

между идеями и суммирования предложений, интегрирование

деятельность подгрупп или членов группы; 8) обобщение пред-

ложений и оценок.

Поддерживающие роли включают: 1) поощрение путем ду-

шевного, отзывчивого отношения к другим членам группы и их

идеям; 2) обеспечение участия путем развязывания инициативы

каждого члена группы; 3) установление критериев, которыми

должна руководствоваться группа; 4) исполнительность в части

принятых решений; 5) выражение чувств группы путем обобщения

реакции членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Считается, что американские менеджеры сосредоточиваются

на целевых ролях, тогда как японские управляющие гармонично

сочетают целевые и поддерживающие роли.

Важной формой работы групп являются собрания. При про-

ведении собраний групп необходимо соблюдать следующие ре-

комендации: 1) составьте конкретную повестку дня собрания и

просмотрите ее перед началом собрания; 2) обеспечьте свободный

обмен информацией между членами группы, что возможно, если

члены группы ведут себя на собрании в соответствии со своими

ролями; 3) полностью используйте способности членов группы

и поощряйте их участие; 4) создайте атмосферу доверия, чтобы

20

члены группы не стеснялись тактично комментировать точки

зрения, взгляды и идеи, которые они не разделяют; 5) рассматри-

вайте конфликт как положительный фактор и старайтесь эффек-

тивно управлять им; 6) заканчивая собрание, кратко суммируйте

обсуждение и определите мероприятия, которые планируется

провести на основе принятых решений.

Борьба с единомыслием необходима для того, чтобы на собра-

нии группы использовать выгоды различия точек зрения. Чтобы

уменьшить единомыслие, необходимо: 1) внушить членам группы,

что они могут свободно сообщать любую информацию, выражать

любые мнения или сомнения; 2) поручить одному члену защиту

явно неверных взглядов; 3) уметь выслушать спокойно различ-

ные точки зрения и критику; 4) отделить генерирование идей от

их оценки, т. е. сначала собирать все предложения, а затем их

оценивать; 5) выслушать сначала идеи подчиненных.

Одним из наиболее известных типов групп являются коми-

теты.

Комитет, или комиссия, или совет — это группа внутри ор-

ганизации, которой делегированы полномочия для выполнения

какого-либо задания или комплекса заданий. Комитет предпо-

лагает групповое принятие решений и осуществление действий,

что отличает его от других организационных структур. Нередко

комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями

или командами. Правильное использование комитета — эффек-

тивное средство достижения очень многих целей.

Специальный комитет — это временная группа, сформиро-

ванная для выполнения определенной задачи. Правление ак-

ционерного общества может образовать специальный комитет,

комиссию для выявления причин появления брака и рекламаций

на продукцию одного из своих заводов.

Постоянный комитет — это постоянно действующая группа

внутри организации, имеющая конкретную цель. Обычно пос-

тоянные комитеты используются для предоставления организа-

ции предложений или консультаций по регулярно возникающим

вопросам. Типичные постоянные комитеты — правление акци-

онерного общества, его ревизионная комиссия. В организациях

комитеты могут быть образованы для таких целей, как снижение

себестоимости, совершенствование технологии, решение соци-

альных вопросов.