Пауков С.В. Региональный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

480

ðåãèîíàëüíûé ìåíåäæìåíò Ìåæäóíàðîäíûé öåíòð ðàçâèòèÿ è îáó÷åíèÿ

ãëàâà XV

В настоящее время в переводной литературе можно

встретить упоминание еще об одной интерпретации спо3

собов работы с возражениями — это правило «3 никогда

+ 1 всегда». Сущность его заключается в следующем:

— Никогда не подвергать сомнению обоснованность

возражения («А кто это Вам сказал, доктор?», «С чего Вы

это взяли?»).

— Никогда не спорить с клиентом (позиционный

торг).

— Никогда не перебивать клиента.

— Всегда делать комплимент возражению («Спасибо

за вопрос...», «Вы задали хороший вопрос...»).

Как известно, наиболее частым, возникающим сразу

после представления названия препарата, является во3

прос: «А сколько это стоит?» С этим вопросом мы сталки3

ваемся везде и всегда, поэтому мне хотелось бы дать не3

которые рекомендации по ответу именно на подобное

возражение.

ССппооссообб ««ббууттееррббррооддаа»»::

необходимо показать, что

именно стоит за названной ценой, какие преимущества,

по сравнению с аналогами, клиент получит при покуп3

ке: «Препарат стоит 350 рублей — за эту цену Вы полу3

чите следующие преимущества — более быстрое на3

ступление эффекта (в течение 2 часов), возможность

назначать лечение пациентам, выполняющим работу,

требующую сосредоточенности — водителям, пилотам

и т. п.».

ССппооссообб ууммнноожжеенниияя

: показ экономического преиму3

щества назначения препарата за счет сокращения дли3

тельности курса лечения за счет более высокой эффек3

тивности — «Одна упаковка препарата стоит 250 руб3

лей — если мы умножим на необходимое количество —

то получим 750 рублей. В то же время, назначая менее

эффективный препарат за 100 рублей, при длительнос3

ти лечения им в 4 недели, мы получаем 1 200 рублей»

ССппооссообб ддееллеенниияя

: расшифруйте цену: из чего состоят

ее более мелкие компоненты — «Стоимость этой ВМС —

420 рублей. За эту цену вы получаете само изделие, сте3

рильный проводник для его введения и комплект одно3

разовых зеркал»

Вне зависимости от момента ответа на возражение,

работа с ними подчиняется определенным правилам,

суть которых состоит в следующем:

— не перебивая собеседника, внимательно выслушать

вопрос или возражение, сразу уточнить детали (проясне3

ние, конкретизация);

— не давать в качестве ответа слишком много инфор3

мации — стараться быть максимально специфичным;

— не придавать возражениям чересчур большого зна3

чения: умея применять вышеописанные техники, вам, ча3

ще всего, нечего бояться;

— не давать ложную информацию или данные, кото3

рые вы не можете тут же подтвердить наличием научной

публикации или ссылкой;

— не вести с клиентом позиционный торг — сразу на3

чинать настаивать на применении взаимно оговоренных

критериев;

— реже говорить «нет», чаще — «да»;

— признавать справедливость замечаний собеседника

(это ничем нам не грозит, если после этого мы вставим

в фразу выражения «однако», «но», «на самом деле»:

«Да, доктор, упомянутый Вами препарат довольно эф3

фективен, но на самом деле...» — в этом случае фраза, по3

ставленная после «но», полностью отрицает сказанное

до этого)

— говорить уверенно и не спрашивать: «Мой ответ Вас

удовлетворил?» — мы не на ученом совете при защите

диссертации;

— не перебивать говорящего — это является самым

безусловным способом испортить отношения и вызвать

целый поток дополнительных возражений: «Ну, да —

я Вас уже понял...»;

— не оправдываться и не извиняться за сказанное или

же за качество демонстрируемых материалов;

— внимательно слушать — это является самым слож3

ным в условиях, когда в течение для десяток клиентов от3

вечает одно и то же: здесь необходимо помнить как о по3

зе (внимание), так и о вербальном стимулировании гово3

рящего («абсолютно верно!», «Вы не могли бы рассказать

об этом поподробнее?»).

482

ðåãèîíàëüíûé ìåíåäæìåíò Ìåæäóíàðîäíûé öåíòð ðàçâèòèÿ è îáó÷åíèÿ

ãëàâà XV

с оппонентом — признать свою вину, затем сказать «но»,

«однако», «на самом деле» и пообещать, что этого больше

не повторится:

«Ну, да — этот препарат новый и действительно неде3

шев, но зато все остальные вполне доступны», «Да, в про3

шлом, к сожалению, имели место отдельные случаи за3

держек с доставкой, однако сейчас ситуация изменилась

и мы гарантируем, что подобного больше не повторит3

ся». Добавление «я3послания» и выражение понимания и

сочувствия усиливают впечатление от сказанного. В по3

добной ситуации важно как можно скорее согласиться

с критикой: «Вы правы!», «Совершенно справедливо!» —

ведь в этом случае оппоненту уже не за что вас критико3

вать — вы сами согласились со справедливостью упреков

и ваш противник замолкает, выжидательно глядя на вас.

В случае, когда нас критикуют совершенно справедли3

во, прежде всего, не надо оправдываться, а стоит снова,

как можно скорее, признать справедливость сделанных

замечаний и принять на себя ответственность за них.

Весьма уместно будет в подобной ситуации поблагода3

рить оппонента за то, что он привлек ваше внимание к

данной проблеме. В этом случае критический порыв

противоположной стороны быстро сходит на нет и на3

стает момент для более конструктивного разбора ситуа3

ции и поиска взаимоприемлемого решения.

Применение подобных техник работы с возражения3

ми и критикой заставляют собеседника критично взгля3

нуть на свою позицию, включить мозг. Необходимость

этого можно проиллюстрировать способом, которым

аборигены в Африке охотятся на обезьян: в центре поля3

ны, недалеко от стаи обезьян, ставится кувшин с широ3

ким горлышком, в который кладется яблоко или плод

манго. Охотники прячутся, а самая любопытная обезья3

на, увидев в кувшине плод, немедленно сует руку и хвата3

ет его. В этот момент выходят охотники — обезьяна ви3

дит их, но и бросить зажатый в кулаке фрукт ей жалко, да

к тому же ее рука с плодом не проходит сквозь горлыш3

ко — в результате обезьяна становится легкой добычей

охотников. По аналогии с обезьяной, критикующий че3

ловек сжимает в руке свою проблему, не желая видеть ре3

ССппооссообб ппррооддаажжии ооттллииччиийй::

в этом случае мы использу3

ем имеющийся USP (Unique Selling Point3основное отли3

чие от конкурентов) — «Действительно, препарат неде3

шев, но, в отличие от всех других антибиотиков, он раз3

решен Минздравом для лечения хламидийной инфекции

у беременных женщин»

ССооггллаассииттееллььнныыйй ссппооссообб

или «уступка за уступку»: «Мы

согласны пойти Вам навстречу и предоставить требуе3

мую скидку, однако в этом случае контракт подписываем

на годовую поставку» — самый надежный способ борьбы

с «ценовымогателями».

В отличие от возражений, прямая критика является

следующей ступенью перехода непосредственно к кон3

фликту — на этом этапе включаются негативные эмоции,

направленные не только на предмет разговора, но и, не3

редко, на непосредственный источник информации — т.

е. на представителя. Как уже было упомянуто выше, раз3

личают три основных вида критики:

** ППооллннооссттььюю ннеессппррааввееддллииввааяя ((ооггууллььннааяя)) к

кррииттииккаа..

** ЧЧаассттииччнноо ссппррааввееддллииввааяя ккррииттииккаа..

** ППооллннооссттььюю ссппррааввееддллииввааяя ккррииттииккаа..

Соответственно, техники работы с различными вида3

ми критики также отличаются друг от друга. Подвергаясь

огульной критике («Все говорят так!», «Вечно вы меня об3

манываете!», «Все ваши препараты очень дороги!»), необ3

ходимо сразу применять технику конкретизации: «Что

Вы имеете в виду?», «Какие именно из наших препаратов

кажутся Вам дорогими?» — это позволит, прежде всего,

локализовать проблему: «Вот видите — мы Вас никогда

не обманывали».

При работе с частично справедливой критикой (т. е.

когда реально имеется проблема, однако она подается

в гипертрофированном виде), желательно применить

технику «летящего торта» — вы находитесь в ситуации,

когда вам в лицо летит кремовый торт, а у вас нет ника3

кой возможности от него увернуться: в этом случае, при

ударе, хоть откусите маленький кусочек — «Вечно вы за3

держиваете поставки!», «Вы всегда путаете сертифика3

ты!», «Ваши препараты очень дороги!». При подобной

критике необходимо как можно скорее согласиться

484

ðåãèîíàëüíûé ìåíåäæìåíò

ãëàâà XV

ББииббллииооггррааффиияя

Гамильтон Л., Торопов Б.

Искусство разговора на любую

тему. М.: Эксмо, 2001.

Гудмэн Г. С.

7 секретов прирожденного продавца.

М.: Гранд, 2001.

Казанцев А. К.

Общий менеджмент, учебное пособие.

М.: Инфра3М, 1999.

Кунде Й.

Корпоративная религия. Стокгольмская школа

в Санкт3Петербурге, СПб, 2002.

Лежен Э. Ж.

Искусство успешных продаж. М.: Гранд,

2001.

Леонтьев А. А.

Психология общения. 33изд., М.: Смысл,

1999.

Льюис Д.

Тренинг эффективного общения. М.: Эксмо,

2002.

Мартин Д.

Язык делового общения. М.: Эксмо, 2001.

Пауков С. В.

Искусство продажи медикаментов. М.: МИА,

2002.

Пиз А

. Язык телодвижений. М.: Эксмо, 2001.

Пиз А., Гарнер А.

Язык разговора. М.: Эксмо, 2001.

Питер Л. Дж.

Принцип Питера. М.: Эксмо, 2000.

Розова Н. К.

Управление качеством. СПб: Питер, 2002.

Степанов С.

Язык внешности. М.: Эксмо, 2001.

Таранов П.

Секреты поведения людей. М.: ИД Гранд,

2002.

Трэйси Б., Шелен Ф. М.

Полное руководство для менед3

жера по продажам. М.: ООО Поппури, 2002.

альность. Техники включения мозга как раз и позволяют

нашему собеседнику «разжать кулак» и попытаться найти

другое, более разумное и выгодное для него решение.

Таким образом, этой книге мы попытались системати3

зировать основные проблемы, встречающиеся в повсед3

невной практике регионального менеджера по отбору и

развитию наиболее перспективных, с точки зрения вы3

полнения плана продаж, клиентов. Еще раз хочется отме3

тить необходимость комплексного подхода (как количе3

ственного — принцип ди Паретто, так и качественного) к

анализу имеющейся клиентской базы, разделения ее на

«ключевых клиентов», «ключевых перспектив» и контак3

тов» с целью оптимизации затрачиваемых материальных

и физических ресурсов Компании. Нередкой причиной

срывов отношений с клиентами является неумение во3

время распознать «трудного» клиента и подстроиться

под соответствующий ему алгоритм продажи. Это неуме3

ние, в немалой мере, обусловлено недостатком коммуни3

кативных навыков, в частности, незнанием техник рабо3

ты с возражениями и критикой. Преодоление всех этих

коммуникационных барьеров будет являться залогом ус3

пешной и прибыльной работы представителей и менед3

жера Компании, даст им чувство удовлетворения от соб3

ственного профессионализма и нужности выполняемой

ими работы. Как уже говорилось: «Знать — не значит де3

лать», и, как и все приобретаемые взрослым человеком

знания, навыки, описанные в этой книге, прежде всего,

требуют усилия над самим собой.

Мы желаем, чтобы эти усилия сделали вас настоящими

профессионалами такого исключительно интересного

и нужного обществу дела, как региональный менеджмент.

Удачи вам и вашим сотудникам!

Уткин Э. А., Кочеткова А. И.

Практикум по курсу менедж3

мента. М.: Зерцало, 1998.

Фишер Р., Юри У.

Путь к согласию. М.: Наука, 1992.

Хидекель С. С.

Купля3продажа3оплата. М.: Астрель АСТ,

2002.

Adler H.

NLP for managers — how to achieve excellence at

work., London: Piatkus, 2000.

Atkinson J.

Selling. NY: Teach Yourself Book, 2001.

Greene R.

, Power. Amst.: A Joost Elifers Prod., 2000.

Gordon John.

Tough Call — The winning strategies to over

your most difficult clients. NY: Enigma Pub., 2000.

Sabath A. M.

Business ethiquette in brief, Massachusetts.,

Holbrook., 2001.

Sun Tzu

The art of War. Paris: Ed. Flammarion, 1992.

Zartman I. W.

The negotiation process. S.p.: Sage Pub., 1987.