Леонов Н.И. Психология делового общения

Подождите немного. Документ загружается.

> тема совещания;

> цель совещания;

> перечень обсуждаемых вопросов;

> время начала и окончания совещания;

> место, где оно будет проходить;

> фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных

за подготовку вопросов;

> время, отведенное на каждый вопрос;

> места и время, где можно ознакомиться с материалами

по каждому вопросу.

Заранее разосланная (в крайнем случае — оглашенная),

хорошо продуманная повестка совещания дает возможность

участникам лучше подготовиться и, следовательно, повы-

сить их отдачу на самом совещании (а руководителю — тре-

бовать такую отдачу).

3. Лучше, если время совещаний определено распоряд-

ком, установленным в организации (отделе). Внеплановые

совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового

общения, лишают руководителя возможности планировать

свое рабочее время и распоряжаться им, срывая запланиро-

ванные встречи и дела.

Чтобы не сбивать сотрудников с рабочего ритма, целесо-

образно устраивать совещания в конце рабочего дня или во

второй его половине.

Длительность совещания не должна превышать полуто-

ра-двух часов (после двух часов непрерывной работы боль-

шинству участников по чисто физиологическим причинам

становится безразлично, как решится вопрос).

4. Оптимальное число участников совместных обсужде-

ний 5—7 человек. Увеличение количества приглашенных

резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи)

присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэ-

тому целесообразно количество приглашенных свести к ми-

нимуму. Лучше всего, когда при разнородной повестке сове-

щания состав его участников является переменным: лицам,

чьи вопросы обсуждены, разрешается покидать совещание,

а другие участники, чей вопрос рассматривается не первым,

приглашаются на соответствующее время.

Некоторых сотрудников можно вместо приглашения на

всякий случай попросить находиться на своем рабочем месте

неотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необ-

ходимости вызвать или получить справку по телефону.

Желательно, чтобы в число участников совещания входи-

ли люди, способные в ходе коллективной мыслительной де-

ятельности выполнить роль «эксперта», «генератора идей»,

«критика».

5. Предварительное (за несколько дней) оповещение

участников с передачей им повестки дня

— важный элемент

подготовки совещания. В качестве приложения к повестке

могут рассылаться проекты решений, тезисы докладов,

справки. Очень хорошо, если до начала совещания лицам,

готовящим вопросы, предусмотрительно передаются заме-

чания от участников совещания по проектам решений, тези-

сам выступлений.

6. Заранее проинструктируйте подчиненных (участников

совещания) о правилах поведения на совещании.

Кратко их можно свести к следующим положениям.

> Представляйте себя в своих высказываниях. Говорите

«я» вместо «мы» или безличной формы. Оборот речи с

использованием местоимения «мы» — почти всегда

игра в прятки. Говорящий не берет на себя полную от-

ветственность за то, что он говорит.

> Если вы задаете вопрос, скажите, зачем его задаете, что

он значит для вас. Вопросы не должны оставлять со-

мнений в том, почему они задаются. Вопросы-ловушки

отравляют обстановку.

> В высказываниях будьте самим собой, не играйте роль,

выбранную самостоятельно или ожидаемую от вас други-

ми. Если считаете, что нужно помолчать, — помолчите.

> Воздерживайтесь, насколько возможно, от интерпрета-

ции чужих мыслей. Выражайте собственную позицию.

Старайтесь не делать неоправданных обобщений.

> Говорите не о поступках и мыслях других, а о вашем

восприятии этих поступков и мыслей, то есть формули-

руйте суждения на языке «Я-сообщений», а не

«Вы-утверждений». Вместо «Вы вот тут ошиблись» луч-

ше сказать: «Мне показалось, что вкралась ошибка...»

7. Установлено, что при прочих равных условиях чаще на-

чинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и

реже те, которые сидят рядом. Руководитель, зная характеры

приглашенных, может, не привлекая к этому внимания, по-

садить участников так, чтобы не оказались друг напротив

друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению во-

проса.

8. Цели и функции руководителя (председательствующе-

го). Главная цель руководителя на совещании — найти по

всем вопросам повестки дня оптимальное решение за мини-

мальное время. Для ее достижения он должен обеспечить от-

дачу от каждого участника и придать конструктивный харак-

тер обсуждению в целом.

Руководитель должен регулировать направленность, де-

ловитость выступлений. Для этого следует не допускать от-

клонений в сторону, затягивания выступлений, стимулируя

конкретность, наличие содержательного анализа и реальных

предложений. Если начало обсуждения выявило неподго-

товленность вопроса, то необходимо решительно снимать

его с обсуждения и высказать замечание готовившему во-

прос.

Выступления некоторых участников могут отличаться

излишней категоричностью, безапелляционностью в отно-

шении как своих предложений, так и предложений, исходя-

щих от других. Такой тон может нанести серьезный ущерб

дискуссии, перевести ее в борьбу честолюбий. Поэтому ру-

ководитель должен следить, чтобы выступления были кор-

ректны; с этой целью можно регулировать их очередность.

Руководитель внимательно следит за ходом совещания, кон-

тролирует содержание выступлений, делает необходимые за-

писи, короткими репликами акцентирует внимание присут-

ствующих на наиболее ценных предложениях выступающих.

9. Если цель совещания заключается в обмене информа-

цией и постановке очередных задач по ходу текущей работы,

то в совещании должны участвовать лишь руководители под-

разделений. На таком заседании следует коротко рассказать о

положении дел, так как не исключено, что некоторые из при-

сутствующих могут быть не знакомы с проблемой в целом. За-

тем необходимо сообщить о ходе выполнения решений, при-

нятых на предыдущем совещании. Если что-то застопори-

лось, не стоит искать виновных: будет потеряно время на

ожесточенные споры, а главное — взаимные обвинения могут

расколоть команду. Затем следует четко сформулировать зада-

чи на будущее.

10. Если цель совещания — решение конкретной пробле-

мы, то к работе в нем необходимо привлечь тех, без кого дело

не сдвинется с места, и тех, кто способен предложить свой

вариант решения данной проблемы. Участников совещания

необходимо обеспечить информацией по проблеме, четко и

однозначно сформулировать задачу. Это желательно сделать

заранее, чтобы люди смогли подготовить свои предложения.

Попробуйте мысленно распределить роли между участника-

ми: первый будет вносить предложения, второй сможет оце-

нить их с одной точки зрения, третий — с другой, четвертый

окончательно сформулирует решение... В том порядке, кото-

рый вам кажется наиболее верным, и следует предоставлять

слово участникам обсуждения.

11. Порядок выступлений должен быть таким, при кото-

ром их очередность будет обратной авторитету и положению

выступающего: тогда над участниками с более низким стату-

сом не будет довлеть уже высказанное суждение более авто-

ритетных коллег.

Каждый участник должен быть поставлен перед необхо-

димостью высказаться. Ясно, что этого можно добиться при

сравнительно небольшом количестве совещающихся. Но

если присутствующий ни разу не высказался, нужен ли он на

совещании?

12. Соблюдение процедуры нормализует ход совещания.

Начинаться и заканчиваться оно должно в строго назна-

ченное время, чтобы не подрывать доверия к руководителю

и к готовившим его.

Одна из задач руководителя — предварительно согласо-

вать, а затем не позволять нарушать регламент выступле-

ний.

13. Совещание, как правило, начинается с вступительного

слова руководителя, в котором он формулирует цели и задачи

предстоящей работы. Порядок работы может быть различ-

ным. Если на обсуждение выносятся заранее подготовленные

предложения, то они доводятся до сведения присутствующих,

после чего обсуждаются. Если это не сделано, то предлагается

вносить предложения, а уж затем их обсуждать. Можно зара-

нее полностью подготовить текст выступления, можно огра-

ничиться тезисами. При необходимости целесообразно ис-

пользовать видео- и аудиосредства. Очень хорошо при обсуж-

дении наиболее важных тем заранее подготовить текст и

раздать его участникам заседания.

Не нужно растягивать выступление. Оно должно быть

динамичным, конструктивным, конкретным. Если моноло-

ги не даются, то следует ограничиться коротким выступле-

нием. Основное внимание лучше уделять заключительной

фазе совещания, брать на себя обобщение и выводы по вы-

ступлениям его участников.

Не стоит в выступлении охватывать большой круг во-

просов. Достаточно остановиться на кардинальной, осно-

вополагающей идее, но ее нужно изложить убедительно,

доказательно, доходчиво. В ходе выступления необходимо

контролировать себя и аудиторию. При первых признаках

ослабления внимания со стороны присутствующих целе-

сообразно использовать известные приемы для его моби-

лизации.

14. Даже при самой тщательной подготовке совещания вы

не добьетесь успеха, если не будете контролировать дискуссию.

Для этого возможно применение следующих приемов:

а) для сохранения единства участников совещания:

> разряжать обстановку в конфликтной ситуации;

> не принимать чью-то сторону до окончательного подведения ито-

гов;

> защищать того, кто имеет меньше опыта, работает недавно;

б) для мобилизации участников совещания:

не расслабляться самому и не давать выключаться из работы дру-

гим;

У избегать повторов;

> не оставлять без внимания даже самое незначительное предложе-

ние, если оно хоть как-то поможет делу;

в) для фокусировки внимания на обсуждаемой задаче:

основываться на фактах;

> записывать вносимые предложения;

> выстраивать их так, чтобы в глазах присутствующих складывалась

целостная картина;

г) для активизации участников совещания:

> в целях усиления док

азательности тех или иных положений ставить

дополнительные вопросы;

У высказывать одобрительные замечания в адрес участников, внесших

конструктивные предложения.

15. Длинные и туманные выступления можно прерывать.

Разумеется, делать это следует тактично, не давая волю раз-

дражению, не задевая самолюбия подчиненного, не сковы-

вая его инициативу.

Повторять такой прием не стоит. На первый раз следует

набраться терпения и выслушать, что будет говорить этот

сотрудник, а на будущее (при подготовке очередного сове-

щания) попробовать провести индивидуальный предвари-

тельный разговор. Можно использовать подробное прото-

колирование, стенографирование или запись на магнит-

ную ленту, а затем в удобной, необидной форме предложить

этому подчиненному прочитать или прослушать свое вы-

ступление.

16. В конце совещания следует кратко подвести его итоги,

поблагодарить участников за высказанные конструктивные

предложения, поставить задачи по реализации принятых ре-

шений.

Вопросы и задания для самопроверки

1. Какие

типичные ошибки в проведении деловых совещаний на

блюдаются в вашей организации?

2. Какие формы совещания участников совещания можно назвать

эффективными?

3.3. Технология переговоров

Деловые встречи можно разделить на б е с е д ы и п е -

р е г о в о р ы . Беседы предполагают только обмен взгляда-

ми, точками зрения, мнениями. Например, в ходе беседы

стороны могут договориться о сотрудничестве и наметить

последующие шаги. Переговоры призваны найти решение

проблемы, представляющей взаимный интерес.

Как правило, беседы и переговоры заранее планируются.

В процессе подготовки переговоров и бесед необходимо из-

бегать двух крайностей. Одна крайность — не готовиться к

переговорам вообще, полагаться на импровизацию, поиск

решения в процессе переговоров. Другая крайность состоит

в пунктуальном продумывании всех этапов будущей встре-

чи, учете мельчайших деталей, вплоть до ремарок и пауз. Обе

крайности ущербны. В первом случае инициатива может

полностью перейти к партнеру. Переговоры без подготовки

могут у вашего партнера зародить мысль о вашей некомпе-

тентности в обсуждаемом вопросе. Излишняя детализация

может сковывать одного из участников переговоров, малей-

шее отступление от ранее намеченной схемы будет приво-

дить к растерянности и неуверенности.

Целесообразное выявить основные, ключевые моменты

встречи, определить линии поведения.

Основная цель беседы состоит в обмене информа-

цией, что облегчает процесс подготовки. Тема будущих

бесед согласовывается заранее. В процессе подготовки

необходимо:

> наметить круг вопросов, которые вы желаете обсу-

дить;

> подготовить документы, которые вы собираетесь пре-

доставить партнеру в процессе бесед (например, мате-

риалы о работе вашего предприятия), аргументы в

пользу сотрудничества с вашей организацией. Часть

информации может быть сообщена в устной форме,

другая часть передана в письменном виде (памятные

записки, рекламные проспекты и т. д.);

> сформулировать вопросы, которые надо задать партне-

ру. Готовя беседу, надо выделить время для вопросов

партнера и его сообщений.

Подготовка к переговорам — более сложный и более от-

ветственный процесс. Она включает следующие этапы:

> выявление области взаимных интересов;

> установление рабочих отношений с партнером;

> решение организационных вопросов (повестка дня,

место и время встречи);

> нахождение общего подхода и подготовка переговорной

позиции, в том числе формулировка вариантов решения

и предложений по обсуждаемым вопросам.

Подготовительная работа в целом подразделяется на два

основных направления: формирование содержательной час-

ти переговоров и решение организационных вопросов. Раз-

личие этих двух направлений весьма условно. Характер

предстоящих переговоров влияет на организационные мо-

менты. Например, в зависимости от содержания перегово-

ров решается вопрос о привлечении экспертов. В свою оче-

редь, плохая организация подготовительного этапа затруд-

няет обсуждение сути проблемы.

Содержательная подготовка переговоров

Содержательная подготовка переговоров включает реше-

ние следующих вопросов:

> анализ проблемы и диагностика ситуации;

> формирование общего подхода, основных целей и за-

дач;

> определение переговорной позиции, возможных вари-

антов решения проблемы и согласования интересов;

> формирование предложений и их аргументация. Ана-

лиз проблемы и диагностику ситуации следует считать

ключевым элементом всего подготовительного этапа.

В процессе подготовки к переговорам необходимо вы-

явить интересы участников переговоров, причем не

только собственные, но и партнеров по переговорам.

Непонимание интересов партнера часто приводит к

срыву процесса переговоров.

Организационная подготовка переговоров

Организационная подготовка переговоров предусматри-

вает:

> формирование делегации;

> методы подготовки к переговорам.

Количественный и качественный состав делегации опре-

деляется количеством вопросов, подлежащих обсуждению,

необходимостью привлечения экспертов, параллельным об-

суждением некоторых вопросов, уровнем представительст-

ва. При формировании делегации определяются основные

функции каждого участника переговоров.

В процессе подготовки переговоров проводятся совеща-

ния. Этот метод подготовки можно считать общепризнан-

ным.

Совещания различаются по числу участников, периодич-

ности их проведения, количеству обсуждаемых проблем. Со-

вещания направлены на определение задач и целей предсто-

ящих переговоров. Цели совещания подразделяются на со-

держательные и операциональные.

Операциональные цели включают:

> информацию о предстоящих переговорах и ее обсужде-

ние;

> анализ проблем, которые выносятся на переговоры;

> формирование позиции и общего подхода к предстоя-

щим переговорам;

> составление прогноза-сценария будущих переговоров.

В процессе подготовки к переговорам могут использо-

ваться деловые или имитационные игры, позволяющие вос-

произвести ситуации на предстоящих переговорах. Парал-

лельно деловые игры способствуют выработке навыков веде-

ния переговоров. Использование имитационных игр в

процессе подготовки переговоров требует больших мате-

риальных и временных затрат, а также квалифицированных

специалистов для подготовки сценария игры и его реализа-

ции. Они применяются сравнительно редко.

Имитационные игры чаще используются для отработки

навыков ведения переговоров. В упрощенном варианте они

получили название «переговорных игр», где основное вни-

мание уделяется не содержательным моментам, а умению

взаимодействовать с партнером.

В процессе подготовки переговоров важно точно опре-

делить позиции участников переговоров и возможные ва-

рианты взаимоприемлемых решений. Один из методов со-

стоит в составлении балансовых листов. Для этого в две ко-

лонки выписывают сведения о собственных интересах и

интересах партнера, а затем возможные позитивные и нега-

тивные последствия принятия решений. Балансовые листы

позволяют систематизировать материал и получить комп-

лексную оценку.

Усложнение переговорного процесса, желание повысить

его эффективность привели к использованию персональных

компьютеров в процессе подготовки и проведения перегово-

ров. Они позволяют устанавливать связь с партнерами по пе-

реговорам, согласовывать повестку дня, время и место про-

ведения переговоров, выбрать нормы и процедуры для при-