Никитина Н.И., Глухова М.Ф. Методика и технология работы социального педагога

Подождите немного. Документ загружается.

• управление через изменения окружающей среды (на-

пример, изменение условий жизнедеятельности семьи воспитан-

ника).

В работе социального педагога достаточно активно исполь-

зуются организационные методы управления (табл. 12).

Таблица 12

Классификация организационных методов по основным

элементам процесса управления

Основные

элементы

процесса

управле-

ния

Организационные методы

Инфор-

мация

Методы сбора, обработки, систематизации, анализа, хране-

ния, выдачи и передачи информации различного содержания

Цели,

задачи

Методы определения целевых задач (аналитический, эври-

стический, интуитивный); методы оценки целей, задач (ран-

жирование по значимости, подведение итогов); методы фик-

сации целей, задач (официальные документы и документы

личного пользования); методы отображения целей, задач

(графические методы) и др.

Решения Индивидуальные и коллективные методы подготовки и при-

нятия решений (мозговой штурм, групповая дискуссия, ме-

тод рассуждения по аналогии, расчеты и т.д.)

Организа-

ционно-

исполни-

тельская

система

(ОИС)

Методы создания ОИС (регламентирование, приказы); мето-

ды управления ОИС (планирование, инструктирование, рас-

поряжение); методы преобразования ОИС (реорганизация)

Кадры,

персо-

нал

Методы подбора и расстановки кадров (описательные и ко-

личественные методы, испытание должностью, выполнение

задач от простых к сложным, стажировка); формы и методы

взаимодействия

Ресурсы Методы определения количества и качества ресурсов

Время Методы определения необходимого времени (опытно-норма-

тивный, экспертный и аналоговый методы); методы экономии

времени (последовательный и параллельный методы выпол-

нения работ, делегирование полномочий)

Конт-

роль,

проверка

исполне-

ния

Методы контроля: получение периодической информации от

подчиненных, нижестоящих руководителей; личные наблю-

дения; графические методы; данные, получаемые с помощью

ЭВМ; информация на совещаниях, заседаниях; запрос ин-

формации по определенному вопросу; выявление отклоне-

ний; личная проверка состояния дел; доклады исполнителей

о ходе работы; изучение отчетных данных; инспекции

330

Однако недостаточно знать организационные методы, нуж-

но также уметь их использовать. Соотношения между знаниями

и умениями позволяют выделить несколько типов руководителей.

Первый тип (знающий — умеющий): руководитель знает и уме-

ет использовать многие методы. Это наиболее ценный тип руково-

дителя -организатора.

Второй тип (знающий — неумеющий): руководитель знает,

какие методы можно использовать, но не умеет этого делать на

практике. К руководителям данного типа относятся обычно на-

чинающие руководители, имеющие хорошую теоретическую под-

готовку в области организации и управления, но незначительный

опыт работы.

Третий тип (умеющий — частично знающий): руководитель

в основном умеет использовать методы, однако имеет слабые те-

оретические знания. Это так называемый тип руководителя-прак-

тика. Повышение квалификации способствует систематизации

приобретенных на практике знаний, обогащению опыта новыми

эффективными методами управления.

Управленческая культура социального педагога является ча-

стью психолого-педагогической и профессиональной культуры

специалиста.

Культура управления — это уровень практических достижений

в работе с информацией, организации, методах, стиле управлен-

ческого труда, в личностно-деловом общении с коллегами, в под-

боре и расстановке кадров.

Управленческая культура проявляется в процессе решения

следующих задач:

• проведение качественного анализа состояния дел в уп-

равляемой организации (коллективе);

• подбор, расстановка, оценка кадров;

• определение заданий подчиненным (подчиненный по-

нимает, чего от него ждет руководитель, в какой форме должен

быть представлен результат работы);

• стимулирование продуктивной работы подчиненных;

• создание условий для профессионального и личностно-

го роста подчиненных.

331

Условно можно выделить следующие виды культуры управле-

ния: информационная, организационная, социальная, экономи-

ческая, социально-психологическая, правовая, техническая. (Их

характеристики приведены в табл. 13).

Таблица 13

Виды культуры

управления

Разновидности культуры управления

Информационная

Культура деловой речи; культура сбора, обработки,

хранения, выдачи и передачи информации; культу-

ра работы с документами

Организационная

Культура организации рабочих мест персонала,

подготовки и проведения совещаний, заседаний,

собраний; культура разработки и использования

регламентов, нормативов, культура контроля, про-

верки выполнения управленческих решений; куль-

тура организации приема посетителей

Социальная

Культура социальной защиты персонала, содержа-

ния помещений, рабочих мест персонала

Экономическая

Культура предпринимательства, экономического

партнерства

Социально-психо-

логическая

Культура общения между руководителями, подчинен-

ными, руководителями и подчиненными; ведения

деловых переговоров; культура деловой одежды

Правовая

Культура использования руководителями прав, пол-

номочий, власти

Техническая

Культура использования организационных и техни-

ческих средств управления

Как правило, культура управления напоминает «ломаную ли-

нию»: в какой-то части встречается высокий уровень, в другой —

средний, в третьей — низкий и т.д.

МАТЕРИАЛЫ К СЕМИНАРСКИМ ЗАНЯТИЯМ

1. Как вы понимаете слова китайского философа Лао-Цзы

(IV—III вв. до н. э.): «Отличный руководитель тот, о существовании

которого люди догадываются. Посредственный — кому подчиня-

ются и бурно приветствуют. Плохой — кого боятся и презирают.

Но если руководитель поистине прекрасный, то подчиненные го-

ворят: "Мы это сделали сами"».

332

2. Достаточно часто в практической деятельности соци-

альному педагогу для решения определенных профессиональных

задач необходимо создать команду добровольных помощников

(специалистов, родителей, воспитанников, педагогов, психоло-

гов). Познакомьтесь с теорией Такманна по управлению работой

команды (табл. 14).

Сравните теоретические положения и ваш реальный опыт ра-

боты в команде (например, в ходе педагогической практики).

Узнайте у социального педагога базы практики, приходилось

ли ему управлять деятельностью команды, работать в составе ко-

манды.

На

первом этапе

работы команды поведение участников характеризу-

ется нерешительностью при взаимодействии друг с другом. Руководитель

основное внимание уделяет разъяснению, уточнению задачи, стоящей перед

командой. Важно, чтобы каждый член команды осознал, принял на личност-

ном уровне целевые установки. Возможно, руководителю придется индиви-

дуально конкретизировать суть предстоящей совместной работы. На первом

этапе жизнедеятельности команды руководителю не следует много внима-

ния уделять особенностям взаимоотношений между ее членами. Наиболее

адекватным стилем для такой команды является стиль «предписание».

На

втором этапе

руководителю очень пригодятся навыки решения кон-

фликтных ситуаций, умение активно слушать, учитывать различные точки

зрения. Ему помогут гибкость, открытость и способность адаптироваться.

Особенно важно внимание к членам команды, их индивидуальности. Одна-

ко, поскольку команда еще не может самостоятельно работать над задани-

ем, руководитель должен достаточно внимания уделять и процессу работы.

В результате второму этапу (этапу конфликта) соответствует стиль «убеж-

дение» с концентрацией внимания руководителя прежде всего на развитии

взаимоотношений.

С повышением уровня подготовленности участников команды, приоб-

ретением навыков командной работы и вступлением команды в

третий этап

своего развития (этап сотрудничества) руководитель снижает свою актив-

ность в области решения командных задач. Его стиль — «сотрудничество» —

характеризуется высоким вниманием к развитию взаимоотношений, созда-

нию благоприятного микроклимата и не слишком пристальным вниманием

к решению стоящих перед командой задач, поскольку ее участники уже в со-

стоянии взять на себя достаточный объем ответственности за исполнение

своих обязанностей.

Для активного включения сотрудников в общекомандную работу и со-

здания атмосферы поддержки руководителю необходимы коммуникабель-

ность, чувство юмора, легкость в общении, умение организовать обратную

связь.

333

Таблица 14

Этапы развития команды и стиля руководства

Этапы развития

команды

Основная

особенность

этапа

Стиль руко-

водства

Поведение участников

команды

Поведение руководителя

команды

Знакомство

Осознание

Предписание

Неопытность и нереши-

тельность при взаимо-

действии с другими чле-

нами команды

Основное внимание — задаче,

ее разъяснению и уточне-

нию. Мало внимания — взаи-

моотношениям

Конфликт или штор-

мовой этап

Конфликт

Убеждение

Неопытность, но желание

работать, уточнение це-

лей и своего места в ко-

манде

Много внимания — взаимо-

отношениям, решению конф-

ликтов. Меньше — задаче

Вхождение в норму

Соучастие

Сотрудничество Опытность, свобода при

обмене мнениями, неко-

торая нерешительность

при принятии решений

Основное внимание -взаи-

моотношениям, мотивации,

созданию атмосферы помо-

щи и поддержки

Результативная ра-

бота

Результатив-

ность

Делегирование Опытность и желание ра-

ботать, чувство гордости

за команду

Ориентация на поддержание

темпа работы и энтузиазма

сотрудников

Расформирование

Подведение

итогов

Сотрудничество Опытность, удовлетворе-

ние от работы в команде,

но некоторая растерян-

ность

Основное внимание — взаи-

моотношениям, поощрение

и поддержка

Со вступлением команды в

четвертый этап

своего развития (результа-

тивная работа) снижается внимание руководителя и к проблеме взаимоотно-

шений в команде, так как эта проблема уже решена. Зрелость команды дос-

тигает своего пика, и для руководителя наиболее эффективен будет стиль

«делегирование». Этот этап потребует от него умения вырабатывать и при-

нимать решения, тактичности, способности делегировать полномочия и по-

ощрять достижения.

На

пятом этапе

(этап расформирования), когда работа над заданием

закончена или истек срок ее функционирования, наступает кризис. Теперь

руководителю вновь необходимо обратить внимание на взаимоотношения

и морально поддержать участников команды с тем, чтобы красиво завершить

работу. Руководителю нужно уметь подводить итоги, организовывать торже-

ства по поводу успешного окончания совместной работы. Главная забота на

этом этапе — чтобы каждый член команды испытывал удовлетворение от вы-

полненной работы и чувство гордости за команду. Снова необходим стиль

«сотрудничество».

Заметим, что уровень зрелости команды и стиль руководства — это

взаимозависимые переменные. Как каждый этап требует определенного

стиля руководства, так и изменение руководителем стиля может способ-

ствовать эффективному развитию команды, а может вернуть ее на более

ранний этап.

3. В профессиональной работе социального педагога дос-

таточно часто встречаются ситуации, предполагающие деятель-

ность, направленную на проведение перемен, изменений в усло-

виях жизни, учебы, труда подопечных. Познакомьтесь с теорией

управления изменениями. Узнайте у педагогов вашего учебного

заведения, базы практики, приходилось ли им быть участниками

процесса перемен, изменений.

Хотелось бы вам стать участниками процесса управления из-

менениями? Если да, то какими конкретно изменениями в жиз-

недеятельности учреждения (например, вашей бывшей школы,

базы практики и др.) вы хотели бы управлять?

В последние годы интерес к проблемам управления изменениями зна-

чительно возрос. Это объясняется стремлением руководителей профессио-

нально проводить нужные изменения и не рассматривать их как нечто второ-

сортное, мимолетное, побочное.

Среди ролей руководителя — администратор, организатор, координатор,

психолог, предприниматель и др. — появилась и изучается роль «изменителя»,

«проводника перемен». Управление изменениями — это разновидность дея-

тельности по их обоснованию и реализации намеченных мер, действий, ме-

роприятий. Поэтому изменения предполагают выполнение информационно-

335

аналитической и организационной работы, в которой наиболее принципиаль-

ными являются следующие вопросы (см. табл. 15).

Таблица 15

Информационно-аналити-

ческая работа

Организационная работа

1. Что конкретно необходимо

изменить?

1. Какова организация проведения из-

менений?

2. Почему требуются данные из-

менения?

2. Как следует проводить изменения?

Каковы при этом стратегия и тактика

осуществления изменений?

3. Какие и когда ожидаются ре-

зультаты при реализации изме-

нений?

3. Как добиться необходимых резуль-

татов в процессе проведения измене-

ний?

Изменения должны быть обоснованными и проводиться организован-

но. В них недопустим «анархический подход», основанный на «авось», «как-

нибудь проведем».

Управление изменениями — наиболее сложная разновидность практи-

ческой деятельности, так как связана с преодолением привычек, сопротив-

ления персонала, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов работы

и т.д. Здесь, так же как и в «обычном управлении», особое значение имеют

аналитическая основа (где, что и почему нужно изменять), разработка стра-

тегии и тактики проведения изменений, их практическая реализация.

4. К какому виду культуры управления относится табл. 16,

приведенная ниже. Составьте по аналогии таблицы к другим ви-

дам управленческой культуры.

Таблица 16

Проявления низкого уровня

культуры управления

Проявления высокого уровня

культуры управления

Как правило, несвоевременное

начало приемов, совещаний

Своевременное начало приемов, сове-

щаний

Небрежная поза и «барские»

манеры руководителя

Поза и манеры, не дающие ни малейшего

намека на «руководящее превосходство»

Тон и слова, унижающие и ос-

корбляющие достоинство че-

ловека

Уважение к человеку, его профессии.

Умение слушать, вникать в ситуацию,

вести разговор

Решение личных вопросов

во время приема посетите-

лей

Телефоны не влекут руководителя к себе.

Руководитель пользуется телефоном толь-

ко для уточнения или решения вопросов,

связанных с данным посетителем

Обещание помочь, что-то сде-

лать и невыполнение обещан-

ного

Единство слова и дела

336

ЛИТЕРАТУРА

Глущенко В.Б. Системы управления организационно-административными не-

производственными структурами. — СПб., 1996.

Менеджмент социальной работы: Учеб. пособие / Под ред. Е.И. Комарова,

А.И.Войтенко. — М., 2001.

Основы менеджмента / Мескон М. и др.; Пер. с англ. — М., 1996.

Симонов В. П. Педагогический менеджмент. — М., 1997.

Социальный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Д.В. Валового. — М.,

2000.

Технология социальной работы: Учеб. пособие / Под ред. И.Г. Зайнышева. —

М„ 2000.

Управление социальной сферой: Учеб. / Под ред. Э.В. Гордина. — СПб., 1998.

ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ

СОЦИАЛЬНО-ПЕДАГОГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ

Процесс управления любой системой, любым объектом предпо-

лагает целеполагание (постановку целей) и планирование (при-

нятие решения по достижению поставленных целей).

Планирование принято рассматривать как основу управления.

Сущность планирования заключается в определении основных

видов деятельности, мероприятий с учетом конкретных исполни-

телей и сроков исполнения.

Подготовка планов работы основывается на соблюдении ряда

требований (принципов планирования), обеспечивающих реаль-

ность, непрерывность, конкретность их выполнения.

Основные принципы планирования:

• целенаправленность (определенная целевая установка де-

ятельности на конкретный период, основанная на учете прошло-

го опыта, анализе потенциала объекта управления);

• перспективность (цели деятельности принимаются как

эмоционально окрашенные, понятные; как стратегия, намечен-

ная на длительный срок, но тем не менее реально осознаваемая);

• объективность (разработка плана основывается на зна-

нии объективных условий деятельности объекта управления: ма-

териальных, экономических, географических, социальных и др.);

• комплексность (при составлении плана предполагается

использование разнообразных_средств, форм, методов, видов, на-

правлений деятельности в их единстве и взаимосвязи);

22"

674

337

• оптимальность (выбор содержания, форм, технологий

работы, наиболее подходящих для конкретных условий);

• скоординированность, согласованность (соотнесение и ко-

ординация плана работы отдельных структур, подразделений объек-

та управления друг с другом);

• коллегиальность (использование форм коллективного пла-

нирования, учет мнения заинтересованных лиц и структур, оценка

экспертов);

• конкретность (четкость формулировок, сроков, указа-

ние непосредственных исполнителей).

Разработка плана может строиться по следующей схеме:

• ознакомление с постановлениями и решениями государ-

ственных органов, с документами по данному вопросу или проблеме;

• изучение литературы по общим основам планирования;

• изучение научных рекомендаций по конкретному пла-

нируемому вопросу;

• анализ недостатков плана работы за прошлый учебный год;

• подготовка проекта плана;

• коллективное обсуждение отдельных аспектов плана.

Цель планирования работы социального педагога — выработка

единства действий с администрацией и педагогическим коллек-

тивом, с одной стороны, и с коллективом учащихся, родителей,

общественными структурами — с другой; установление сроков

реализации решений; уточнение приоритетных направлений, ре-

шений, этапов деятельности.

Эффективность планирования социально-педагогической де-

ятельности зависит от четких представлений о том уровне, на ко-

тором находится ее предмет к началу планирования, и о результа-

тах работы к концу планируемого периода; от выбора эффективных

путей и средств достижения целей.

В работе социального педагога различают перспективное, ка-

лендарное и текущее планирование.

Перспективный план отражает цели и движение к ним на бли-

жайшее будущее (от года до трех лет), исходя из анализа прошло-

го и с учетом настоящего состояния дел. Как правило, перспек-

тивный план имеет следующие разделы: аналитическая записка,

цели и задачи деятельности на предстоящий период, содержание

по направлениям работы.

Аналитическая записка' отражает состояние социальной жиз-

ни воспитанников учреждения, актуальные проблемы различных

По материалам

Л.С. Нагавкиной, O.K. Крокинской, С.А. Косабуцкой

«Соци-

альный педагог: Введение в должность». — СПб., 2000.

338

групп детей и семей, находящихся в трудной жизненной ситуа-

ции, количественно-качественный анализ результативности ра-

боты социального педагога за прошедший период, характеристи-

ку его социальных и профессиональных связей, включенности

других специалистов учреждения в решение проблем социальной

жизни ребенка. Выводы о том, какие вопросы должны стать наи-

более актуальными для решения в ближайшем будущем.

Цель определяет стратегию работы социального педагога как

двусторонний процесс: с одной стороны, процесс создания педа-

гогически целесообразной среды для становления личности вос-

питанника; с другой — процесс развития самостоятельности ре-

бенка как субъекта социальной жизни.

Ведущая цель может быть уточнена в соответствии с функ-

циональной структурой социально-педагогической службы учреж-

дения. Например, профилактика, предупреждение возникнове-

ния проблемных жизненных ситуаций; защита и охрана прав ребенка

в уже возникшей трудной жизненной ситуации; управление дей-

ствиями субъектов социальной жизни, от которых зависит разре-

шение проблем социальной жизни ребенка.

Задачи определяют ближайшую перспективу разрешения про-

блем социальной жизни детей в определенном направлении со-

циально-педагогической деятельности. Одна цель может быть до-

стигнута через реализацию задач по нескольким направлениям.

В каждом разделе плана указывают мероприятия, которые

должны обеспечить выполнение поставленных задач в данном на-

правлении, сроки их проведения, должностные лица, совместно

с которыми решаются эти задачи: администрация, учителя, класс-

ные руководители, специалисты. Например, в разделе плана «Про-

филактическая работа» учитывается содержание всех компонен-

тов образовательного процесса данного учреждения: включение

в учебный план факультативных курсов, формирующих социаль-

но-правовые знания и умения; занятия в процессе дополнитель-

ного образования, в ходе событий школьной жизни, развиваю-

щие социально значимое поведение.

В данный раздел входят и такие направления социально-пе-

дагогической деятельности специалистов образовательного учреж-

дения, как:

• проведение социологических исследований и система

учета проблем социального становления воспитанников;

• разработка социально-ориентированных учебных про-

грамм, проектов для обучающихся;

• обеспечение условий для создания системы социально-пе-

дагогического просвещения родителей, повышение квалификации

21*

339