Мичелли Джозеф А. Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия The New Gold Standard: Five Leadership Principles for Creating a Legendary Customer Experience Courtesy of The Ritz-Carlton Hotel Company

Подождите немного. Документ загружается.

THE RITZ-CARLTON

Ritz-Carlton

ЗОЛОТОЙ СТАНДАРТ

ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

НОВОГО ТЫСЯЧЕЛЕТИЯ

ДЖОЗЕФ А. МИЧЕЛЛИ

ОТ АВТОРА

Безусловно, все, кто принимал участие в этом проекте,

знают Линн Стенфтинэйджел. Линн проделала колоссаль-

ную работу для книги (разве только не написала ее сама).

Я необыкновенно благодарен, что такая замечательная кол-

лега встретилась на моем жизненном пути. Как я неодно-

кратно повторял: «Ни свой бизнес в целом, ни одну из на-

писанных мной книг я не могу представить без Линн».

Эта книга никогда не была бы создана, если бы не под-

держка моей семьи и друзей. Хочу поблагодарить свою маму

(Мэри Мичелли) за то, что научила меня ценить самое глав-

ное в жизни. Фиона и Эндрю, я благодарен Богу за счастье

быть вашим отцом. Нора, эта книга посвящается тебе.

Скорее всего раздел благодарностей дочитают до конца

только те, кто может сидеть в зале кинотеатра после окон-

чания субтитров. Но я обращаюсь ко всем читателям: «Спа-

сибо за то, что решили потратить свое драгоценное время

на мою книгу ^Ritz-Carlton: золотой стандарт гостиничного

бизнеса нового тысячелетия».

ИСТОРИЯ

RITZ-CARLTON

Клиент всегда прав!

Цезарь Ритц

•jSjL Более ста лет назад сын пастуха из семьи, в которой

Щ было тринадцать детей, начал работать в гостиничном

бизнесе. При изучении ремесла, ему приходилось часто

менять места работы. Его нередко увольняли, а один из рабо-

тодателей даже сказал: «Чтобы работать в этом бизнесе, нуж-

ны определенные способности, талант — а у тебя их совсем

нет». Начав практически с нуля, будущий «король отельного

бизнеса» Цезарь Ритц произвел революционный переворот

в секторе гостиниц высшей категории. В отелях Ritz Paris

и Ritz London он поднял планку обслуживания клиентов до

уровня «золотого стандарта» комфорта (подробнее об этом

в главе 2), сформулировал основы высочайшего качества об-

служивания, создал роскошные интерьеры, реализовал ряд

нововведений в дизайне отелей и определил характеристи-

ки бескомпромиссного качества. Признание его компании

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

Распространение информации о гостях среди персонала

отеля (клиенту не приходится повторять свое имя или другие

сведения) повышает уровень обслуживания обычных людей

до уровня, к которому больше привыкли знаменитости и вы-

сокопоставленные особы. Обращение по имени при заказе

столика в ресторане, но абсолютное его игнорирование во

время посещения заведения — пример, не достойный подра-

жания. Сравните его с поведением официанта, который уточ-

няет ваше имя у сотрудника, принимающего заказы, и при-

ветствует вас фразой: «Господа Ивановы, мы рады, что вы вы-

брали наш ресторан для ужина этим вечером».

Хотя такой пример может показаться кому-то делом обы-

денным, но практика применения стратегии персонализиро-

ванного подхода к каждому клиенту, учета его интересов и по-

требностей делает его пребывание в отеле незабываемым.

Создание чувства общности

Называя людей по именам и тепло их приветствуя, можно

вызвать у них запоминающиеся приятные впечатления, но эти

впечатления легко могут быть перечеркнуты последующими

недочетами в обслуживании. В первый момент клиент может

почувствовать теплое приветствие и внимательное отношение

к его потребностям, потом же быстро осознает, что, возмож-

но, комфортнее чувствовал бы себя в других условиях. Люди

не только задаются вопросом: «Действительно ли персонал от

души приветствовал меня в отеле и называл по имени?», но

также «Насколько я соответствую этому месту?». Одна гостья

остановилась в отеле Ritz-Carlton, Buckhead, чтобы посетить

матч по бейсболу. Она была поражена, как вместе с мужем

стала частью «жизни» этого отеля: «Я всегда останавливалась

в других отелях сети Ritz-Carlton в этом регионе, и мне было

интересно, как меня встретят в этом месте. С того момента как

я вошла в двери отеля, меня поприветствовали как минимум

пять человек из персонала. Администраторы выходили дале-

ко за рамки своих обязанностей, чтобы убедиться в том, что я

получила надлежащее обслуживание. Учтите, что я обычный

198

ГЛАВА 8. УНИКАЛЬНЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ КЛИЕНТОВ

человек и прибыла в отель вместе с массой других людей, ко-

торые приехали на матч. Тем не менее я почувствовала особое

отношение к себе, как будто меня выделили из толпы».

Постоялец отеля в Сан-Франциско испытывает подоб-

ные чувства и тоже считает, что внимательное индивидуаль-

ное обслуживание позволило ему не только выделиться из

толпы, но также внушило чувство комфорта благодаря ощу-

щению общности с коллективом отеля: «Я много путеше-

ствовал по делам и останавливался в разных отелях по всему

миру. Когда меня отправили в Сан-Франциско, меня обра-

овала эта поездка, хотя я не ожидал, что придется оставать-

ся 30 дней вдали от Восточного побережья США. По сути,

отель Ritz-Carlton, San Francisco стал моим домом на этот ме-

сяц. В аэропорт за мной прислали автомобиль. Когда я во-

шел в отель, два сотрудника приветствовали меня, назвав по

имени, и сказали, что рады моему прибытию. Как они меня

узнали?» Гость был искренне удивлен теплой заботой, про-

демонстрированной человеком, который вручил ему ключ

от комнаты и провел в номер без задержки у стойки реги-

страции. Постоялец также отметил, что пристальное внима-

ние к его потребностям убедило его в том, что о нем хорошо

позаботятся: «Когда я зашел в комнату, то обнаружил в ней

все, что только могло мне потребоваться. Все делалось с уче-

том моих интересов. Поскольку я оставался в отеле целый

месяц, то за это время персонал успел определить мои лю-

бимые закуски, журналы, фильмы и музыкальные предпо-

чтения. В номере постоянно стояла ваза со свежими фрук-

1.1 м и и коробка шоколада, на каждом кусочке которого было

III.II

равировано мое имя. Они даже изготовили для меня ви-

ни иые карточки с указанием адреса в отеле Ritz-Carlton, ко-

,орые я мог бы раздавать во время своего длительного пре-

бывания».

Чтобы организовать такой уровень обслуживания, не-

иочодимо создать систему обеспечения взаимодействия

последовательности в заботе о клиентах. В эту систему

Kit .-Carlton входят: тренинг работников в разных отде-

.|\, ситуационные тренинги, ложные тревоги, команды

199

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

по улучшению качества обслуживания, обучение пользова-

нию современными средствами коммуникации (рации или

головные телефоны). В бизнесе все большее значение при-

обретает комплексное обслуживание и взаимодействие ко-

манды для предоставления сервиса, вызывающего воскли-

цание «Ух ты!». Независимо от того, достигается ли цель

с помощью тренингов, взаимодействия членов команды

или разработки механизмов сотрудничества, в рамках еди-

ной организации, руководство стремится устранить не-

согласованность в отделах. Ведь их начальники несут от-

ветственность за достижение общекорпоративных целей.

Руководство предоставляет единую схему действий, кото-

рая позволит наилучшим образом удовлетворить требова-

ния клиентов.

Распространяя информацию о гостях отеля, необходи-

мую для их опознания (включая фотографии, например,

скачанные с интернет-ресурсов), и благодаря современным

средствам коммуникации сотрудники отеля Ritz-Carlton

могут обращаться по имени даже к тем гостям, которых они

никогда раньше не видели. Представьте себе, что водитель,

который везет вас в отель, сообщает по рации сотрудникам

гостиницы, что вы прибудете через 15 минут. И на входе

в дверях, на стойке регистрации в холле и в любом другом

помещении отеля вас приветствуют по имени.

Консультационная группа Operational Dynamics, голов-

ной офис которой расположен в австралийском Сиднее,

подчеркивает важность обмена информацией между отде-

лами в крупной компании. В Operational Dynamics уверены:

«Человеческая природа такова, что организации часто стал-

киваются с проблемами, возникающими в результате суще-

ствования барьеров между отдельными бизнес-единицами

или отделами в рамках одной компании. Проблемы воз-

никают из-за того, что для действительно качественного

обслуживания клиента или производства товара необходи-

мо взаимодействие, которое усложняется из-за этих барь-

еров» [2].

200

ГЛАВА 8. УНИКАЛЬНЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ КЛИЕНТОВ

ВПЕРЕД, К «ЗОЛОТОМУ СТАНДАРТУ»!

какими средствами вы обеспечили предоставление услуг,

которые одновременно затрагивают и разум, и чувства кли-

ента?

Каким образом ваш персонал ищет возможности для созда-

ния позитивных уникальных воспоминаний у клиентов или

обеспечения эмоционального восприятия у потребителя

в каждом аспекте оказываемых услуг?

Какие процессы и технологии применяются вашей компани-

ей для максимального расширения взаимодействия между

различными отделами при оказании услуг?

Не как у себя дома

Чтобы услуги, оказываемые в отеле вызывали у гостей воз-

I лас «Ух ты!», следует нарисовать очень четкую картину их же-

niicMoro эмоционального состояния. Хорст Шульц указывал:

11срвоначально персонал сети отелей Ritz-Carlton хотел обе-

I I ючить гостям такое ощущение, что они у себя дома. Однако

| к юле тщательного анализа той информации, которую мы по-

ручали от клиентов, мы осознали, что они поселяются в отеле

мопсе не для этого. В гостинице они рассчитывают на боль-

нко. Хотите верьте, хотите — нет, но желательная для посто-

ит .1 тев атмосфера в отеле — это забота любящей матери».

1)Ы вш и й президент Ritz-Carlton приводит пример:« Гости хо-

ГЯТ, чтобы им не приходилось ни о чем заботиться. Подумайте,

ни ца ребенок открывает холодильник в доме своих родите-

|' й, он обнаруживает там то, что ему нужно. При этом ему аб-

| 'I I и > 11 ю не нужно думать, как это туда попало. Перегоревшие

III точки в доме заменяются новыми, и ребенку никогда не

При ходи гея задумываться, кто их меняет». Этот простой при-

мер показывает, что Хорст и его соратники создали целую

г \ п.туру, благодаря которой дамы и господа в Ritz-Carlton по-

||м i.iioi, что обслуживание в этом отеле заключается не толь-

• о н выполнении пожеланий и замечаний, но и в том, чтобы

шмечить и предугадывать потребности гостей.

201

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

Хотя некоторым может показаться, что отношение

Хорста низводит обеспеченных клиентов до уровня испор-

ченных детей, которым нравится, когда их балуют, но при

более внимательном рассмотрении выводы будут немно-

го другими. Обеспеченные клиенты часто являются весь-

ма успешными людьми, которым приходится сталкиваться

с сильными стрессами в повседневной жизни. Хотя иногда

они могут приобретать товары, не соответствующие уровню

«люкс», но, как правило, они ищут простые в обслужива-

нии, высококачественные товары и услуги, за которые го-

товы платить соответствующую цену Аналитик рынка дело-

вых путешествий Джоэл Видзер довольно точно описал эту

ситуацию: «В нашей повседневной жизни нам приходится

работать для других. Если вы работаете по найму, то оказы-

ваете услуги вышестоящему руководителю и клиентам. Если

вы домохозяйка, то удовлетворяете потребности вашей се-

мьи. Если же вы путешествуете в интересах бизнеса, то ваша

жизнь наполнена долгими собраниями в чужих городах да-

леко от комфортных условий вашего дома и семейного оча-

га. Все мы тяжело трудимся, независимо от той области,

которую мы выбрали сферой своей деятельности. Поэтому

для нас очень важно получать вознаграждение за эти усилия,

как только появляется такая возможность. Я обнаружил, что

путешествия с наивысшим качеством комфорта и обслужи-

ванием класса "люкс" являются хорошим вознаграждением

за тяжелый труд» [3].

Разрешая персоналу удовлетворять конкретные требо-

вания клиентов с высочайшим уровнем обслуживания (то

есть, исповедуя принцип «12 ценностей обслуживания», а не

«20 основных правил»), вы добиваетесь, что сервис для гостей

становится ненавязчивым, аполностью соответствует нужно-

му им уровню комфорта. «Работники сферы обслуживания,

которые внимательно следят за потребностями клиентов, не

только знают, когда предлагать свои услуги, но и когда этого

делать не стоит. Высочайший сервис также предполагает чут-

кое внимание к деталям, которые иногда могут значить для

клиента очень многое», — замечает Джоэл.

202

ГЛАВА 8. УНИКАЛЬНЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ КЛИЕНТОВ

Как родители внимательны к мельчайшим изменениям

в поведении ребенка, так и персонал Ritz-Carlton следит за

сменами в настроении гостей. Бьерн Хартманн, помощник

руководителя по обслуживанию гостей в берлинском отеле

Ritz-Carlton, Berlin, считает внимание к индивидуальным за-

просам каждого клиента основной задачей своей работы: «Я

нн имательно отслеживаю детали и, когда кто-то просит опи-

сать подробно мою работу, с гордостью сообщаю, что просто

уделяю такое внимание обслуживанию клиентов, что у них

остаются незабываемые впечатления о пребывании в Ritz-

Carlton.

Чтобы научиться уделять должное внимание деталям,

персонал должен поставить себя на место других людей

И определить все потребности гостя. Для оценки эмоцио-

нального состояния клиента сотрудники отеля должны ис-

пользовать все свои чувства (особенно слух и зрение), что

позволит выяснить предпочтения гостя. Мика Дин, который

работает инструктором портье и обслуживающего персона-

i.i в отеле Ritz-Carlton, Buckhead, отмечает: «Можно сказать,

что я подслушиваю. Когда я не разговариваю, то стараюсь

иппмательно слушать. Иногда я слышу, как люди разгова-

ривают друг с другом, проходя мимо меня, пока я общаюсь

I фугим клиентом. Например, я делаю что-то для одно-

ю гостя и краем уха могу услышать, как другой говорит:

"О, это было бы хорошо". В таком случае я не стану ждать,

| "I ia этот гость попросит оказать ему услугу. В следующий

раз я сразу же предоставлю этот сервис гостю, который дал

орительный комментарий. Например, многим постояль-

цам нравится наше фирменное блюдо — клубника под шоко-

индом. Но гостям нужно уйти на ужин в 20:00, а вернутся они

пивко после 22:00, когда коктейльный зал будет уже закрыт.

I! и ом случае я приношу им в номер не только бутылку вина,

| "юрую они заказывали ранее этим вечером, но и их люби-

мую клубнику». Комментарий Мики указывает на необходи-

мое, тмечать возможности, воспользовавшись которыми

К11 по услужить клиентам, даже без непосредственного кон-

III га с ними. Неразумно считать клиентом только того, кто

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

находится в поле зрения. Профессионалы в области обслу-

живания внимательно контролируют происходящие собы-

тия, чтобы обнаружить необходимость в оказании помощи.

«В предугадывании желаний клиентов нет ничего сложного,

это относится скорее к искусству слушать ваших клиентов,

замечать их привычки, а также быть искренне заинтересо-

ванным в их благополучии, если это касается интересов их

семьи или их жизни», — поясняет Мика.

Чтобы стать внимательными,

используйте свои чувства

Пример Мики с его «искусством внимания» демонстрирует,

что эмоциональной привязанности клиентов можно добивать-

ся не только с помощью героических усилий всей команды, но

с помощью незаметного внимания к деталям. В исследовании,

проведенном профессорами Лоррет Дубе и Лео Ренаганом

и опубликованном в ежеквартальном журнале Cornell Hotel

and Restaurant Administration Quarterly, была выполнена оценка

важности чуткого внимания персонала к гостям отеля. Из всех

рассмотренных в исследовании характеристик оказалось, что

наибольшее значение все категории клиентов придают друже-

любности и внимательности персонала отеля. Значение вни-

мательности подчеркивается в одном из отзывов постояльца

отеля Ritz-Carlton St. Thomas: «Каким-то образом в отеле узна-

ли, что во время нашего пребывания у моего сына Тая будет

день рождения. В этот день он разбудил нас и принес политые

шоколадом блинчики, свечку и спички. На шоколаде было

написано поздравление с днем рожденья. Труди, продавщица

в магазине игрушек, прислала целую коробку подарков: пазлы

и карту. Трудно оказать большее впечатление на восьмилетнего

мальчика, который в этот день не мог отпраздновать свой день

рождения со своими друзьями».

У гостьи отеля Ritz-Carlton, Central Park тоже есть похожий

пример того, как внимательность вызывает признательность

клиента и желание продолжать сотрудничество: «Когда мы

204

ГЛАВА 8. УНИКАЛЬНЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ КЛИЕНТОВ

пришли поселяться в отель, — вспоминает клиентка, — слу-

жащие сразу же поразили нас тем, что обратились к нам по

именам. В разговоре мы упомянули, что приехали в город,

чтобы посетить мюзикл "Мэри Поппинс". Когда мы верну-

лись в свою комнату, то в ней играл саундтрек к этому мюзи-

клу, а портье сказал, что мы можем забрать с собой компакт-

диск, как воспоминание о пребывании в отеле. Наша поездка

В Нью-Йорк позволила мне почувствовать себя королевой!»

Дерек Флинт, генеральный управляющий отеля Ritz-

Carlton, Beijing в Пекине, считает, что персонал способен

внимательно относиться к клиентам, когда руководство по-

могает им понять разницу между их целями и их профес-

сиональными обязанностями. «Например, целью человека,

который работает за стойкой регистрации в холле отеля, яв-

ляется нечто большее, чем просто обслуживание клиентов

па должном уровне. Мы можем научить его профессиональ-

ным качествам обслуживания, но не можем научить доби-

вал ься более высоких целей», — полагает Дерек.

Творческое внимание к интересам гостей позволяет вы-

пи гь у них восклицание «Ух ты!». Один из клиентов расска-

зал, что был под большим впечатлением от работы сотруд-

ницы отеля, которая заметила незначительную деталь. «Моя

Кена взяла печенье с арахисовым маслом, но не доела его,

поскольку надеялась, что печенье будет шоколадным. Когда

официантка забирала тарелку, она обратила внимание на

пп веденное печенье и спросила, понравилось ли оно нам.

И отметил, что жене больше хотелось шоколадного печенья.

< )фициантка извинилась и через минуту нам подали свеже-

И1 печенное шоколадное печенье. Вот это я называю настоя-

щим обслуживанием — уметь угадать желание клиента. Хотя

|ч и этом заведении не из дешевых, такие простые вещи

Кик волшебное появление шоколадного печенья, дает нам

Ощущение того, что деньги потрачены не зря». Внимательно

и pi в л ушиваясь к подсказкам о днях рождениях и особых

• пбытиях в жизни постояльцев, и даже замечая недоеден-

1(1 и печенье, можно реализовать невысказанные пожелания

| ШПИОН.

205

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

Общение, общение и еще раз общение

Одним из наибольших сюрпризов для постояльцев оте-

лей Ritz-Carlton является постоянный обмен информацией

между персоналом отеля. Однако Мелоди Трис Варгас, про-

фессионал в области недвижимости и эксперт сайта по не-

движимости «About.com», предупреждает: «Клиенты все

больше и больше заботятся о своей безопасности и конфи-

денциальности. Они крайне нежелательно делятся информа-

цией о своей личной жизни. Большинство из них распростра-

нят такие сведения только при очевидной выгоде для себя, да

и то постараются рассказать как можно меньше» [4].

По сути, клиентов больше всего заботит предназначение

подобного распространения информации: если информа-

ция не служит непосредственным интересам клиента (на-

пример, запрашивается согласно неэффективным вну-

тренним требованиям отеля, является поводом для сплетен

обслуживающего персонала или применяется в целях мар-

кетинга), то только повышает его желание скрыть личные

сведения и вызывает подозрения о вмешательстве в частную

жизнь. Однако если информация распространяется с осто-

рожностью и позволяет реализовать желания и потребности

клиента, то большинство постояльцев восхищаются, зная,

что заботливость и взаимодействие сотрудников отеля по их

обслуживанию выполняются с их разрешения. Гость отеля

Ritz-Carlton, Amelia Island во Флориде прокомментировал это

так: «Мы сидели в зале для коктейлей и угощались напитка-

ми. Один из моих товарищей сказал, что хорошо бы сейчас

выкурить сигару. Несколько минут спустя к нему подошел

охранник и спросил, не хочет ли гость выбрать себе сигару

из коллекции магазина подарков при этом отеле. Магазин

подарков к тому времени был уже закрыт. Охранник про-

водил гостя к магазину, открыл его и подождал, пока тот

выбрал несколько сигар. По всей вероятности официантка

услышала наш разговор о сигарах и попросила охранни-

ка позаботиться о нас». Внимательность при поиске спо-

собов распространения информации с целью улучшить

206

ГЛАВА 8. УНИКАЛЬНЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ КЛИЕНТОВ

обслуживание клиентов является стержнем философии об-

служивания Ritz-Carlton. Эта внимательность позволяет соз-

дать такие впечатления у гостей отеля, что они рассказыва-

ют о них многим людям.

Я помогу вам

Очень часто возможности удивить клиентов возникают

в кризисных ситуациях. Хорст Шульц придерживается по-

зиции помощи клиенту и продолжает развивать свою идею

о том, что гости хотят получать в отеле больше, чем они име-

ют дома. Хорст считает, что эмоциональная связь с клиен-

том возникает тогда, когда сотрудники отеля относятся к его

| фоблемам так, как бы относились любящие родители к про-

о нмам своих детей: «Если в доме происходит что-то плохое

и ребенок сообщаете об этом своей матери, то она отвечает:

"Не переживай! Я помогу тебе" и решает возникшую пробле-

му. Мама не говорит, что подождет кого-то, кто бы смог ре-

шить эту проблему, она не начинает спорить с ним или обви-

Нять. Но как с такими делами справляться сотрудникам отеля

ИЛИ других организаций? Если вы пожалуетесь горничной

ил го, что в вашей комнате не работает пульт дистанционно-

|о управления, она не ответит: "Я здесь для того, чтобы по-

мочь". В лучшем случае горничная скажет: "Сейчас я позво-

ню менеджеру". Мы должны обеспечить каждому сотруднику

11 »мпании шанс предоставить уникальную заботу о клиенте,

in.. они могли сказать "Я помогу вам"».

Если предоставить персоналу, не находящемуся в непо-

• родственном контакте с гостями, право предоставлять от-

I псиную заботу и право быстро принимать решения, то

и» гей чаще будут создаваться незабываемые впечатления

0 прерывании в отеле. Один из постояльцев так описывает

1 ной впечатления: «Однажды вечером мы ужинали в мекси-

| и u I ом ресторане отеля Ritz-Carlton, Key Biscayne на острове

I-" I чнкейн на берегу океана. Мы зарезервировали столик на

'и К) и в ресторане было достаточно тихо. Однако в 21:00 мы

207

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

Ritz-Carlton заказала туристический автобус, который отвез

нас к ближайшему аэропорту Ла Миранда, где уже был заре-

зервирован чартерный рейс, доставивший нас в Мехико. Хотя

я и не пожелал бы никому попасть в подобную переделку, те-

перь я до конца жизни преданный клиент сети Ritz-Carlton».

Персонал Ritz-Carlton обычно относится очень ответ-

ственно к проблемам своих постояльцев, в то время как мно-

гие компании стремятся найти способ этого избежать. Один

из гостей рассказал о воспоминаниях своей дочери, которая

участвовала в программе «Ritz Kids» в отеле Ritz-Carlton, South

Beach в Майами (шт. Флорида): «Моя дочь что-то пролила

себе на брюки через день после прибытия. Авиакомпания

потеряла наш багаж, поэтому мы не могли сменить одежду.

Распорядитель детского лагеря не только дал дочери чистую

и сухую одежду, но и отвез в супермаркет Macy's, чтобы при-

обрести новый комплект одежды. Я был просто поражен.

Такой уровень обслуживания явно выходил за те рамки, ко-

торые я мог себе представить».

Клиенты слишком часто удивляются, когда компании

принимают на себя ответственность за случившиеся непри-

ятности, предоставляя стратегическое преимущество тем

компаниям, которые признают свои ошибки. Соавтор кни-

ги «Ниптап sigma: managing the employee-customer encounter*

Джон Флеминг пишет: «Ответственность за решение про-

блем клиентов предоставляет огромное поле возможностей

для компаний, поскольку большинство из них не уделяют

этому вопросу должного внимания. Эта легкая цель позволя-

ет построить длительные взаимоотношения с клиентами».

Согласно мнению Джона Флеминга и заявленным Ritz-

Carlton целям завоевать лояльность клиентов на всю жизнь,

решение их проблем — самое важное. Преимущества упроч-

нения взаимоотношений благодаря усовершенствованию

способностей персонала по решению проблем клиентов хо-

рошо раскрываются в комментариях одного из гостей отеля

Ritz-Carlton, Kapalua на острове Мауи, который написал:

«Моя жена случайно разбила баночку с кремом, которую она

взяла с собой. Она оставила осколки на полочке в ванной

210

ГЛАВА 8. УНИКАЛЬНЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ КЛИЕНТОВ

комнате, поскольку хотела использовать все, что осталось от

крема, и мы ушли. Когда мы вернулись в комнату, то нашли

записку за разбившейся баночкой, в которой нам предлага-

ли ее заменить, хотя никто из персонала ее не разбивал».

Демонстрация умения реагировать:

ответственное поведение

Многие чрезвычайно поражаются, когда другие люди при-

лагают значительные усилия для удовлетворения их потреб-

I юстей, особенно когда ситуации, из-за которых возникли эти

потребности, напрямую никак не связаны с человеком, пред-

па гающим свою помощь. Еще один гость отеля Ritz-Carlton,

Kapalua рассказывает о случае, который с ним произошел:

••Мы заказали два билета на самолет, чтобы посмотреть на вул-

Каны с высоты. Несмотря на наши требования к туроператору,

м> I орому по нашей просьбе перезвонили из Ritz-Carlton, чтобы

подтвердить бронирование, в самолете не оказалось конди-

ционера. Большая часть достопримечательностей была вид-

п.1 только с правого борта самолета, а шум двигателя оглушал

даже при надетых наушниках. При цене 400 долларов за билет

мы были глубоко разочарованы и ощущали, что день пропал

мром. Поскольку самолет постоянно подбрасывало, а пилот

MI шдывал крутые виражи, я и моя жена чувствовали себя дур-

I к > во время этого полета. Все истекали потом, а пилот, капитан

1>и in, имел наглость воспроизводить записи своей собствен-

ной труппы через наши наушники и попросил чаевые после

швсршения полета! Однако честь и хвала Ritz-Carlton и менед-

жеру отдела по работе с клиентами Джоанне. Мы рассказали

ей о своей экскурсии на следующий день. После того как ту-

роператор отказался предоставить какую-либо компенсацию,

I коапна немедленно вычеркнула услуги этого туроператора

писка экскурсий от отеля и предоставила нам билеты на

»м к у ре и ю другого оператора. Это было просто восхитительно.

И' 11. о I елю Ritz-Carlton пришлось компенсировать невнимание

| требованиям клиентов, проявленное другой компанией».

211

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

Устранить ошибки обслуживания (допущенные вашей

компанией или кем-либо еще) довольно просто, тем не

менее очень часто для этого ничего не предпринимается.

А следовало бы...

1. Искренне сопереживать огорченному клиенту.

2. Извиниться.

3. Убедить человека в том, что вы обязательно решите воз-

никшую проблему.

4. Лично или с помощью членов своей команды, убедиться

в том, что проблема решена, клиент полностью удовлет-

ворен, а проблема не возникнет снова.

5. Продемонстрировать свое желание сделать все возмож-

ное (и даже больше), чтобы компенсировать ущерб или

разочарование клиента.

Не откладывайте решение проблемы в долгий ящик

Все силы персонала Ritz-Carlton направлены на то, чтобы

удивить клиентов даже тогда, когда те сталкиваются с крити-

ческими ситуациями при обслуживании или при пользова-

нии услугами. Однако не всегда процесс устранения недоче-

тов проходит совершенно гладко. Когда решение проблемы

не удовлетворяет клиента, это не только приводит к «текучке»

постояльцев (потеря постоянного клиента Ritz-Carlton в пере-

счете на продолжительность всей его жизни может составлять

до 1 млн долл.), но и способствует появлению людей, громо-

гласно заявляющих о своем недовольстве всем брендом. Даже

если проблема решается со временем, ее негативное влияние

на клиента может оказаться решающим. Например, во время

пребывания в отеле Ritz-Carlton в Москве вскоре после его от-

крытия Брайно Брайнов был разочарован, потому что у него

возникло нескольких проблем. Один или даже несколько те-

левизоров в его многокомнатном номере не работали, а так-

же плохо закрывался замок на одной из дверей. Кроме того,

212

ГЛАВА 8. УНИКАЛЬНЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ КЛИЕНТОВ

еще до его приезда консьерж пообещал достать ему билеты

и местный парк развлечений, однако на месте никаких биле-

тов не оказалось.

Хотя Брайно и понимал, что недостатки обслуживания

могут быть вызваны техническими проблемами и ошиб-

ками взаимодействия в новом отеле, он не смог добиться

удовлетворительного решения своих проблем во время пре-

бывания в отеле. Разочарованный, он написал негативный

отзыв о путешествии на популярном туристическом сайте.

Но и это было не все. «Кроме того что я написал этот от-

1ЫВ, — поясняет Брайно, — я отправил по электронной по-

пе сообщение в главный офис Ritz-Carlton, где изложил свои

11 ретензии. Письмо такого же содержания я отправил регио-

на чьному вице-президенту компании, который отвечал за

работу отелей в Европе. Хотя региональный вице-президент

| i.i \<>дился на конференции в Нью-Йорке, я получил немед-

юнный ответ от его помощника. Через два часа мне пере-

топил региональный вице-президент, которого разбудили

i рсди ночи (учитывая разницу во времени), чтобы он мог со

мной поговорить. Этот разговор оказался очень приятным,

и мы нашли приемлемое решение возникших у меня про-

о км. И действительно, спустя несколько месяцев я снова

остановился в Москве в этом же отеле».

Хотя после жалоб Брайно ему уделил и свое личное внима-

НИс корпоративный и региональный руководители, управ-

щий по обслуживанию корпоративных гостей Дэби

1Ышрд напоминает: «Ошибка при своевременном решении

проб 1см на месте создает общее негативное мнение о ком-

П шин». Потенциальные клиенты, которые посетяттуристи-

чс< кии неб-сайт, где Брайно оставил свой комментарий, ни-

чпо пс знают о том, что он теперь полностью удовлетворен

I" шепнем возникших у него проблем в обслуживании.

И мире, где мнения клиентов распространяются в Ин-

icpiicic и где люди охотно делятся именно негативным опы-

шм оЫцее впечатление об уровне обслуживания в компании

чо HI негативно повлиять на потенциальных постояльцев.

При ю(т простоте размещения сообщений и популярности

213

ПРИНЦИП 4. СОЗДАВАТЬ НЕПОВТОРИМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ

социальных сетей, компании не могут позволить себе от-

кладывать исправление ошибок надолго. Недостатки в об-

служивании должны устраняться немедленно. Чем быстрее

клиент будет удовлетворен, тем меньше вероятность, что он

успеет поделиться негативным опытом и вызвать негатив-

ные последствия.

ВПЕРЕД, К «ЗОЛОТОМУ СТАНДАРТУ»!

Упоминается ли в ваших тренингах о том как важно уделять вни-

мание насущным потребностям клиента? Делается ли акцент на

эмоциональное восприятие? Собираются ли все данные о пред-

почтениях каждого клиента?

Способны ли ваши сотрудники различать свои должностные обя-

занности и корпоративные цели при обслуживании клиентов?

Насколько вы и ваш персонал готовы к тому, чтобы приятно

удивить клиентов немедленным исправлением допущенных

ошибок?

Широкие жесты для сильных впечатлений

Очевидно, самый простой и наиболее эффективный ме-

тод добиться восхищения клиентов — найти те потребности,

которые не удовлетворяются конкурирующими компания-

ми. Например, многие постояльцы отелей предпочитают

упражнения на свежем воздухе занятиям в тренажерном

зале. Во многих отелях не уделяется никакого внимания

потребностям в занятиях на свежем воздухе. Но в сети оте-

лей Ritz-Carlton при входе в отель обычно стоят охлажден-

ные бутылки с водой для постояльцев, возвращающихся

с пробежки. Хотя подобная забота не ориентирована на

конкретного постояльца, она передает предусмотритель-

ность и внимание к интересам гостей. Например, гость

отеля Ritz-Carlton, San Francisco вспоминает: «Когда мы вы-

езжали из отеля, нам дали воду в дорогу для автомобильного

214

ГЛАВА 8. УНИКАЛЬНЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ КЛИЕНТОВ

путешествия. Они знали, что мы отправляемся на курорт

Пеббли Бич, поэтому хотели, чтобы путешествие было ком-

фортным. И еще... для всех, кто любит бегать. Когда вы утром

выходите на пробежку и возвращаетесь вспотевшими, то на

входе вам дают полотенце и витаминизированные напитки.

Подумайте сами, как это приятно. Спорим, что, если вы по-

просите пробежаться вместо вас, они пойдут и на это». Хотя

подобных случаев пока не было, руководство четко транс-

лирует важность создания впечатляющих воспоминаний во

время пребывания клиентов в отеле. Кроме того, руковод-

СI во Ritz-Carlton особенно выделяет умение воспользоваться

возможностью доставить запоминающиеся впечатления при

пи.езде постояльца. Гость отеля Ritz-Carlton, Half Moon Bay

рассказывает о том, как можно просто и элегантно удивить

постояльцев даже в момент их отъезда из отеля. «Служащий

Подал нам наш автомобиль, чтобы мы могли отправиться

Юмой. В автомобиле была небольшая записка с благодар-

ностью за наше пребывание в отеле. На другой записке был

перечень местных радиостанций и направлений для выезда

па магистральные шоссе. Кроме того, в автомобиле оставили

дне бутылки воды нам вдорогу». Персонал Ritz-Carltonпони-

мас I, что для создания у клиента впечатления о запоминаю-

ще мся и заботливом обслуживании часто достаточно оста-

ми п. записку со словами «Спасибо» или «Надеемся увидеть

Mil снова».

И некоторых случаях для отличного сервиса вообще не

Нужны слова, достаточно продемонстрировать, что требо-

вания клиента приоритетны. Об одном таком ярком при-

мере свидетельствует гость отеля

Ritz-Carlton,

Amelia

Island.

ото из наших руководителей должна была состоять-

N важная телеконференция, в то же время он ждал факс от

13 участников этой телеконференции. Он позвонил

I тику администратора отеля, сказал, что должен оста-

па п.. я на телефонной линии, и попросил принести ему факс,

Кик тощ.ко тот будет получен. Сотрудник Ritz-Carlton заверил

II инею руководителя, что он выполнит его просьбу. Наш на-

| пик начал телеконференцию и через непродолжительное

215