Ноздріна Л.В., Ящук В.І., Полотай О.І. Управління проектами

Подождите немного. Документ загружается.

351

Тема 12. Аутсорсинг та офшоринг в управлінні проектами

58. Положення про закупівлю товарів, робіт і послуг за державні кош-

ти. — http://www.ua-tenders.com/legislation/decisions/194793/.

59. Положення про закупівлю товарів, робіт і послуг за державні кошти,

затверджене постановою Кабінету Міністрів України від 17 жовтня 2008 р.

№ 921 //Офіційний вісник України. — 2008. — № 80. — С. 269.

60. Пономаренко Л. А. Комп’ютерні технології в управлінні інноваційни-

ми проектами: Підруч. — К.: Київ. нац. торг-екон. ун-т, 2001. — 423 с.

61. Примеры выполненных проектов по аутсорсингу PM Expert. —

http://www.pmexpert.ru/services/outsourcing/projects/.

62. Принятие проектных решений через управление рисками. — http://

md-management.ru/articles/html/article32632.html.

63. Проектная ПРАКТИКА. — http://www.pmpractice.ru/.

64. Протокол розкриття тендерних (цінових) пропозицій. — www.utr.tv/

article/?id=201.

65. Профессиональное управление проектами в сети Интернет. — http://

iout.ru/.

66. Роз’яснення Мінекономіки від 06.02.2009 N 3303-27/48. — http://

www.ua-tenders.com/legislation/explanations/197811/.

67. Спарроу Э. Успешный IT-аутсорсинг. — М., 2004. — С. 16.

68. Стандарты ГОСТ, ДСТУ, ISO/ ИСО. — http://www.klubok.net/

Downloads-req-viewdownload-cid-5-min-75-show-15.html.

69. Сумська обласна державна адміністрація. — http://old.state-gov.sumy.

ua/tender.html.

70. Таймал Р., Пичугин И. П. Аутсорсинг становится популярной бизнес-

моделью // Комерсантъ. — 2001. — № 15.

71. Тендер на закупівлю і монтаж віконних і балконних блоків. — http://

svittenderiv.com.ua/.

72. Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы,

опыт. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 240 с.

73. Українська Hі-Tech Ініціатива. — http://hi-tech.org.ua/Ukrainian/

outsourcing-news/press-coverage/.

74. Управление проектами. Практическое руководство. — М.: «ЮРКНИ-

ГА», 2003. — 288 с.

75. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справоч-

ник / Под общ.редакцией В. Д. Шапиро. — М.: Высшая школа, 2000. — 379 с.

76. Управление рисками проекта.Перевод главы из Guide to PMBOK

2000. — http://md-management.ru/articles/html/article32632.html.

77. Управління проектами по стандарту PMBOK. PM101. — moodle.

viaduk.net/course/enrol.php?id=2.

78. Хейвуд Дж. Братан. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преиму-

ществ / Д. Б. Хейвуд: Пер. с англ. Н. Е. Метоль, И. С. Половицы; Под ред.

И. С. Половицы. — М.: Вильямс, 2002. — 174 с.

352

ВИСНОВКИ

Незважаючи на достатньо невеликий термін існування управлін-

ня проектами як науки та галузі практичної діяльності, динамічність

її розвитку не викликає сумнівів. За вимогою часу змінюється пара-

дигма науки, а відповідно і етапи її розвитку. Зокрема, у 60–70-х рр.

XX ст. в управлінні проектами панувала «технічна» професійна па-

радигма.

«Менеджерська» професійна парадигма прийшла на зміну попе-

редній на початку 80-х рр. і ще продовжує сьогодні впливати на діяль-

ність з управління проектами. Багатофакторні дослідження оцінки

впливу методів управління проектами в організації на рівень її до-

даної вартості, які були проведені компанією РМ Solutions, свідчать,

що нові методи управління проектами істотно підвищують діловий і

організаційний потенціал підприємства. За даними цього досліджен-

ня понад 94% респондентів стверджують, що застосування методів

управління проектами додає цінність їхнім організаціям. Це прояв-

ляється в значному поліпшенні фінансових показників, підвищенні

ступеня задоволеності споживачів, потенціалу організації й рівня на-

вчання персоналу, а також у поліпшенні управління проектами/про-

цесами згідно із засадами «менеджерської» парадигми.

Наступним етапом на шляху розвитку управління проектами

стала поява «фенотипової» професійної парадигми, яка співпала з

початком XXI ст. Згідно з цією парадигмою управління проектами

змінюється від суто менеджерської діяльності до діяльності, спрямо-

ваної на створення позитивного майбутнього, в якому кожній особі

комфортно жити і працювати. У зв’язку із цим в управлінні проек-

тами відбувається переорієнтація акцентів в напрямку м’яких ком-

понентів: команди, учасників проекту, зацікавлених сторін, тобто на

особистості, від яких і залежить майбутнє управління проектами.

Згідно з таким підходом до управління проектами провідни-

ми вітчизняними спеціалістами в галузі проектного менеджменту

C. Д. Бушуєвим, Н. С. Бушуєвою запропоновано оцінювати вплив

духовної складової проектного управлення на хід реалізації проекту.

Духовна складова включає такі магії проектного управління: магію

віри, магію влади, магію лідерства, магію компетенції, магію цілепо-

кладання, магію ціледосягнення, магію системи, магію процесу, магію

очікувань, магію результату, магію розвитку тощо.

353

Висновки

Проте некомпетентне управління може перетворити ці магії в ін-

гібітори (уповільнювачі) виконання проекту, а потім і у фобії.

Фобії проектного управління включають:

– страх команди;

– страх керівництва організації;

– страх дій.

Для уникнення процесу перетворення магій в фобії проектного

менеджменту світовими лідерами в області управління проектами

проф. Хіроші Танака і професором C. Д. Бушуєвим, а також провід-

ними українськими фахівцями з управління проектами були сфор-

мульовані основні закони методології проектного менеджменту:

Закон С. Д. Бушуєва (закон ініціації проекту):

Команда проекту і його турбулентне оточення складають систе-

му, в якій існуючі взаємозв’язки визначають результат проекту.

Закон Хіроші Танака (закон «сили мрії»):

Планування проекту починається від результату.

Закон В. А. Вайсмана (закон управління якістю проекту):

Ринок вибирає кращих: з тих, хто виявився розумнішим, силь-

нішим, швидшим.

Закон І. Л. Воробйова (закон контролю параметрів процесів про-

екту):

Очікувані вигоди і реальні втрати в проектах пропорційні рівню

ризику (авантюризму).

Закон А. І. Рибака (закон постійного поліпшення процесів проекту):

Креативність пропозицій по вдосконаленню проекту залежить

від рівня фінансування.

Закон К.В. Кошкіна (закон завершення проектів):

Проекти завершуються з різними результатами по відношенню

до очікувань.

Згідно із запропонованими законами проектного менеджменту

ефективно будувати світ проектів можуть тільки фахові, духовні і

креативні проектні менеджери. Ми сподіваємося, що запропонова-

ний Вашій увазі підручник допоможе Вам поповнити знання, творчо

використати їх у своїй майбутній професійній діяльності, відкриваю-

чи нові закони, за якими розвивається проектний менеджмент.

354

ПРИКЛАДИ ВИКОНАННЯ ЗАВДАНЬ

Частина 1

Завдання 3

Розрахувавши NPV і проаналізувавши проект, отримаємо:

а) NPV =11,0 млн грн, тобто проект є прийнятним;

б) У цьому випадку NPV обчислюється прямим підрахунком:

60 100 100 75

300 72,47

1,16 1,16*1,17 1,16*1,17 *1,18 1,16*1,17*1,18*1,18

NPV      

млн грн

У такому випадку проект відхиляється.

Частина 2

Завдання 2

Опис Допущення, ризик або щось інше?

Ми одержимо сильну підтримку

проекту керівництвом

Неможливо відразу визначити, ризик

це або допущення. Залежно від умов,

якщо ймовірність дуже висока, то це

ризик, якщо не висока, то допущення

Випробовувальний стенд ми

одержимо до того, як будемо гото-

ві до випробувань

Залежно від конкретних умов, тут може

укладатися або істотний ступінь ризику

для проекту (ризик), або вкрай малий

(допущення)

Міжповерхові перекриття вико-

нуються з монолітного залізобе-

тону

Даний опис є фактом або вимогою, і не

є ні ризиком, ні допущенням. Це лише

опис продукту проекту

Ми закінчимо в ІТ-проекті аналіз

вимог перед початком проекту-

вання

Це частина проектного підходу, що під-

контрольний команді проекту. Тут не-

має ризику або допущення

Наші постачальники зроблять по-

ставку до 1 жовтня

Залежно від умов, якщо за цим стоїть

висока загроза для проекту, те це ризик.

Якщо несуттєва — допущення

Для закупівлі оздоблювальних

матеріалів нам буде потрібна екс-

педиція на Плутон

Це не ризик і не допущення. Імовірність

0%. Це вимисел

355

Приклади виконання завдань

Продовження табл.

Автомобіль повинен розвинути

швидкість 100 км/годину за 10

секунд

Даний опис відноситься до вимог і не

містить ознак ризику або допущення

Робочі групи проекту перебувають

на відстані 60 км одна від одної.

Це не ризик і не допущення, оскільки є

фактом. Навіть якщо це не факт, а ви-

мисел, то й у такому випадку тут немає

ні ризику, ні допущення

Частина 3

Завдання 3

Шляхом аналізу «Make-or-Buy» необхідно визначити, що ви-

гідніше для проекту: орендувати чи купувати необхідне обладнання.

Передбачається, що можна орендувати обладнання за 800 грн/день.

Щоб придбати обладнання, вартість якого складає 12000 грн плюс

щоденна оперативна (експлуатаційна) вартість 400 грн/день. Скіль-

ки часу повинно минути, щоб вартість закупівлі була тотожною вар-

тості орендного договору?

Нехай d є числом днів використання обладнання. Тоді отримаємо

таке рівняння:

12,000 + 400d = 800d.

Віднімаючи 400d від обох сторін, отримаємо:

12,000 = 400d.

Ділячи обидві сторони на 400, маємо результат:

d = 30.

Отже, якщо обладнання потрібне в проекті більш ніж на 30 днів,

економічнішим буде придбати його.

Завдання 4

Менеджер проекту використовує метод звітності за освоєним об-

сягом для управління проектом. Проект триває 8 тижнів. У таблиці

наведені дані, зібрані на даний момент. За планом проект повинен за-

кінчитися через вісім тижнів. Звіт за освоєним обсягом показує дані,

зібрані для перших чотирьох тижнів проекту. Цифри в таблиці йдуть

наростаючим підсумком.

356

Приклади виконання завдань

Звіт за підсумками 4 перших тижнів

Тиждень PV AC EV

1 1,000 1,000 1,000

2 3,000 2,000 2,500

3 5,000 5,000 6,000

4 7,000 9,000 7,000

5 13,000

6 17,000

7 19,000

8 20,000

1. Чому дорівнює індекс виконання вартості для 4-го тижня?

CPI = EV/AC = 0,7/0,9 = 0,777.

2. Чому дорівнює індекс виконання термінів для 3-го тижня?

SPI = EV/PV = 6000/5000 = 1200.

3. Чому дорівнює BAC для проекту протягом 4-го тижня?

Сумі витрат, яка запланована для проекту на даний момент.

4. Протягом 5-го тижня було виявлено, що частина роботи, яка

була представлена в звіті як виконана протягом 2-го тижня, не при-

йнята замовником. Буде потрібно 500 грн для того, щоб усунути про-

блему і забезпечити приймання. Виконання цієї роботи заплановане

на 6-й тиждень. Звітів про виконання якої-небудь іншої роботи про-

тягом 5-го тижня немає. Чому дорівнює EV для 5-го тижня?

EV = 7000 – 500 = 6500.

5. Чому дорівнює відхилення за вартістю для 4-го тижня?

CV = EV – AC = 7000 – 9000 = –2000.

6. Чому дорівнює відхилення по термінах в 2-му тижні?

SV = EV – PV = 2500 – 3000 = –500.

357

Приклади виконання завдань

7. Чому дорівнює прогноз після закінчення (EAC) зроблений для

4-го тижня?

EAC = BAC/CPI = 20000/0,7777 = 25717.

Завдання 5

Будівельна компанія вимірює свої показники методом звітності

за освоєним обсягом. В ході проекту було виконано одне із завдань

по посадці десяти в’язів, виконане підрядником по ландшафтному

дизайну. Плановий обсяг цього завдання, яке було виконано два тиж-

ні тому, складав 4000 грн. Але на нещастя для підрядника, йому слід

було садити клени. Замовник наполягає на тому, щоб були посаджені

клени, а в’язи — прибрані, не дивлячись на те, що в’язи на цей момент

вже стоять в землі. Підрядчик погоджується виконати роботу по їх

заміні. Що слід зробити в звіті за освоєним обсягом?

Слід зменшити EV на 4000 грн вже зарахованих в звіті за осво-

єним обсягом для посадки дерев. Коли підрядник посадить нові де-

рева, то 4000 грн потрібно буде додати ще раз.

358

ТЕРМІНОЛОГІЧНИЙ СЛОВНИК

Автоматизація управління проектом (project management auto-

mation) — застосування сучасної електронної обчислювальної тех-

ніки для збору, обробки, передачі даних і здійснення трудомістких

розрахунків у проекті, формуванні раціональних потоків інформації і

підвищенні коефіцієнтів їх використання.

Апарат управління проектом (project administrative) — адміні-

стративно-управлінський персонал, тобто менеджери, спеціалісти,

технічні і допоміжні виконавці, які виконують визначені функції по

управлінню проектом.

Бізнес-план проекту (project business plan) — комерційний до-

кумент, який призначений для всебічного обґрунтування доцільності

реалізації проекту і оцінки бажаних результатів.

Базовий план (baseline) — узгоджена і затверджена версія планів

проекту на момент початку робіт по проекту. Служить в якості від-

правної точки для наступного аналізу відхилень.

Бюджет проекту (project budget) — документ, який визначає об-

сяги затрат по проекту.

Бенефіціарій (benefetsiariy) — в сучасній фінансовій і юридич-

ній термінології: 1) одержувач платежу (вигоди в іншій формі) по

страховому полісу або іншому договору; 2) особа, яка одержує доходи

від своїх засобів або майна, переданого в управління іншій особі (до-

вірче управління, оренда тощо).

Види проектів (types of project) — класифікація і підрозділи про-

ектів по характеру їх предметної області. Є такі типи проектів: інвес-

тиційні, інноваційні, економічні, організаційні, учбово-образотворчі,

проекти дослідження і розвитку, соціальні, комбіновані.

Вирівнювання ресурсів (resourse levelling) — процес вирішення

ресурсних конфліктів шляхом рознесення в часі конфліктуючих ро-

біт.

Відповідальність (responsibility) — обов’язки працівника, який

займає певну посаду.

Вільний резерв (free float) — період часу, на який можна затри-

мати дану роботу без затримки безпосередньо наступних робіт.

359

Термінологічний словник

Внутрішнє середовище проекту (project environment) — вну-

трішнє оточення проекту, включаючи: економічні, політичні і геогра-

фічні фактори; учасників проекту, які не входять в команду проекту,

державні органи і громадські організації.

Властивості проекту (project features) — стійкі характеристики

проекту: новизна, унікальність, комплексність, системність, ціліс-

ність, адаптивність, практичність, надійність, своєчасність.

Внутрішнє оточення проекту (project external environment) —

фактори, які являються внутрішніми по оточенню до проекту.

Графік проекту (project schedule) — графік робіт проекту без ре-

сурсних конфліктів і затверджений всіма заінтересованими сторона-

ми проекту.

Декларація проекту (project charter) — документ, який фор-

мально підтверджує існування проекту. Містить опис продуктів про-

екту і причин, з яких проект був розпочатий.

«Дерево цілей» проекту (project tree of objectives) — схема

представлення ієрархічної декомпозиції системи цілей проекту. Мі-

сія проекту, тобто його основна загальна ціль, деталізується на цілі,

підцілі і задачі більш низького рівня.

Директивні дати (target dates) — дати, які встановлені директив-

ним способом (наприклад контрактом). Директивно може встанов-

люватись дата початку/завершення робіт по проекту.

Діаграма Ганта (Gantt chart) — спосіб представлення графіку

проекту, в якому кожна робота позначається лінійкою, накладеною

на календар.

Діаграма передування (precedence diagram) — спосіб представ-

лення сіткового графіку, при якому в вузлах показуються роботи, а

стрілками — зв’язки між ними.

Діяльність по формуванню команди (team building activities) —

вплив на групу окремих осіб, які мають свої власні цілі, потреби і пер-

спективи, з метою забезпечення ефективної спільної роботи, при якій

ефект від групових зусиль буде більшим від сукупного можливого

ефекту індивідуальних зусиль.

Документооборот в управлінні проектом (document flow in pro-

ject management) — процес циркулювання документів у внутрішньому

360

Термінологічний словник

середовищі проекту з моменту їх створення або отримання до завер-

шення проекту.

Допущення (assumptions) — деякі твердження, прийняті для да-

ного проекту, як правильні.

Ефективність виконання проекту (project performance) — один

з методів оцінки ефективності виконання проекту — метод виконаної

вартості (Earned Value).

Експертиза проекту (project expertise) — розгляд, дослідження

будь-якого проекту, яке потребує спеціальних знань, для того щоб

дати мотивований висновок.

Елементи проекту (project elements) — складові проекту, які ви-

значють його сутність. Основними елементами проекту виступають

задумка (ідея) проекту, засоби його реалізації, отримувані в процесі

реалізації проекту результати.

Життєвий цикл проекту (project life cycle) — достатньо умовний

поділ проекту на фази: концепція — проектування — реалізація — за-

вершення.

Забезпечення проекту (project securing) — одна з інтегрованих

функцій управління проектом, яка дозволяє залучати матеріально-

технічні, людські і інформаційні ресурси, які необхідні для реалізації

проекту.

Завершення проекту (project closing) — момент (факт) ліквіда-

ції проекту, який засвідчений документально.

Загальний резерв (total float) — період часу, на який можна за-

тримати всі роботи даного шляху без затримки всього проекту в ці-

лому.

Задача в управлінні проектом (task in project management) — ро-

бота, серія робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана вста-

новленим способом у встановлені терміни в ході здійснення проекту.

Замовник проекту (project costumer) — головна сторона, яка за-

інтересована в здійсненні проекту і досягненні його результатів.

Запит на зміну (change request) — заявка на внесення в проект

будь-яких змін. Може здійснюватись практично будь-яким учасни-

ком проекту.