Лекции - Стратегическое управление деятельностью предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Лекции

по дисциплине «Стратегическое управление

деятельностью предприятия»

Составил: доцент, к.э.н. Макушева О.Н.

2008/09 уч. год

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ: СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ

СОСТАВЛЯЮЩИЕ

Тема 1. Общая характеристика стратегического управления

1.1. Сущность стратегического управления

1.2. Предприятие как организация и объект стратегического управления

1.3. Виды предпринимательской деятельности

1.1. Сущность стратегического управления

Управление - это процесс, направленный на достижение стратегических целей организации. Этот

процесс представляет собой последовательность управленческих действий, проявляющихся в принятии и

реализации тех или иных управленческих решений) Эти действия получили название управленческих

функций. Слово «функция» (от лат. funcion) означает деятельность, обязанность. Поэтому функции

управления можно определить как виды деятельности, необходимые для реализации самой процедуры

управления.

Таблица 1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление

Миссия, предназначение Производство товаров и услуг с

целью получения дохода от их

реализации

Выживание организации в долгосрочной

перспективе посредством установления

динамичного баланса с окружением,

позволяющего решать проблемы

заинтересованных в деятельности организации

лиц

Объект концентрации

внимания менеджмента

Взгляд внутрь организации,

поиск путей более

эффективного использования

ресурсов

Взгляд вовне организации, поиск новых

возможностей в конкурентной борьбе,

отслеживание и адаптация к изменениям в

окружении

Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную

и среднесрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную перспективу

Основа построения

системы управления

Функции и организационные

структуры, процедуры, техника и

технология

Люди, системы информационного обеспечения,

рынок

Подход к управлению

персоналом

Взгляд на работников как на

ресурс организации, как на

исполнителей отдельных работ и

функций

Взгляд на работников как на основу организации,

ее главную ценность и источник ее благополучия

Критерий

эффективности

управления

Прибыльность и рациональность

использования производственного

потенциала

Своевременность и точность реакции

организации на новые запросы рынка и

изменения в зависимости от изменения

окружения

Автором концепции функционального разделения труда менеджеров был Анри Файоль. Он выделял

пять основных функций управления: предвидение, организация, распорядительство, координация, контроль.

С развитием менеджмента появились и другие виды управленческих функций, например, мотивация,

коммуникация, решение задач.

В современной теории управления в качестве основных его функций обычно рассматриваются:

планирование; организация; координация и регулирование; контроль.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий

потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы

потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со

стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает воз-

можность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе.

Когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма

может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан

с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает.

Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно

справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее

делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее

собственников.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ

отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект -

это фирма, производящая определенный продукт. В т о р о й с у б ъ е к т - это покупатель,

который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий с у б ъ е к т - это конкуренты,

которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что

и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является

покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключенная в продукте ценность для

покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно

возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на

рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» фирмы не

продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на

использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления не

универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать

точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание

желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения

во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна

находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую

иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в

совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в

конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и

схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же

в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или

идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в

значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа

проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической

реализации стратегии.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в

организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и

осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных

планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осу-

ществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с

общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных

дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В

условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются

направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают

возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки

стратегического выбора становится зачастую роковой для организации,

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на

стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не

обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей

стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую

очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем

мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в

случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на

планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не

сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема

стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти

взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако

существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные

и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает

как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей

фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии

организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса: получение ресурсов из внешней

среды (вход); превращение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду

(выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот

баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в

поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического

управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного

окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на

что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать,

если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и

управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих

общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Не пос ре дс тве нн ое ок ру жен ие а нал из ир уе тся по сл е дующим основным компонентам:

покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать

фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет

также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и

направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только

производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам,

давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями.

1.2. Предприятие как организация и объект стратегического управления

Организацией традиционно называют объединение людей, совместно работающих для достижения

определенных целей. При всем различии масштабов, сфер и видов деятельности у различных организаций есть

несколько общих признаков:

1.Наличие целей существования (деятельности);

2.Существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих

взаимоотношений (организационная структура и культура);

3.Постоянное взаимодействие с окружающей (внешней для организации) средой;

4.Использование ресурсов для достижения организационных целей.

Предприятие-субъект предпринимательской деятельности, объединяющий экономические ресурсы и

выполняющий одно или более функций для организации самостоятельного процесса производства товаров и

услуг на свой риск для извлечения прибыли от пользования имуществом, продажи товара, выполнения работ

или оказания услуг в зарегистрированном законом порядке.

Предприятие - самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица,

производящий продукцию, товары, услуги, выполняющий работы, т.е. занимающийся различными видами

экономической деятельности. Экономическая деятельность может быть: производственная, торговая,

финансовая, посредническая, страховая. Предприятие как самостоятельная хозяйственная единица

характеризуется производственно-техническим, организационным, экономическим и социальным единством.

Производственно-техническое единство определяется комплексом средств производства, обладающих

технологическим единством и взаимосвязью отдельных стадий производственных процессов, в результате

которых используемые на предприятии сырье и материалы превращаются в готовую продукцию. Также они

позволяют оказывать услуги и выполнять определенные работы на сторону с целью извлечения прибыли.

Фирма - организация, использующая ресурсы для производства товаров и услуг с целью получения

прибыли, владеющая и управляющая одним или несколькими предприятиями. Фирма – хозяйствующий

субъект, который производит товары, оказывает услуги с целью удовлетворения общественных

потребностей. Как хозяйствующий субъект, фирма обладает административной и экономической

самостоятельностью, организационно-техническим единством, общностью целей деятельности.

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся

сотрудниками организации. При этом каждая организация, будь то товарищество с ограниченной от-

ветственностью, в котором заняты несколько человек или научно-исследовательский институт с тысячами

сотрудников, нуждается в координации совместного взаимодействия, в установлении определенного

внутриорганизационного порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры.

Организационная структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере

изменения этих целей или условий их реализации может и должна претерпевать изменения, в противном

случае эффективность организации может существенно снизиться.

Традиционно под организационной структурой понимается принцип, положенный в основу разделения

труда. Некоторые организации строятся по принципу разделения обязанностей между функциональными

подразделениями, отвечающими одному из направлений деятельности - производство, финансы, снабжение,

кадры. Такая организация называется функциональной.

Функциональная структура является старейшей. Ее еще называют традиционной или классической. Этот

вид структуры - результат разделения управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою

определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенные функции. Преимущества функциональной

структуры управления состоят в следующем: стимулирование деловой и профессиональной специализации,

т.к. специалист по финансам или маркетингу лучше выполнит свою работу, чем высшее руководство;

улучшение координации в функциональных областях, т.к. служащие хорошо знают свою систему и свои

обязанности; уменьшение или исключение дублирования усилий по реализации задач и снижение расходов.

Недостатки функциональной структуры: функциональные отделы в решении своих задач могут отойти от

основной цели фирмы, что может привести к конфликту между отделами и службами. Чаще всего такой

конфликт возникает между отделами снабжения и производства, отделами финансов и снабжения и т.п.; ни

один из отделов не несет ответственности за результаты деятельности всей организации. Функциональная

структура эффективна в малых и некоторых средних фирмах. Крупные предприятия и корпорации в

западных странах предпочитают другую структуру - дивизионную. Возникновение дивизионных структур

было вызвано значительным ростом числа крупных фирм и корпораций, проникновением их в новые

производственные сферы, порой совершенно отличные от старых. Возникли управленческие отделы,

занимающиеся определенным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются

одному директору. Руководители второстепенных функциональных служб должны отчитываться перед ним.

Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят из подразделений, каждое из

которых работает на определенную категорию потребителей. Почти все крупные корпорации имеют такие

отделы.

Создание дивизионных структур по географическому признаку характерно для транснациональных

компаний, имеющих региональные подразделения. Выбор конкретного типа дивизионной структуры (по

продукту, покупателю или географическому признаку) зависит от того, какой фактор наиболее важен для

фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов. Преимущества дивизионных структур: способствуют

росту фирмы; повышают самостоятельность менеджеров; способствуют расширению знаний и подготовки

менеджеров высшего звена. Недостатки дивизионных структур: вероятность дублирования деятельности;

недостаточное общение между специалистами различных подразделений; слабые связи с головным

предприятием, в результате чего снижается координирующая функция управления.

Если рассмотренные выше функциональная и дивизионная структуры основаны на разделении функций

по горизонтали, то линейные структуры носят такое название потому, что все их элементы' находятся на

прямой линии подчинения от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется

вышестоящему.

Линейные структуры имеют две разновидности: плоскую и многоуровневую.

Линейная плоская структура имеет мало уровней и рассчитана на большое число работников,

подчиняющихся одному руководителю. Она достаточно проста по форме.

Линейная многоуровневая структура имеет высокую норму управляемости, т.е. небольшое число

сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура более сложна по форме.

Преимущества плоской структуры в ее простоте, но при многоуровневой структуре эффективность труда

выше. Это достигается благодаря более тесному контакту между руководителем и подчиненными. Однако

обе они действуют эффективно только до тех пор, пока предприятие является не очень большим. С ростом

организации у ее руководителей возникает необходимость привлечения экспертов по тем или иным

вопросам функционирования организации. Если они подключаются к работе фирмы, то ее структура

становится линейно-штабной. Необходимость такого рода штабов связана с растущими функциональными

сложностями организации, с ростом потребности в функциональных специалистах. Таким образом линей-

ное руководство фирмы дополняется штабным.

Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями сложны и не всегда поддаются

четкой координации. И те и другие пытаются отстаивать не только свои интересы. но и свой приоритет в

общей структуре управления. Штабные специалисты, чувствуя себя более квалифицированными, не всегда

исполняют указания линейных руководителей и тем, зачастую, приходится отстаивать свое право на общее

руководство. В западном менеджменте принято рассматривать эти два корпуса как различные социальные

группы внутри одной организации. При этом «штабисты» обычно считаются элитой.

В крупных корпорациях штабные организации нередко перерастают в самостоятельные центральные

органы управления, дублируя и усложняя работу линейных руководителей.

Рассмотренные выше виды и формы организационных структур фирмы относятся в целом к классу

бюрократических организаций. Они основаны на традиционном подходе к менеджменту как к структуре,

которая создана, чтобы координировать и контролировать деятельность персонала фирмы. Осуществляется

эта задача главным образом по вертикали - приказы, правила, постановления идут сверху вниз.

Руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу обязанностей и одновременно

отвечает за несколько видов работы, за несколько проектов.

Если выполняемые сотрудниками проекты небольшие и каждый из них не требует высоких затрат, то

руководитель отдела способен справиться с общим руководством. Но если речь идет о крупных проектах, то

возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим

проектом. Такая структура получила название проектной.

Проектная структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она

образуется внутри функционального подразделения. Ее члены - это высококвалифицированные специалисты

различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа

распускается; часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть

специалистов переходит в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что

сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - руководителю проекта и руководителю

отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы

сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т.п., то

есть на инновациях.

Результатом развития проектных структур явилась получившая широкое распространение матричная

структура. В матричной структуре также имеется двойное подчинение: руководителю отдела и

руководителю проекта.

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать

на изменения внутренней и внешней среды фирмы, способствует поддержанию прямых контактов между

специалистами, прямому доступу к необходимой информации. В то же время матричная структура имеет

недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные

конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей. Этот факт

побудил многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к матричным структурам.

Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы организационных структур.

1.3. Виды предпринимательской деятельности

В общественном производстве можно выделить три основных вида предпринимательской

деятельности:

Производственное предпринимательство. Производство (в узком смысле как непосредственное

производство чего-либо) - процесс создания материальных и нематериальных благ, необходимых для

удовлетворения тех или иных общественных потребностей. Здесь происходит соединение факторов про-

изводства: труда, капитала, земли, предпринимательских способностей. Это соединение имеет различный

характер в зависимости от того, кому принадлежит каждый из этих факторов (работнику, государству,

предпринимателю). Производственное предпринимательство в широком смысле осуществляет движение

факторов производства и направлено на производство и реализацию продукции с целью получения

прибыли. К производственному предпринимательству относится ряд видов деятельности по оказанию

услуг посреднического характера: транспортных, консультационных, юридических, рекламных и т.п.

Существование такого вида предпринимательства экономически объективно, так как для многих видов

производственных предприятий вышеуказанные виды услуг нерегулярны и носят единичный характер,

т.е. экономически выгодно пользоваться этими услугами.

Коммерческое предпринимательство выполняет ряд особых функций по обеспечению движения

изготовленной продукции до конкретного хозяйствующего субъекта Любой продукт проходит свой

жизненный путь: производство - распределение - обмен - потребление. Каждая стадия - это этап

продвижения продукта от производителя к потреблению. Обмен - эта стадия общественного производства,

которая обеспечивает непрерывную связь производства с одной стороны и потребление - с другой.

Коммерческое предпринимательство - необходимый атрибут рыночной экономики, связанный с

коммерциализацией предприятии. При коммерциализации отношения предприятия с партнерами,

поставщиками и заказчиками строятся на коммерческой основе Предприятие самостоятельно определяет

цены на продукцию и услуги, руководствуясь лишь законодательством и нормативными актами, по-своему

решает вопросы снабжения ресурсами и сбыта продукции.

Финансовый предприниматель должен уметь разбираться в финансовой информации, отечественной и

зарубежной, анализировать результаты хозяйственной деятельности и эффективность мероприятий по

вложению капиталов, оценивать рациональность и эффективность разрабатываемых финансовых программ,

составлять отчет по использованию финансовых ресурсов. Финансовое предпринимательство имеет свою

сферу деятельности. Такой сферой является финансовый рынок, как совокупность операций по ссудам и

займам, купле и продаже иностранной валюты, обмену ценных бумаг и долговых обязательств, процентных

бумаг, закладных и т.п.

Первым и существенным признаком предпринимательства выступает свободный выбор

предпринимателем вида деятельности, исходя из возможностей производства и потребностей рынка.

Вторым признаком является свободный выбор предпринимателем направленности производственной

деятельности, что связано не столько с возможностями производства, и размерами общественных

потребностей, сколько с ориентацией на достижение наивысшей эффективности деятельности и полу-

чение максимально возможной прибыли.

Tретий - характеризуется свободным выбором предпринимателем системы организации и управления

своей хозяйственной деятельностью.

Четвертый - заключается в необходимости постоянной поддержки частнособственнической дея-

тельности вне зависимости от ее конкретной юридической формы.

Тема 2. ПРОВЕДЕНИЕ АНАЛИЗА СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ФОРОМИРОВАНИЕ ЕГО МИССИИ И

ЦЕЛЕЙ

1. Оценка и анализ среды

2. Методы оценки среды

3. Формирование миссии и установление целей организации

1. Оценка и анализ среды

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения,

непосредственного окружения и внутренней среды организации.

Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда организации является источником

ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации

функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но

внутренняя среда может также быть и источником проблем организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания

ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с

внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не

безграничны. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации

со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее

целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство

должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях

развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом

внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее

окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и

возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Анализ макроокружения

В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взя-

той организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано

с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Экономическая компонента

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет п о н я т ь т о , ка к фо рм и р у ю т ся и

р ас п р е д е л яю т с я ре сурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так

как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает

анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, про-

центной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.

При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень

экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных

отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Анализ

экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он

должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния.

Правовая компонента Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других

нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность

определить для себя допустимые границы действий во взаимоотно шениях с другими субъектами

права и приемлемые методы отста ивания свои х интере сов. Из уче ние п ра вов ог о рег у -

лирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание

на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой

области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. Важными являются выяснение

степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все

организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо

применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

Политическая компонента Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую

очередь для того, чтобы иметь ясное представление о на ме ре ния х ор ган ов го су дар ст вен но й

вла с ти в о тно ше нии развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено

проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на

выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы

лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным

отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании

возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же

в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет

то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги

у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз

для функционирования фирмы.

Социальная компонента. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние

на бизнес таких социальных явлений и пр оце сс ов , ка к о тн ош ени е л юд ей к р аб оте и ка че ст ву жизни,

как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографи-

ческая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п.

Особенность компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю

среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они

изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении

организации.

Технологическая компонента. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те

возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для

усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и

сбыта продукции. Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо

вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна

предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения техно-

логической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не

опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то

передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента.

Первое - это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент

обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их

изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно

изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах

макроокружения. Второе - это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные

организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности,

территориального расположения и т.п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от

макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна

определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают

значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних

факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь

список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком

состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые

характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды

развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности

могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим

руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой

планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с

работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о

состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки

зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Внешние по отношению к предприятию факторы можно разделить на две основные группы: факторы

прямого воздействия; факторы косвенного воздействия. К факторам прямого воздействия относятся:

государство; конкуренты; потребители; поставщики. Осуществляя контроль за состоянием и развитием

экономики, государство (правительство) использует следующие методы: фискальные, монетарные, прямое

вмешательство.

Анализ непосредственного окружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих

внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно

подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого

взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в

предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окруже ния организации в первую очередь

имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет

приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере

покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг

потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем.

Ключевые клиенты - лояльны к фирме и регулярно тратят значительные суммы на ваш товар. Партнерские

отношения с вами имеют для них самостоятельную ценность.

Реальные клиенты - покупают или неоднократно покупали ваш товар. Среди них есть группы мелких, средних и

крупных клиентов, и каждой из групп нужен отдельный подход.

Перспективные клиенты - те, кто, в общем, относится к вероятным клиентам, причем вероятность их обращения к вам

достаточно высока, плюс к этому есть дополнительные причины считать их желательными клиентами.

Вероятные клиенты - те, кто в принципе может с выгодой для себя обратиться за товаром именно

к вам по причине удобного расположения, хорошего сервиса, уровня цен или иных дополнительных

условий, но кто пока еще не знает о такой возможности.

Потенциальные клиенты - весь объем всех тех физических и юридических лиц, потребности

которых могут удовлетворяться вашим товаром или услугой. Их круг ограничен только

особенностями ваших товаров и услуг и "географией" работы представителей компании.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• географическое местоположение;

• демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

• социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы,

привычки и т.п.);

• отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам

пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в

процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного

ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться

заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила

покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой

продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть

вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся: соотношение степени зависимости

покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых

покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов;

стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от

общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия

определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто п ла тит , кт о п ок упае т и к то

пот ребл яет , та к ка к н ео бяз ательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих

организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами,

финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого

организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут

поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и

всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними,

которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила

поставщика зависит от следующих факторов: уровень специализированное поставщика; величина стоимости для

поставщика переключения на других клиентов; степень специализированное покупателя в приобретении

определенных ресурсов; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; важность для

поставщика объема продаж.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые

она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное

место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные

стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная

среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и

реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые

могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. На конкурентную среду

организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к

торгу, могут заметно ослабить позицию организации. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной

угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им.

Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев.

Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет

эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей,

дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут

остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень

большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность

трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит

рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь

достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь

достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в

обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать

рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и

квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения

стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики

профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать

доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она

оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя

среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности,

которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих;

наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание

отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает: организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение

прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с

реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на

рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения

денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

создание инвестиционных возможностей и т.п.

2. Методы анализа среды

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к

организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача

менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней

средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения

жизнедеятельности организации ресурсы. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы

изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые

возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает

дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе,

организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то,

какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении

внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе

внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не

достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей

и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать

потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны

внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного

существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует