Нос В.А., Смирнова Е.А. Управление цепями поставок

Подождите немного. Документ загружается.

Задание 8. Перечислите основные способы оптимизации

цепей поставок?

а) сокращение всех видов потерь; улучшение обслуживания

потребителей; улучшение коммуникаций в цепи поставок; более

полная координация усилий по стыковке друг с другом всех

звеньев в цепи поставок;

б) сокращение всех видов потерь и деятельности, не до-

бавляющих ценности; улучшение обслуживания потребителей;

улучшение коммуникаций в цепи поставок; сокращение времени

на разработку новой продукции; более полная координация уси-

лий по стыковке друг с другом всех звеньев в цепи поставок;

в) сокращение всех видов потерь и деятельности, не до-

бавляющих ценности; улучшение коммуникаций в цепи поставок;

разработка новых информационных технологий; более полная

координация усилий по стыковке друг с другом всех звеньев в

цепи поставок.

ТЕМА 4

КОНФИГУРАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СЕТИ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

Вопросы для обсуждения

1. Сетевая структура цепей поставок.

2. Границы и структурные размерности сети.

3. Участники цепей поставок.

4. Типы связей между участниками цепей поставок.

Рекомендуемая литература

Основная:

1. Смирнова Е.А.Управление цепями поставок: Учебное посо-

бие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 121 с.

2. Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логи-

стикой: Пер. с англ. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 797с.

Дополнительная:

3. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная

цепь поставок. - М.: Изд-во ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2010.–

644 с.

4. Джиллингем М., Лайсонс К. Управление закупочной деятель-

ностью и цепью поставок. – М.: Юрайт-Издат, 2010. – 798 с.

5. Иванов Д.А. Управление цепями поставок.– СПб.: Изд-во Пи-

литех. ун-та, 2009. – 660 с.

6. Основы логистики: Учебник для вузов / Под ред. В.В. Щерба-

кова.- СПб.: Питер, 2009. – 432 с.

7. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gow-

er / Под ред. Дж. Гаторны. – М.: ИНФРА-М, 2008. – XXXIV.–

670 с.

8. Шехтер Д., Сандер Г. Логистика. Искусство управления цепоч-

ками поставок / Пер. с англ.; под науч. ред. проф. В.И. Сер-

геева. – М.: Претекст, 2008. – 230 с.

Методические рекомендации

В процессе изучения данной темы студенты должны разо-

браться в особенностях построения сетевой структуры цепей по-

ставок, научиться определять ее участников, находить место фо-

кусной компании и ее положение по отношению к остальным чле-

нам цепи. В зависимости от того, какая компания является цен-

тральной компанией, т.е. компанией, чье руководство определяет

структуру цепочек поставок, такой будет сетевая структура. При

этом поставщиками первого уровня будут те организации, у кото-

рых покупает товары и услуги непосредственно центральная ком-

пания, а поставщиками второго уровня — поставщики поставщи-

ков первого уровня и т.д.

Помимо этого студентам необходимо научиться определять

элементы и параметры цепи поставок. Управление цепями по-

ставок – это комбинация трех тесно взаимодействующих элемен-

тов; структуры цепочек поставок, бизнес-процессов, происходя-

щих в цепочках поставок, и компонентов управления цепочками

поставок. Блок-схема цепочек поставок — это сеть членов цепо-

чек поставок и связей между ними. Бизнес-процессы - это виды

деятельности, предоставляющие потребителям конкретную цен-

ность. Компоненты управления — это управленческие перемен-

ные, при помощи которых бизнес-процессы интегрируются и

управляются в пределах всех цепочек поставок.

Тремя базовыми аспектами сетевой структуры компании

являются: 1) участники цепочек поставок; 2) структурные коорди-

наты сети; 3) различные типы связей между процессами внутри

цепочек поставок. Все три аспекта связаны с первым элементом

— сетевой структурой цепочек поставок.

При определении сетевой структуры необходимо устано-

вить, кто является участником цепочек поставок. Включение всех

типов участников может привести к тому, что цепочки станут из-

лишне сложными — они вырастут за счет участников, которые

подключаются к сети на более глубоких уровнях. В этом случае

интегрирование всех связей процессов со всеми участниками,

входящими в цепочки поставок, и управление ими часто стано-

вится непродуктивным, если вообще возможным. Поэтому здесь

важно установить критерии, позволяющие определить, какие уча-

стники важны для обеспечения успеха компании и поэтому долж-

ны пользоваться особым вниманием и получать ресурсы от ком-

пании. Чтобы очень сложная сеть была управляемой, следует

проводить различие между основными и вспомогательными уча-

стниками.

При описании, анализе и управлении цепочками поставок

важно учитывать три структурные размерности сети: горизон-

тальную структуру, вертикальную структуру и горизонтальное по-

ложение центральной компании относительно конечных точек

цепочек поставок. Термин «горизонтальная структура» определя-

ет число уровней цепочки поставок. Отдельная цепочка может

быть как длинной, с многочисленным числом звеньев, так и ко-

роткой, когда таких звеньев мало. Вертикальная структура харак-

теризует число поставщиков/потребителей, входящих в каждый

уровень. Компания может иметь узкую вертикальную структуру с

небольшим числом компаний на каждом уровне или высокую

(широкую) вертикальную структуру, когда в каждый уровень вхо-

дит много поставщиков или потребителей. Третья структурная

размерность центральной компании — ее горизонтальное поло-

жение в границах всех цепочек поставок. Компания может пози-

ционироваться в начале цепочки, т.е. близко к началу первичного

источника поставок, или в конце цепочки, т.е. близко к конечному

потребителю, а также где-то в середине — между конечными точ-

ками всех цепочек.

Также в процессе определения сетевой структуры можно

выделить четыре основных типа связей между бизнес-

процессами: управляемые, отслеживаемые, неуправляемые и

связи с объектами, не входящими в цепочки поставок, т.е. внеш-

ними.

Практическое задание

Построить сетевую структуру цепи поставок для выбранной

фокусной компании. Для этого необходимо:

1. Определить формат и границы сетевой структуры цепи

поставок.

2. Определить участников цепи поставок с разделением на

основных и вспомогательных.

3. Установить виды связей между участниками цепи поставок.

Результат представить в виде схемы сетевой структуры с

необходимыми пояснениями. Построить сетевую структуру цепи

поставок можно, основываясь на приведенной на рисунке 3 схеме.

Рис. 3. Сетевая структура цепи поставок

Поставщики и потребители

второго уровня

Поставщики и потребители

первого уровня

Фокусная

компания

Конечные потребители

Потребители третьего уровня

Начальные поставщики

Поставщики третьего уровня

Управляемые связи

Отслеживаемые связи

Связи с объектами, не входящими в цепь поставок

Неуправляемые связи

Тестовые задания

Задание 1. На какой стадии процесс управления цепями

поставок является наиболее чувствительным?

а) на стадии закупки, т.к. с этого начинается процесс управ-

ления цепью поставок;

б) на стадии производства, т.к. именно эта стадия является

технически и технологически самой сложной;

в) на стадии продажи, так как стоимость «проявляется»

только при реализации продукции конечному потребителю.

Задание 2. На основе каких параметров можно опреде-

лить формат сетевой структуры?

а) границы сети, участники цепи поставок, типы связей ме-

жду участниками цепей поставок;

б) участники цепи поставок, границы и структурные размер-

ности сети;

в) границы и структурные размерности сети, участники цепи

поставок, типы связей между участниками цепей поставок.

Задание 3. Какие бывают структурные размерности сети?

а) положение фокусной компании по отношению к границам

сетевой структуры, горизонтальная и вертикальная сетевая

структура;

б) горизонтальная и вертикальная сетевая структура, струк-

турные составляющие первого и второго уровней;

в) горизонтальная и вертикальная сетевая структура, струк-

турные составляющие поставщиков и потребителей всех уров-

ней.

Задание 4. Что характеризует горизонтальную сетевую

структуру?

а) количество каналов поставки;

б) число уровней поставщиков и потребителей в цепочке

поставок;

в) положение фокусной компании по отношению к границам

сетевой структуры.

Задание 5. Чем определяется вертикальная сетевая

структура?

а) числом поставщиков или потребителей, входящих в каж-

дый уровень;

б) числом уровней поставщиков и потребителей в цепочке

поставок;

в) положением фокусной компании по отношению к грани-

цам сетевой структуры.

Задание 6. По какому принципу всех участников цепи по-

ставок можно разделить на ключевых и вспомогательных?

а) в зависимости от того, как тот или иной участник цепи

влияет на ценность, предоставляемую конечным потребителям

или другим заинтересованным лицам;

б) в зависимости от того, на каком уровне находится тот

или иной поставщик или покупатель;

в) в зависимости от того, является ли поставщик или поку-

патель участником цепи поставок.

Задание 7. Какие типы связей возникают между участни-

ками цепей поставок?

а) управляемые связи, неуправляемые связи, не входящи-

ми в цепь поставок;

б) управляемые связи, отслеживаемые связи, связи с объ-

ектами, не входящими в цепь поставок;

в) управляемые связи, неуправляемые связи, отслеживае-

мые связи, связи с объектами, не входящими в цепь поставок.

Задание 8. Что такое отслеживаемые связи между уча-

стниками цепей поставок?

а) это связи, которыми фокусная компания не может или

считает нецелесообразным управлять, но осуществляет монито-

ринг за ними по мере необходимости;

б) это связи, которыми фокусная компания не может или

считает нецелесообразным управлять или осуществлять монито-

ринг за ними;

в) это связи между фокусной компанией и наиболее важ-

ными объектами, которые она выделяет для интегрирования и

управления.

Задание 9. Для чего фокусной компании необходимо от-

слеживать связи между участниками цепей поставок?

а) чтобы повышать эффективность их управления;

б) чтобы снижать риски сбоев в продвижении продукции в

цепи поставок;

в) чтобы повышать эффективность их управления и сни-

жать риски сбоев в продвижении продукции в цепи поставок.

Задание 10. Могут ли объекты, не входящие в цепь по-

ставок, оказать влияние на ее эффективность?

а) не могут, так как они не являются участниками цепи по-

ставок;

б) могут, так как отдельные участники сети могут быть

включены в конкурирующие цепи поставок;

в) не могут, так как между такими объектами не установле-

ны партнерские отношения.

ТЕМА 5

ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ

ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

Вопросы для обсуждения

1. Управление организационными изменениями в цепях по-

ставок.

2. Цели и задачи планирования цепей поставок.

3. Логика стратегического планирования и проектирования

цепей поставок.

Рекомендуемая литература

Основная:

1. Смирнова Е.А.Управление цепями поставок: Учебное посо-

бие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 121 с.

2. Бочкарев А.А. Планирование и моделирование цепи поставок:

Учеб. пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2008. – 192 с.

Дополнительная:

3. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная

цепь поставок. - М.: Изд-во ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2010.–

644 с.

4. Джиллингем М., Лайсонс К. Управление закупочной деятельно-

стью и цепью поставок. – М.: Юрайт-Издат, 2010. – 798 с.

5. Иванов Д.А. Управление цепями поставок.– СПб.: Изд-во Пи-

литех. ун-та, 2009. – 660 с.

6. Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 2-е изд. /

Под ред. В.С. Лукинского. – СПб.: Питер, 2008. – 448 с.

7. Основы логистики: Учебник для вузов / Под ред. В.В. Щерба-

кова.- СПб.: Питер, 2009. – 432 с.

8. Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логи-

стикой: Пер. с англ. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2005.– 797 с.

9. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gow-

er / Под ред. Дж. Гаторны. – М.:ИНФРА-М, 2008. – XXXIV.– 670

с.

10. Шехтер Д., Сандер Г. Логистика. Искусство управления цепоч-

ками поставок / Пер. с англ.; под науч. ред. проф. В.И. Сер-

геева. – М.: Претекст, 2008. – 230 с.

Методические рекомендации

При изучении данной темы предложен общий подход к ло-

гистическому планированию, включая обзор полезных аналити-

ческих инструментов. Тема посвящена подробному описанию ме-

тодологии трехэтапного планирования логистики. Студентам не-

обходимо разобраться в особенностях каждого из этих этапов.

Задача первого этапа — выявление проблем через оценку теку-

щих технико-экономических возможностей и планирование путей

дальнейшего развития. Проектирование и планирование логисти-

ческой системы следует начинать со всесторонней оценки теку-

щей ситуации. Цель заключается в том, чтобы понять внешнюю

среду, процесс и оперативные характеристики существующей

системы, а также определить, какие изменения представляются

уместными. Процесс оценки необходимости и желательности из-

менений, называемый технико-экономическим обоснованием

проекта, включает в себя ситуационный анализ, выработку кон-

цептуальной схемы анализа проекта и оценку соотношения из-

держек и выгод. Этот этап охватывает определение целей и ог-

раничений проекта, выработку критериев оценки результатов,

выбор техники анализа и составление проектного задания (рабо-

чего плана проектирования).

На втором этапе осуществляются сбор и анализ данных, в

том числе отбор предпосылок анализа, сбор и проверка данных,

первичный анализ проекта и анализ альтернатив. Выработка де-

тальных плановых предпосылок и определение информационных

потребностей планирования опираются на результаты, достигну-

тые на этапе 1 — в ходе технико-экономического обоснования

проекта и составления проектного задания. Специфические зада-

чи этой стадии таковы: (1) определить технику и методы анализа;

(2) выбрать и проанализировать плановые предпосылки; (3) оп-

ределить источники данных; (4) собрать данные; (5) проверить

достоверность результатов.

Содержание последнего этапа составляет выработка реко-

мендаций по внедрению проекта и окончательного плана его

реализации. По результатам анализа альтернатив и анализа чув-

ствительности разрабатываются рекомендации для руководства.

При этом решают четыре задачи: (1) выявить лучший вариант

развития, (2) оценить его издержки и выгоды, (3) дать оценку рис-

ка и (4) подготовить представление плана руководству.

Практическое задание

Провести планирование деятельности фокусной компании

на основе приведенной ниже схемы.