Пальчевський С.С. Соціальна педагогіка
Подождите немного. Документ загружается.
501Розділ 2. Методики, технології, стратегії і тактики
бистості. Потяг не лише до лідерства, а й до ролі володаря, який встановлює
свої правила гри і взаємин, диктуючи всім і все, але завжди – на свою ко!
ристь. Владність. Непоступливість. Жорстокість. Самолюбство. Влада три!
мається на страхові. Нерідко відчуває себе піднесеним в умовах жорсткого
дисциплінарного режиму, де потрібно догодити начальству, добитися пев!
них переваг, заволодіти формальними постами, які дають у руки певну вла!
ду, встановити диктат над іншими і використати своє положення для влас!
ної вигоди. Схильність до азартних ігор.
Стиль керівництва. Його бояться, але, як правило, поступово проти
нього назріває бунт. У якийсь момент таку людину «підводять» і скида!
ють із її начальницького п’єдесталу.
Стратегія і тактики соціально-педагогічного впливу. Формування по!
зитивного суґестивного комплексу, в основу якого, наприклад, можна
покласти думки Л.М.Толстого: «Добро є вічна, вища ціль нашого життя.
Як би ми не розуміли добро, життя наше є не що інше, як устремління до
добра»; «Доброта для душі те ж, що здоров’я для тіла: вона непомітна, коли
володієш нею, і вона дає успіх у всякій справі»; «Добро, яке ти робиш від
серця, ти робиш завжди собі».
Давати такому керівнику завдання, які вимагають колективної твор!
чості в умовах доброзичливості та хоча б часткового виходу за межі твор!
чих можливостей такого керівника. Штучно створювати ситуацію, яка б
потребувала змін у стилі керівництва.
З педагогічно доцільною метою використовувати можливості хрис!
тиянської етики, вплив людей, до яких клієнт відчуває явну або ж прихо!
вану симпатію.
Картка №5
Тип акцентуації характеру: істероїдний.
Тип керівника: «Самозакоханий пінгвін».
Переваги. Комунікабельність, добре розвинута інтуїція, здатність уга!
дувати наміри опонента, настрій колективу. Дипломатичність, уміння
уникати «гострих кутів», справляти враження.
Недоліки. Ненаситна жадоба постійної уваги до своєї особи, захоплен!
ня, здивування, поваги. Можлива брехливість, яка спрямовується на при!
крашування своєї персони. Обманлива емоційність насправді повертається
відсутністю глибоких щирих почуттів із збереженням театральності, схиль!
ності до позерства. Нездатність до щирого заохочення та оцінки заслуг
членів трудового колективу. Такі керівники часто змінюють колективи або
співробітників, як тільки відчують, що їх «розкусили». Потяг до лідерства
502 С. С. Пальчевський. Соціальна педагогіка
також проявляється в контексті особистісного егоцентризму. Можуть зда!
вати позиції за умови появи мінімальних труднощів.
Стиль керівництва. Спалахи організаційних і лідерських тенденцій мо!
жуть мати тимчасовий характер, оскільки залишаються своєрідним пошу!
ком уваги, пошанування навколишніх.
Стратегія і тактики соціально-педагогічного впливу. Виведення
клієнта за межі самозахоплення собою на основі залучення його до чогось
значно більшого від предмета внутрішньої неусипної уваги. Це може бути
якась неочікувана перспектива росту або нова цікава справа, яка вимагає
концентрації творчої уваги на технології своєї реалізації. Допомога у роз!
робці перспективних ліній творчого зростання. Постановка у ситуації, в
яких успіх особисто започаткованої справи клієнта вирішальним чином
залежатиме від конкретних успіхів конкретних його підлеглих.
Людей, у яких сильно виражені риси сенситивного, астено-невротично-
го і психастенічного типів акцентуацій недоцільно призначати на керівні
посади. Оскільки для них характерні такі риси характеру: боягузливість,
дратівливість, підвищена втомлюваність, схильність до іпохондричності,
нерішучості, легкість утворення нав’язливих думок, побоювань, страхів, дій,
ритуалів, уявлень.
Не задовольняють вимоги особистості керівника представники не-
стійкого та конформного типів акцентуацій характеру, оскільки для пер!
шого характерна слабовільність, а другий відзначається некритичністю,
безініціативністю, постійною готовністю підкорятися голосу більшості,
шаблонністю, банальністю та ригідністю мислення.
Кожному керівнику доводиться приймати різних людей та вирішу!
вати їх проблеми. Зважаючи на це, важливим для нього є вибір певної
тактики поведінки, залежно від психологічних особливостей відвідувача
його робочого кабінету.
Відвідувач «Паровий каток». Представник безцеремонних, грубих
людей, які впевнені в тому, що всі повинні давати їм дорогу. Упевнені у
своїй справедливості. Бажають, щоб про неї знали всі навколишні. У
більшості випадків бояться розкриття власної неправоти. Втрата власного
іміджу викликає у них страх.
Тактика поведінки. Ухиліться чи пристосуйтеся до відвідувача, якщо
предмет конфлікту особливо не цікавить вас. Поступіться у малому, щоб
заспокоїти його. Якщо вибрали інший підхід, спочатку дайте можливість
людині «випустити пару». Згодом спокійно і впевнено викажіть власну
точку зору, намагаючись не ставити під сумнів правоту «парового катка»,
оскільки неминуче зіткнетеся з ворожою реакцією. Зіграйте роль мирот!
503Розділ 2. Методики, технології, стратегії і тактики
ворця, який стоїть над конфліктом. Заглушіть гнів людини власним спо!
коєм, це допоможе відвідувачу впоратися зі своєю агресивністю, і з’явиться
можливість прийти до спільного рішення.
Відвідувач «Прихований агресор». Ця людина створює неприємності для
інших за допомогою закулісних махінацій, поширення пліток, інтриг. Вва!
жає, що така поведінка цілком виправдана, оскільки в цьому випадку вико!
нується роль таємного месника, який відновлює справедливість. Це частко!
во пояснюється тим, що подібні люди не володіють достатньою владою для
того, щоб діяти відкрито.
Тактика поведінки. Виявляйте конкретний факт спричинення зла та
приховані причини цього. Дайте зрозуміти атакуючій вас людині, що ви
вище за проблему. Наведіть відомий вам факт зла. Якщо його заперечують,
приведіть докази. Зберігайте спокій, аби опоненту не здалося, начебто ви до
нього агресивно налаштовані, це може спричинити до відкриту сутичку. На!
веденням нових доказів підступності намагайтеся зірвати маску у відвідува!
ча. Після вияснення прихованих механізмів поведінки «прихованого агресо!
ра» буде значно легше знайти вирішення проблеми.
Відвідувач «Розгнівана дитина». Він не злий і не агресивний за своєю
природою. Він «вибухає» як дитина, в якої різко погіршився настрій. У
більшості випадків така людина злякана і безпомічна. Вибух емоцій відоб!
ражає бажання взяти ситуацію під контроль.
Тактика поведінки. Дайте можливість людині виплеснути емоції, за!
певнивши її у своєму уважному слуханні. Допоможіть їй повірити у збере!
ження контролю над ситуацією. Після того як відвідувач заспокоїться, ведіть
себе з ним як із звичайною розумною людиною, начебто до цього не було
ніякого зриву. Спокійно і доброзичливо запропонуйте обговорити пробле!
му. Якщо ваш співрозмовник попросить вибачення за зрив, спокійно
прийміть. Йому після цього стане легше. Але найкраще відвернути якоюсь
дрібницею увагу від того, що трапилося, відвідувач швидше забуде про це і,
знову відчувши контроль над ситуацією, стане спокійним і розсудливим.
Відвідувач «Скаржник». «Скаржники» зустрічаються двох типів: реа!
лістичні й параноїдні, які скаржаться на уявні обставини. Однак як один,
так і другий часто захоплені певною ідеєю і звинувачують або когось конк!
ретно, або весь світ у всіх гріхах. У цих випадках із скаржником стикаються
як вдячний слухач, в інших – як предмет його скарг і звинувачень.
Тактика поведінки. Вислухати до кінця, незважаючи на те, є справед!
ливість у словах скаржника чи немає. Такі люди, насамперед, пристрасно
бажають бути почутими, оскільки вважають, що до них серйозно ніхто не
ставиться. Своїм вислуховуванням ви повертаєте йому відчуття значимості
504 С. С. Пальчевський. Соціальна педагогіка
й серйозності. Необхідно визнати або ж оцінити цю людину, показавши,
що ви зрозуміли сказане нею. Це можна зробити, повторивши зміст сказа!
ного своїми словами. Якщо відчуєте, що потік скарг перетворюється в непе!
реборний замкнутий круг і розмову вже неможливо спрямувати у конструк!
тивне русло, дайте відповідь на ті питання, які, з боку вашого огляду, дос!
тойні цього, а всі інші проблеми ігноруйте як несуттєві або належним чи!
ном не вивчені самим скаржником.
Відвідувач «Мовчун». Ці люди бувають потайливими. Спілкування з
ними розчаровує тим, що причини їх затаєності можуть залишатися не!
відомими. Часто замикаються у собі через те, що не хочуть образити по!
чуття друга, або ж навчені гірким досвідом не ділитися ні з ким своїми
почуттями, чи бажають запобігти конфронтації, вважають, що їх думки
не беруть до уваги. А інколи основною причиною є сором’язливість. З
такими людьми інколи легко втратити терпіння, тому що від них буває
важко добитися чіткої відповіді.
Тактика поведінки. Для того, щоб розкрити суть проблеми, доцільно
поставити кілька запитань у такій формі, яка не дозволяє відповісти лише
словами «так» чи «ні». Аби не отримати однослівну відповідь, задавайте
відкриті запитання на зразок: «Що ви думаєте у зв’язку з цим?» або «Що
ж стало причиною вашої замкнутості?». Дайте «мовчуну» зрозуміти, що
ви ставитесь до нього співчутливо і доброзичливо, що б він не казав. Для
нього конче важливо, коли його оцінюють, підтримують і визнають.
Підкресліть значимість його думки для вас словами: «Для мене важливо
те, що ви думаєте з цього приводу», або «Нам буде цікаво почути і вашу
думку». За умови відповідної уваги до неї замкнута людина розкривається.
Будьте вдячні людині за те, що вона ділиться з вами своїми думками, неза!
лежно від того, згодні ви з нею чи ні. Якщо співрозмовник несподівано
зробить паузу, не підганяйте його, дайте час подумати. Якщо ж ви не ви!
терпите і почнете говорити самі, заповнюючи паузу, людина може знову
замкнутися. Зберігайте напруженість очікування її слів. Заохочуйте співбе!
сідника до продовження розмови, використовуючи фрази на зразок: «Так,
це цікаво...», «Дуже важливо...», «Це оригінально...» тощо.
Навіть якщо під час цієї зустрічі вдасться добитися лише часткової
відвертості, то це вже означатиме, що процес спілкування розпочався.
На сьогодні в умовах розвитку ринкової економіки будь!якому керів!
нику не обійтися без уміння домовлятися, захищаючи інтереси колективу,
реґіону або й країни, з найрізноманітнішими суб’єктами партнерських сто!
сунків. Така домовленість, яка найчастіше виступає у вигляді переговорів,
505Розділ 2. Методики, технології, стратегії і тактики
теж має під собою певну соціально!педагогічну основу, яку необхідно роз!
вивати і використовувати.
Вивчивши досвід західних ділових людей, дослідник Л.Пронський зібрав
його і викликав у вигляді коротких правил з коментарями (Пронский Л. Пра!
вила ведения переговоров // Деловая жизнь. – 1996.– № 6. – С. 14!18). На
основі їх пропонуємо комплекс тактичних прийомів, які в сукупності визна!
чають стратегічні основи ведення переговорів.
1.Дикуни не ведуть переговорів, оскільки це засіб для розумних істот
добитися бажаного з найменшими витратами.
2.Учасники переговорів – два «комп’ютери», які «барахлять», оскільки
їм багато чого заважає. Ремонту вони не підлягають. Ударяти по них теж не
можна, бо перестануть працювати зовсім. Залишається лише одне – регу!
лювання з метою отримання двох рішень, які співпадають.
3.До переговорів виходьте з найгіршого – провалу їх. Готуйте аль!
тернативу, якщо можна – кілька. Без підходящої альтернативи не розпо!
чинайте їх. Альтернатива – це: а) ваша впевненість у собі й розкріпачен!
ня; б) критерій сприйнятливості тих варіантів, які на переговорах будуть
запропоновані; в) непоганий доказ для протилежної сторони, яка пропо!
нує гірші варіанти.
4.До переговорів шукайте розумне справедливе рішення, оскільки на
переговорах іде обговорення знайденого, а не пошук. Розумне рішення
те, яке відповідає інтересам обох сторін. Воно довговічне. Певні переваги
за рахунок партнера скорочують термін домовленості.
5.Не обмежуйтеся одним варіантом рішення, інакше в процесі аналізу
ситуації відбудеться щось схоже на коротке замикання, коли всі надії покла!
датимуться на одне це рішення, розпалюючи його до червоноти. У проти!
лежному випадку з’являється можливість один і той само інтерес задовільни!
ти різними способами, а по!друге, інтересів теж багато і можна, недоотри!
мавши в одному, компенсувати все з надлишком у чомусь іншому.
6.Шукайте об’єктивний критерій, щоб вас не запідозрили в хитрості.
Джерело такого критерію безпристрасне: традиції і моральні норми, які
розділяє партнер; пануючі на ринках ціни; технічні, юридичні та інші
норми, встановлені для всіх; незалежні наукові розробки. Шукайте преце!
дент, найкраще з практики партнера, тоді йому легше буде прийняти цей
критерій. Використовуйте древню процедуру: одна сторона ділить, а друга
вибирає будь!яку половину чи частину. Можна використати процедури по!
чергового користування або жеребкування.
7.Вивчіть своїх партнерів та їх інтереси, аби не перетворити перегово!
ри в діалог глухих. Можна нічого не знати про позицію протилежної сторо!
506 С. С. Пальчевський. Соціальна педагогіка
ни, але про інтереси знати обов’язково. Інтерес – це суть бажання. Позиція
– це те, в якій формі це бажання хотілося б реалізувати.
8.Дізнайтеся про всі інтереси співрозмовника. Чим більше їх знатиме!
те, тим більше рішень можна заздалегідь підготувати і отримати серед них
вдалі, тим паче, коли з!поміж інтересів партнера є несуттєві, які ви легко
можете задовільнити.
9.Знайдіть спільні інтереси, які є завжди навіть у воюючих сторін.
Причому завжди більше того, що об’єднує, ніж роз’єднує. Спільні уст!
ремління створюють комфортний тон на переговорах.
10. Знайдіть відмінності в інтересах. Як правило, їх погодити легше.
Про це свідчить такий відомий на заході сюжет: чоловік не міг їсти пісного, а
дружина – жирного. Однак, розділяючи обід, доїдали все «до крихти».
11. Знайдіть процедуру переговорів, інакше обговорення буде неефек!
тивним. Найкраще використати процедуру одного тексту. Кожна зі сторін
готує проект рішення. У ході його обговорення починають переробляти ті
пункти, які викликають неприйняття однієї із сторін. З вичерпуванням та!
ких пунктів переговори й закінчуються.
12. До початку переговорів обговоріть із протилежною стороною такі
питання: де і коли вони будуть проходити, в яких умовах, у якому складі.
У ході домовленості в словах, поступках, тоні співбесідника «пройде» та
інформація, яку часто вловлюють на підсвідомому рівні: чи чекають від
вас односторонніх поступок, чи готові шукати розумного і справедливого
рішення, чи хитруватимуть, чи націлюватимуться на чесну поведінку і
повагу до партнера.
13. Складіть план своєї поведінки, орієнтуючись на найгірший поча!
ток (використання недостойних прийомів, хитрування, психологічний
тиск). Не слід розгублюватися, або мовчки ковтати «піґулку». Не варто ви!
ходити із себе, стаючи «на одну дошку». Правильним буде, не відповідаючи
грубістю на грубість, показати свою незгоду з подібними методами. Вам
можуть зробити некоректне зауваження стосовно вашого зовнішнього виг!
ляду, примусити чекати, перериватимуть переговори для спілкування з
іншими особами, натякати на вашу непоінформованість, можуть нарочито
демонструвати неувагу, примушуючи повторювати щойно сказане, поста!
вити крісло так, щоб сонце падало в очі тощо. Це можна припинити такими
словами: «Даруйте, але у мене складається враження, начебто ви намагаєте!
ся поставити мене в незручне становище своєю поведінкою і зауваження!
ми. Якщо ви бажаєте поступок з мого боку, то просто скажіть мені про це».
14. Підготуйтеся до позиційного торгу. Стратегія позиційного торгу,
вибрана вашим партнером, передбачає жорстку позицію, про яку заявля!
507Розділ 2. Методики, технології, стратегії і тактики
ють відразу, відстоюючи її з першої ж хвилини. Насамперед, не концент!
руйтеся на позиціях, а переводьте обговорення на інтереси, які лежать в
їхній основі. Використовуйте принцип східної боротьби джі!джітсу, який
полягає в нанесенні втрат противнику не зустрічними ударами, а його ж
власною енергією, спрямованою проти нього. Не натискуйте у відповідь.
Не відкидайте позицію партнера, але й не приймайте її. Коли атакують
ваші ідеї, не захищайте їх, але й не відмовляйтеся. За допомогою запитань
переключайте енергію на інтереси. Запитання примушують думати, а не
нападати. Другий прийом – пауза і мовчанка. Якщо ви отримали на своє
питання незадовільну відповідь, мовчіть і чекайте. Мовчанка відкидає сло!
ва співбесідника назад до нього і примушує відчути їх недоречність, говори!
ти, щоб заповнити незручну паузу. Не поспішайте переходити до другої
теми, закінчіть цю, не знімаючи «повислих» слів із «гачка». Третій спосіб
перевести переговори в розумне русло – звернутися за посередництвом до
третьої сторони. Прикладом цього можуть бути переговори між Ізраїлем та
Єгиптом у 1978 році, які зайшли у глухий кут через претензії обох сторін на
Синайський півострів. США вдалося помирити обох, запропонувавши за!
лишити Синай за Єгиптом за умови повної очистки півострова від військо!
вих частин і зброї, що гарантувало безпеку Ізраїлю. Таким чином, відбулося
взаємне задоволення інтересів за умови відмови від початкових позицій.
15. Створюйте атмосферу і підтримуйте її. Будьте як дантист, який пра!
цює з хворим зубом. Бійтеся зачепити нерв людських амбіцій партнера.
Робіть йому маленькі приємності (дружня записка, спільна трапеза, виба!
чення, невеличкий подарунок тощо).
16. Обговорюйте своє взаємосприйняття. Ставте себе на місце партне!
ра, щоб побачити ситуацію з його боку. Не приховуйте того, що турбує вас.
Не відповідайте емоцією на емоцію, пам’ятаючи слова Талейрана: «Це
більше, ніж злочин, це помилка».
17. Обговорюйте інтереси, аби швидше прийти до їх погодження. Відо!
мий приклад: дві сестри сперечалися через апельсин. Зрештою, домовили!
ся розділити навпіл. Одна свою частину з’їла. Друга взяла лише шкірку для
випічки торта, а м’якоть викинула. Хіба ж не можна було домовитися відра!
зу ж і з більшою користю для обох?
18. Говоріть. Слухайте. Розумійте. Найчастіше у спілкуванні та дис!
кусії виступає три проблеми: не говорять, не слухають, не розуміють.
19. Уявіть, що ви сіли в один човен із співрозмовником. Навколо –
бурхливе море проблем. Ви вирішуєте спільне завдання, а не кожний своє.
Ви можете або разом допливти до берега, або разом втопитися в глибинах
ненависті та ворожості.
508 С. С. Пальчевський. Соціальна педагогіка
Ці «Стратегічні основи ведення переговорів» певним чином можуть
слугувати зразком для вирішення у ході діалогової взаємодії багатьох су!
перечностей на різноманітних рівнях.
Однак для кожного керівника, тим паче посадовця високого рівня, для
державницької орієнтації в соціально!педагогічних аспектах власної діяль!
ності необхідно хоча б в найзагальнішому вигляді визначитися у характері
соціалізації широких мас населення, її проблемах, завданнях, можливостях
власного соціально!педагогічного впливу.
Проблеми, які ставить перед українським суспільством сучасне жит!
тя, далеко не вичерпуються економічними негараздами останнього деся!
тиріччя. Відомий французький письменник Стендаль (справжнє ім’я Анрі
Марі Бейль) на початку ХІХ століття говорив: «Людина живе на землі не
для того щоб стати багатою, а для того щоб стати щасливою». А щасливим,
на думку багатьох мислителів світу, можна стати лише за умови самовира!
ження. Стосовно цього англійський письменник Оскар Уайльд понад сто
років тому сказав: «Ціль життя – самовираження. Проявити у всій повноті
власну сутність – ось для чого ми живемо». На сьогодні, як уже згадувалося,
лише 5% працюючих у вітчизняному народному господарстві є професіо!
налами високого класу, тобто людьми, які проявляють себе у всій «повноті
власної сутності». Це є свідченням того, що державна система не націлена
належним чином на продукування «справжніх», «щасливих» людей, які, з
одного боку, вміють знаходити шляхи до самого себе справжнього, а з іншо!
го, мають матеріальні можливості вибору такого шляху. З подібною пробле!
мою, хоч і дещо в менших масштабах, зустрічаються й багаті західні країни.
Однак їхнє багатство дає їм можливість знаходити альтернативні способи
вирішення. Наприклад, Німеччина потребує щорічно «чужих мізків» і «рук»
з інших країн у кількості 200!300 тисяч чоловік. Дякуючи своєму багатству,
вона їх отримує. Україні ж такий шлях поки що недоступний. Необхідно
зосереджувати економічні, політичні, правові, адміністративні, соціально!
педагогічні зусилля на такому прискоренні та якісних змінах процесів со!
ціалізації населення країни, які б дозволяли швидше і якісніше «визріван!
ня» своїх «домашніх» професіоналів високого класу, талантів та геніїв, здат!
них на шляху до інформаційного суспільства з його відомими пріоритетами
в короткий час створити яскраву ауру нації.
Добитися ж цього без зміни базової моделі соціалізації неможливо. По!
ступовий перехід від моделі підкорення до моделі інтересу гальмує низка при!
чин: 1) небажання певної частини населення відмовитися від наявних ши!
роких можливостей підкорятися владним розпорядженням і соціальному
контролю; 2) неготовність більшості людей до самостійності, творчості,
509Розділ 2. Методики, технології, стратегії і тактики
активності (й дотепер панує тип особи!виконавця, а не творця); 3) недо!
статнє врахування соціокультурних та етнопсихологічних особливостей со!
ціальних груп та ментальностей громадян України; 4) складна соціально!
психологічна ситуація в реальному державотворенні (настрої розчаруван!
ня, негативізму, невпевненості, когнітивного дисонансу; драматичний про!
цес адаптації людей середнього та похилого віку, оскільки їх претензії оріє!
нтовані в основному на систему ролей і цінностей тих суспільних відносин,
котрі відходять) (Л. Орбан!Лембрик).
Розвиток людських індивідуальностей, творчої потенції людей у суспільстві
концентруються у певних групах громадян – еліті, яка й виступає інструментом
прогресу, спрямовувачем нації на її прогресивний розвиток. Дослідниця про!
блем формування сучасної української еліти професор Національної академії
державного управління при Президентові України М.Пірен стверджує, що й
зараз чітко спостерігається споконвічна тенденція розширення можливостей
для найобдарованіших особистостей пробитися в еліту. Однак у перехідний
період в Україні склалася і загострилася така передумова, як наявність грошей
та влади. Система ж влади формує мотиви, якими користується політична елі!
та, що прагне оволодіти владою. «Якщо влада, – пише М.Пірен, – буде скон!
центрована в одних руках, то навіть у «ангела» можуть вирости «роги» – так
часто говорять в народі. Тому тільки розумний перерозподіл владних повнова!
жень між усіма гілками влади (законодавчою, виконавчою і судовою) забезпе!
чить демократичний розвиток країни. Причому треба зауважити, що перероз!
поділ повноважень не повинен підганятися під конкретну особу, бо тут теж
з’являться проблеми: чим більше владних повноважень, тим більше виникає
спокус для звуження громадянської свідомості. Тому конче важливо посадов!
цю обирати команду, яка б не вела до цього негативу. Як засвідчує історія, в
команді лідера мають бути професіонали, котрі є не тільки однодумцями, а й
опозиціонерами. Тоді й створюється рівновага сил, що убезпечує від потрап!
ляння «на манівці» (Пірен М. Проблеми формування сучасної української елі!
ти // Соціальна психологія. – 2004. – № 2. – С. 39).
Досвід підтверджує, що проблеми соціалізації, зокрема, повноти само!
реалізації кожного громадянина, краще розв’язуються за умови формуван!
ня владних структур з професійної, законослухняної та патріотично на!
лаштованої еліти з державницькою психологією і сучасним громадянським
мисленням. Вона ж у багатьох випадках консервувала суспільство, перейма!
ючись власними інтересами, стримувала інноваційні процеси, залишаючи
науково!освітянську еліту в умовах виживання.
За даними опитувань Центру ім.О.Разумкова на запитання «Наскільки
сильно впливають на прийняття рішень правлячою елітою України такі осо!
510 С. С. Пальчевський. Соціальна педагогіка
би та інститути?», експерти дали відповіді, згідно з якими вплив керівників
найбільших фінансово!промислових груп склада у той час 80,7%, Росії в
особі її керівництва та бізнес!структур – 31,3%, США в такій особі – 25%,
силових структур – 21,1%, політичних партій – 17,2%, а представників нау!
кової і творчої інтелігенції – 0,7%. Це тривога для всіх у країні, і пора вирі!
шувати її на державному рівні.
Аналіз інформації Інституту соціології НАН України засвідчив, що
більшість представників «нової буржуазії», яка інтегрувалася в політико!
управлінську еліту, нехтувала законами України, оскільки українська дер!
жавність завжди була для неї своєрідним «бізнес!проектом». Це стало при!
чиною високого рівня корупції, згубно відбилося на настроях молоді та її
моралі, певним чином призвело до «помаранчевої» революції.
Значна частина юнаків та дівчат вважає, що на них принципи моралі не
поширюються, а рівень і якість освіти в житті не такі важливі, як гроші,
«свої люди» в органах влади, комерції та силових структурах.
Перебудова управлінських структур і створення дієздатного ядра –
управлінської еліти, яка могла б здійснювати належний соціально!педа!
гогічний вплив на широкі маси населення, на думку М.Пірен, нерозривно
пов’язано з вирішенням таких питань: а) прийняття нової редакції Закону
України «Про державну службу»; б) вироблення підходів до формування
механізмів виховання нової еліти; в) викорінення формального, нетворчого
підходу у проведенні конкурсного відбору на державну службу; г) зміцнен!
ня духовно!моральних засад еліти, виховання кожного урядовця в дусі ви!
сокої громадянськості, патріотизму; ґ) підвищення культури кадрових відно!
син, розробка дієвого механізму очищення еліти та її оточення від дема!
гогів, кар’єристів та інших випадкових «елементів»; д) дотримання ґендер!
ної рівноваги в урядових структурах.
Необхідно шукати нові форми взаємозв’язку між елітою і територіаль!
ною громадою. Це потрібно, насамперед, для інтеграції України в євро!
пейську спільноту та реалізації ідеї сталого розвитку. Право територіаль!
ної громади на участь у місцевому самоврядуванні повинно здійснювати!
ся конструктивно і серйозно, оскільки в протилежному випадку в Ук!
раїні не сформується суспільство, яке б сприяло найповнішій самореалі!
зації кожного свого члена на загальне благо. Для цього необхідно форму!
вати психологію державного народу і бути господарем на свої землі.
Відрадно, що нині в Україні уже розпочався процес елітаризації по!
літичної еліти, і проходить він через поповнення її новими людьми і зміну
психології тих, хто працює. Тут слід зважати зважати на загальні особли!
вості соціалізації особистості як у відносно стабільному суспільстві, так і в