Леонов Н.И. Психология делового общения

Подождите немного. Документ загружается.

Например: «Что вы имеете в виду под..?» либо, переформули-

ровав его высказывание, уточнить: «Правильно ли я вас понял?»

Не надо упускать из виду и детали. Если они специально

не были обсуждены, то это не значит, что их можно тракто-

вать по своему усмотрению. Возможные двойственные фор-

мулировки лучше снять заранее, а не возвращаться к ним

вновь при выполнении взятых обязательств. Уточнение по-

зиций нельзя превращать в самоцель. В противном случае

переговоры теряют свой темп, происходит «топтание на мес-

те», что в итоге ведет к атмосфере взаимного раздражения и

неверия в успех переговоров.

Ведение переговоров предполагает активность обеих

сторон. Пассивность обычно говорит о плохой проработке

позиции, ее слабости либо нежелании вести переговоры.

Но не надо впадать и в другую крайность — заставлять

партнера обсуждать только собственную позицию, собст-

венные идеи.

Переговоры — это прежде всего диалог равноправных

участников.

Переговоры — это начало деловых отношений сторон.

Межличностные симпатии и антипатии могут влиять на их

исход.

Так, хорошая шутка помогает разрядить напряженную атмо-

сферу, снять напряжение.

Если переговоры длятся довольно долго, а решение ни-

как не находится, полезным может оказаться объявление пе-

рерыва. Он позволяет провести консультации делегаций.

Другой выход из намечающегося тупика состоит в переносе

вопроса на более позднее время, когда остальные проблемы

будут решены.

Во время обсуждений и аргументации позиций не надо

убеждать партнера в ошибочности его точки зрения. Такое

поведение может вызвать раздражение.

Бывший президент Французской Республики Валери Жискар

д'Эстен так отзывался о встречах с адвокатами: «Тем, кого я прини-

мал, хватало ума не пытаться переубедить меня. Они давали мне

101

понять, что разделяют мои сомнения и лишь хотели обратить мое

внимание на те моменты, которые, по их мнению, я мог упустить

из виду».

Согласие партнера пойти на уступку не следует рассмат-

ривать как проявление слабости. Напротив, желательно по-

казать, что подобные действия со стороны партнера позво-

ляют избежать затруднений и в этом смысле усиливают по-

зиции обеих сторон.

Особо стоит остановиться на вопросе ведения перегово-

ров с более сильным партнером, то есть с партнером, пози-

ция которого объективно сильнее. Часто предстоящая встре-

ча с более сильным партнером вызывает тревогу и чувство

неуверенности. Стоит ли вообще вступать с ним в перегово-

ры, и если да, то какие здесь могут быть использованы прин-

ципы и методы?

Заметим сразу, что говорить об объективно более слабой

позиции можно лишь весьма условно. Ни мощь государства,

ни финансовая обеспеченность той или иной фирмы не мо-

гут прямо проецироваться на силу переговорной позиции.

История знает немало случаев, когда «побеждала», если этот

термин вообще уместен при оценке итогов переговоров, бо-

лее слабая сторона. И не только потому, что она оказывалась

искуснее. Сам факт вступления в переговоры более сильного

партнера уже свидетельствует о том, что он по каким-либо

причинам заинтересован в них. Итак, строго говоря, партне-

ры всегда равны за столом переговоров и точнее было бы

сформулировать вопрос так: как быть в случае, если партнер

демонстрирует свою силу, пытаясь тем самым «выторговать»

для себя как можно больше?

Подробно этот вопрос рассматривается американскими

авторами Джефри Рубиным и Джесвальдом Салакюзом.

Приведем некоторые их рекомендации.

Возможна апелляция к принципу. Под принципом в дан-

ном случае понимаются нормы международного права,

принцип справедливости или равенства, а также наличие

прецедента в истории отношений между этими партнерами

102

или другими. Главная проблема, которая здесь возникает, —

какой принцип взять за основу. Обычно стороны исходят из

разных принципов в зависимости от того, какой им более

выгоден. Желательно заранее, готовясь к переговорам, про-

думать, что может быть выдвинуто в качестве принципа, а

также, из каких принципов будет исходить партнер. Соответ-

ственно этому подготовить и аргументацию.

Другой метод ведения переговоров с более сильным парт-

нером состоит в апелляции к длительным «историческим от-

ношениям» с данной стороной. Более слабая сторона подчер-

кивает продолжительность хороших отношений с партне-

ром и просит учесть это. Так, развивающиеся страны при

ведении переговоров со своей бывшей метрополией нередко

стремятся подчеркнуть наличие общего языка, элементов

культуры, старых традиционных связей.

Как бы продолжением предыдущего метода может

стать обращение к будущему отношений с партнером.

«Менее сильный может указать на вероятность развития

отношений на длительный период в будущем и использо-

вать такую перспективу в качестве основы для призыва к

заключению более разумного соглашения на нынешнем

этапе».

Следующий метод основан на увязке различных вопросов

в один «пакет». Будучи более слабым по одному вопросу,

участник переговоров может оказаться сильнее по друго-

му. Увязка этих вопросов на переговорах позволяет «сба-

лансировать» силу сторон.

Для усиления своих позиций более слабые участники

переговоров могут объединиться и образовать коалицию.

Естественно, создание коалиций или каких-либо иных

форм совместного выступления в качестве оппонента бо-

лее сильному партнеру возможно лишь в случае многосто-

ронних отношений.

Дополнительный материал по технологии и психоло-

гии делового общения приведен в Инструкции участнику

переговоров.

юз

Вопросы и задания для самопроверки

1. Каковы могут быть последствия неэффективно проведенных пе

реговоров?

2. Сформулируйте принципы ведения переговоров, соответствую-

щие трем различным подходам.

3. Назовите наиболее «слабое звено» переговоров.

Глава 4

ПСИХОЛОГИЯ КОНФЛИКТА

Заблуждаться

это человеческое,

прощать — божественное,

а конфликтовать — дьявольское

Конфликт — это столкновение противоположно направ-

ленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов

двух или нескольких людей. В основе любого конфликта ле-

жит ситуация, включающая либо противоречивые позиции

сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или

средства их достижения, либо несовпадение интересов, же-

ланий, влечений оппонентов и т. д.

Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инци-

дент (повод), когда одна из сторон начинает действовать,

ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой сто-

роны:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Чаще всего конфликт возникает как бы из мелочи: неудач-

но сказанное слово, незначительный инцидент — и вот уже

бушует конфликт, а из-за чего он возник, часто и вспомнить

не могут. Все дело здесь в том, что инцидент приводит к конф-

ликту только при наличии противоречий, ждущих своего раз-

решения. Инцидент может спровоцировать любое неосто-

рожно сказанное слово, какое-то действие.

Оставлять конфликт без внимания — это все равно, что

оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно,

может не случиться, но уж если случится...

Всеобщая аналогия между конфликтом и пожаром весь-

ма глубокая:

105

> и тот и другой легче предотвратить, чем потушить;

> в обоих случаях фактор времени может стать решаю-

щим, так как и конфликт, и пожар страшны своим раз-

растанием.

Эти же два признака роднят конфликт и болезнь.

Разрастание, «эскалация» конфликтов происходит обыч-

но по такой схеме:

Межличностный конфликт — межгрупповой —

организационный конфликт — конфликт.

Это объясняется тем, что участник конфликта ищет под-

держки у окружающих, «вербует» себе сторонников. Особен-

но стараются привлечь на свою сторону руководителя.

Исходный конфликт обрастает новыми, отражающими

интересы новых участников и противоречия между ними.

Все это убеждает в том, что, получив информацию о кон-

фликте, руководитель должен действовать, принимать

меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более что

бездействие, позиция невмешательства расцениваются в

коллективе как равнодушие, а то и как малодушие.

По направленности конфликты делятся на «горизонталь-

ные», «вертикальные» и «смешанные».

К «горизонтальным» относятся такие конфликты, в кото-

рых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг

у друга.

К «вертикальным» конфликтам относятся те из них, ко-

торые затрагивают лица, находящиеся в подчинении один у

другого.

В «смешанных» конфликтах представлены и «горизон-

тальные», и «вертикальные» составляющие.

Конфликты, имеющие «вертикальную» составляющую,

то есть «вертикальные» и «смешанные» конфликты, состав-

ляют в среднем 70—80 %. Они наиболее деструктивны по

своим последствиям для руководителя, так как в таком кон-

фликте он обычно «связан по рукам и ногам». Каждое его

действие рассматривается всеми сотрудниками (не говоря

106

уже об участниках конфликта) через призму этого конфлик-

та. И даже в случае полной объективности руководителя в

любом его шаге будут видеть происки по отношению к его

оппонентам. А поскольку информированности или подго-

товки подчиненным часто не достает, чтобы квалифициро-

ванно оценить действия руководства, то недопонимание с

лихвой компенсируется обычно домыслами, преимущест-

венно агрессивного характера. В результате конфликт усу-

губляется. Ясно, что работать руководителю в таких услови-

ях, когда его распоряжение может привести к разжиганию

конфликта, чрезвычайно трудно. Уже из этого предварите-

льного рассмотрения видны некоторые установки для руко-

водителя: 1) наибольшую осторожность следует проявлять

по отношению к «вертикальным конфликтам», 2) не давать

себя вовлекать в те конфликты, в которых он не заинтересо-

ван.

По значению для организации конфликты делятся на кон-

структивные (созидательные) и деструктивные (разруши-

тельные, неконструктивные).

Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппо-

ненты не выходят за рамки этических норм, деловых отно-

шений и разумных аргументов. Разрешение такого конф-

ликта приводит к развитию отношений между людьми и раз-

витию группы — в соответствии с одним' из законов

диалектики, утверждающим, что борьба противоположно-

стей приводит к развитию.

Неконструктивный конфликт возникает в двух случаях:

когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей

позиции и не желает учитывать интересы другой стороны;

когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждае-

мым методам борьбы, стремится психологически подавить

партнера, дискредитируя и унижая его.

По характеру причин конфликты можно разделить на

объективные и субъективные. Первые порождены объектив-

ными причинами, вторые — субъективными.

107

Конфликты различаются и по сфере их разрешения — де-

ловой и личностно-эмоциональный. Полное разрешение

конфликта заключается в устранении объективных причин,

породивших конфликт, и в восстановлении нормальных

личных отношений.

Причины конфликтов

Известно, что в школах верховой езды не хвалят наездни-

ка, удержавшегося на вздыбленной лошади, так как знающе-

му человеку понятно, что под опытным наездником лошадь

не встанет на дыбы.

Так же и в случае руководства людьми: наибольшей по-

хвалы достоин тот руководитель, который предупреждает

конфликты или, по крайней мере, умеет их нейтрализовать.

Значит, чтобы управлять конфликтами, нужно их предви-

деть, а чтобы их предвидеть, необходимо знать причины,

приводящие к конфликтным ситуациям.

1. Микросредовые факторы. Из анализа литературы и соб-

ственного опыта очевидно, что причинами конструктивных

конфликтов обычно являются микросредовые факторы. Пе-

речислим факторы, которые наиболее часто приводят к кон-

фликтам:

> неблагоприятные условия труда;

> несовершенная система оплаты труда;

> недостатки в организации труда;

> неритмичность работы (простои, «штурмовщина»);

> сверхурочные работы;

> упущения в технологии (особенно те, от которых стра-

дает заработок работника, причем не по его вине);

> необеспеченность заданий ресурсами;

> несоответствие прав и обязанностей;

> отсутствие четкости в распределении обязанностей, в

частности неэффективные, слишком расплывчатые

или устаревшие должностные инструкции (то есть заб-

108

вение такого постулата управления: «Управлять лучше

с помощью принципов, а не приказов!»);

> низкий уровень трудовой и исполнительской дисцип-

лины;

> конфликтогенные (то есть способствующие возникно-

вению конфликтов) организационные структуры.

Положительное разрешение конфликта — это прежде

всего устранение причин к нему приведших. А поскольку

причины эти объективные, страдающие несовершенством

организации производства и управления, то устранение их

означает усовершенствование производства.

И деловое решение конструктивных конфликтов — один

из путей развития организации. Поэтому в творческих, про-

дуктивно работающих коллективах ценятся сотрудники,

прямо указывающие на недостатки.

Противоположный тип работника — это самодостаточ-

ный человек — работник, всецело поглощенный служеб-

ными обязанностями и не заботящийся о конечном ре-

зультате.

Нормальный порядок предполагает, что мы организуем

людей и устанавливаем правила с расчетом на выполнение

некой задачи; наша деятельность представляет собой

средство для достижения определенной цели внутри бю-

рократии, однако тенденции состоят в том, что для

бюрократии персонал и правила становятся самоцелью.

В плодотворно действующей организации работника це-

нят за результаты его труда — за количество произведен-

ных им деталей, выполненных заказов или оказанных кли-

ентам услуг. В бюрократии ценность работника склонны

определять по его служебному поведению — по тому, как

он блюдет правила, насколько следует ритуалам, поддер-

живает статус-кво и оберегает устои иерархии.

Например: «Мария Николаевна воду не мутит», «Александр

Петрович всегда покладист и контактен».

2. Причины деструктивных конфликтов. Деструктивные

конфликты порождаются чаще всего субъективными при-

109

чинами. К таким субъективным причинам относятся не-

правильные действия руководителя и подчиненных, а так-

же психологическая несовместимость некоторых людей.

Руководитель винит чаще в неправомерных действиях под-

чиненных, чем признает свои действия ошибочными (так

уж устроено большинство людей, что прежде всего ошибки

видят у других).

Кроме того, руководитель является той инстанцией, ко-

торая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. По-

этому остановлюсь именно на ошибочных действиях руко-

водителей, приводящих к деструктивным конфликтам.

Ошибочные действия руководителей можно сгруппиро-

вать в три направления:

> нарушения служебной этики;

> нарушение трудового законодательства;

> несправедливая оценка руководителем результатов

труда подчиненных.

Нарушения служебной этики. Сюда можно отнести:

> всевозможные проявления грубости, высокомерия, не-

уважительного отношения к подчиненным;

> обман подчиненных (явный и неявный), невыполне-

ние обещаний;

> нетерпимость к мнениям, отличным от своего собст-

венного, зажим критики.

Стендалю принадлежат слова, важность которых для

взаимоотношений людей и для управления производством

трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что со-

противляется». Каждый специалист ценен, кроме всего про-

чего и своим профессиональным мнением. В развитие этой

мысли в менеджменте сформулирован такой принцип:

«Если двое со всеми согласны, то один из них — лишний!»;

> ущемление прав подчиненных;

> злоупотребление положением начальника (например,

использование зависимости подчиненного для навязы-

вания ему поручений внеслужебного характера);

ПО