Лекции - Стратегическое управление деятельностью предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

Определение обшей потребности в инвестиционных ресурсах для

реального инвестирования, расширения, технического

перевооружения, реконструкции действующих объектов

предприятия

Определение потребности в инвестиционных ресурсах по

времени в прогнозируемом периоде с выделением резерва на

финансовые инвестиции из общего резерва капитала

Изучение возможных источников

формирования инвестиционных

ресурсов, в том числе

Собственные: часть чистой прибыли, амортизационные

отчисления, страховые выплаты возмещения убытков, суммы

погашения долгосрочных финансовых инвестиций, реинвестиции

от продажи основных фондов,

Заемные: долгосрочные кредиты банков и кредитных организаций,

эмиссия облигаций предприятия, целевой государственный

кредит, налоговый инвестиционный кредит, лизинг,

инвестиционный селенг

Привлеченные: эмиссия акции предприятия, безвозмездные

вложения государственных органов и коммерческих структур

Определение методой финансирования

отдельных инвестиционных программ

и проектов

Полное самофинансирование предусматривает инвестирование

только за счет собственных источников

Акционирование используется для реализации

крупномасштабных проектов

Кредитное финансирование с привлечением заемных средств

Лизинг или селенг используется при недостатке собственных

средств для реального инвестирования

Смешанное финансирование включает различные

методы финансирования в комбинации

Оптимизация структуры источников

формирования инвестиционных

ресурсов

Расчет цены капитала компании и финансовой устойчивости

Расчет ожидаемой прибыли и рентабельности

Тема 6. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина,

автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над

работником. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и

управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных

подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже и увеличились.

При этом человек стал не только ключевым и самым ценным «ресурсом» организации, но и самым

дорогостоящим. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается именно этим

фактом. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является

одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально

эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на

работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной стороной взаимодействия человека и

организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на

организацию, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое

взаимодействие с организацией. Для стратегического управления организацией очень важны оба этих

направления установления взаимодействия организации и человека.

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с

яслей и кончая Домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, Добровольно или по принуждению,

заинтересованно или с полной

патией включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с

другими ее членами, отдавая что-то организации, но и получая от нее что-то взамен. Стратегическое управление

призвано обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное

взаимодействие человека с организацией.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого

взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать ради интересов организации, что, когда и в

каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать, с кем и сколько времени

взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит

удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в

деятельность организации.

Одной из важнейших задач стратегического управления является обеспечение гармоничного и

эффективного включения сотрудников в жизнь организации. Для этого важно правильно построить

взаимодействие человека и организационного окружения. Это требует огромной работы и специальных знаний.

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить не

только в чем суть проблемы этого взаимодействия, но и то, что в личности человека определяет его поведение в

организации и какие характеристики организационного окружения влияют на процесс включения человека в

деятельность организации.

Подходы к построению взаимодействия человека и организационного окружения Если исходным в

рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, то это

взаимодействие может быть описано следующим образом.

1.Человек, вступая во взаимодействие с организационным окружением, получает от него

стимулирующие воздействия.

2. Человек под влиянием этих стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения

осуществляет определенные действия.

3. Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно

оказывают воздействие на организационное окружение. При таком рассмотрении в организационное окружение

включаются те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие

воздействия охватывают весь спектр стимулов: речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые

сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиоло-

гическими и иными потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на

стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или

неосознанное принятие решения об ответных действиях.

Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п.

Результаты работы состоят из двух составляющих. Первая - это то, чего человек добился для себя, реагируя на

стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая - это

то, что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия,

которые организация применила по отношению к нему.

При рассмотрении взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом

описание этого взаимодействия может быть дано в следующем виде. Организация как единый организм, имеющий

вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением, определенным образом, соответствующим

характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс информационно-

го и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть

входа и выступает в роли ресурса организации, который она наряду с другими ресурсами использует в своей

деятельности

Для стратегического управления характерен взгляд на рассмотрение взаимодействия человека и

организации с позиции человека.

Способы установления взаимодействия человека и организации

Процесс взаимодействия человека с организационным окружением очень сложный и исключительно

важный для обеих сторон. Отладить его, сделать безболезненным и взаимоприемлемым очень нелегко. Входя в

новую организацию, человек сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным

окружением. В организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения

с появлением нового члена, также возникает множество коллизий. И хотя в дальнейшем может быть налажено

безболезненное взаимодействие личности и окружения, в большинстве случаев это взаимодействие

малоустойчиво, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией

и в возможном разрыве их взаимодействия.

Организационное окружение

Обычно под организационным окружением подразумевается та часть организации, с которой человек

сталкивается во время работы. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для

большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие

характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на

рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и

внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации,

нормы общения, трудовые отношения, коллеги и многое другое.

Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те

характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, он сам обычно занимает

вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет

определенную работу.

Стратегическое управление невозможно без полноценной социализации человека, являющейся формой

включения человека в коллектив. Возможности же социализации, включения человека в организационное

окружение зависят не только от характеристик этого окружения, но и от характеристик человека. Личность

человека многогранна, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные

действия и операции, а как разумный и сознательный индивид, обладающий устремлениями, желаниями, эмоциями,

настроением, имеющий воображение, разделяющий определенные верования и следующий определенной морали.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению

определенных работ на определенном рабочем месте, у них это никогда не получится. Взаимодействие

человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а

организационное окружение — до рабочего места. И именно из этого исходит стратегическое управление в

той его части, которая касается управления людьми в организации.

Ожидания индивида и организации

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с

организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины,

породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два главных факто-

ра, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействие и конфликты во

взаимодействии человека с организационным окружением. Этими факторами являются:

• ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

• ожидания организации в отношении индивида, его роли и его места в ней.

Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об

организации, имея определенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих

возможностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место,

выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.

Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификой и содержанием

работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификац и о н н ы м и и

л и ч н о с т н ы м и х а р а к т е р и с т и к а м и , чтобы он играл определенную роль в организации,

выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное

вознаграждение

По своей сути конфликт между ожиданиями индивида и организации носит стратегический характер. Это

обусловлено тем, что стратегия выживания фирмы непосредственно зависит от того, будет ли данный конфликт

успешно разрешаться и каким способом организация намерена его разрешать.

Свести, сделать соответствующими друг Другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так

как они, в свою очередь, складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать

высоким искусством управления, создать в организации очень сложную и гибкую систему увязки интересов

человека, групп, подразделений и организации в целом. Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания

по поводу: содержания, смысла и значимости работы; оригинальности и творческого характера работы;

увлекательности и интенсивности работы; степени независимости, прав и власти на данной работе; степени

ответственности и риска; престижности и статусности работы; степени включенности работы в более широкий

трудовой процесс; безопасности и комфортности условий на работе; признания и поощрения хорошей работы;

заработной платы и премии; социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

гарантий роста и развития; дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

отношений между членами организации; конкретных лиц, работающих в организации.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание

по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания в целом, и относительная степень

значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества факторов, таких как личностные

характеристики индивида, цели индивида и конкретная ситуация, в которой он находится, характеристика

организации и т.п.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя: как специалист в определенной области, обладающий

определенными знаниями и квалификацией; как член организации, способствующий успешному функцио-

нированию и развитию организации; как человек, обладающий определенными личностными и моральными

качествами; как член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с

коллегами; как член организации, разделяющий ее ценности; как работник, стремящийся лучше выполнять свои

функции; как человек, преданный организации и готовый вовне отстаивать ее интересы; как член организации,

способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие

обязательства и ответственность; как сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения,

распорядку и выполняющий распоряжения руководства.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для

организации каждого отдельного ожидания могут различаться в различных организациях. Более того, и в

рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные

комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по

отношению к человеку, так же, как нельзя предложить аналогичной универсальной модели ожидания

человека по отношению к организации.

Соответствие роли и места

Для того чтобы привести в соответствие ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем

самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и

организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует

человек, какие роли он может и готов выполнять, и какую роль ему предполагает дать организация. Очень

часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать

определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным

окружением.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Выбор одного из этих двух подходов

является предметом стратегического решения, так как он задает основы стратегии управления человеческим

потенциалом организации.

Первый подход исходит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия.

При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал

исполнения ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы,

осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации. При втором

подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его

возможностям и его претензиям на определенное место в организации. Первый подход является

традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй подход также

имеет практическую реализацию, преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, несмотря

на повышенную сложность реализации, в последнее время в мировой практике менеджмента наблюдается

тенденция к расширению использования, если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и элементов

практического осуществления.

Ролевой подход к установлению взаимодействия человека и организации

Ранее говорилось, что организация ожидает от человека выполнения определенной роли. Если член

организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером,

содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным

окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и

организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли, и в частности форми-

рование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе

организации.

Истоки ролевых конфликтов

Использование ролевого подхода к встраиванию человека в организацию может сопровождаться

возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих

существование и функционирование организации. Очень часто в организациях с формальными

организационными отношениями источником неудовлетворительного выполнения роли является

неопределенность роли. Если содержание роли недостаточно четко определено, человек, выполняющий эту

роль, может интерпретировать ее таким образом, что осуществленные им действия приведут далеко не к тому

результату, который ожидается организацией. Нечеткие инструкции и неопределенная постановка задачи,

неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии должной системы коммуникаций и

обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, выполняющий роль, даже несмотря на

старание и желание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций организации

результат.

Неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать как негативную характеристику построения

роли. В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно растет неопределенность.

Более того, в ряде случаев неопределенность ролей может рассматриваться как положительная

характеристика отношений в организации. Это вызвано тем, что она способствует развитию

самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, способствует обучению работников и, что наиболее

важно, развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к

организации.

При отдельных обстоятельствах выполнение человеком определенной роли может быть затруднено

противоречиями, порождаемыми ролью. Противоречие может возникнуть между руководством и работником,

если первое считает, что он неверно выполняет свою роль, или второй считает, что ему предъявляются

необоснованные требования, претензии и обвинения. Конфликт по поводу выполнения роли может

возникнуть и тогда, когда ожидания коллег не соответствуют действиям члена организации. Часто это про-

исходит в ситуации, когда новый член организации выполняет свою роль не так, как делал его

предшественник и к чему привыкли окружающие его коллеги. Ролевое противоречие может возникнуть, если

цели члена организации противоречат целям организации, если его ценности не соответствуют ценностям

группы, в которой он трудится, и т.п.

Ролевые конфликты - распространенное явление во многих организациях, но не всегда негативное. Они

зачастую несут в себе импульсы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие как организации,

так и индивидов. В организации с жестким регламентированием ролей, формальными структурами и

авторитарной властью обычно любой ролевой конфликт расценивается как отрицательный фактор, так как он

чаще всего состоит в неадекватном формальному описанию исполнении роли. В гибких организациях, там, где

распространены неформальные структуры, где нет четкого описания работ, конфликты по поводу

исполнения роли в принципе не считаются чем-то ненормальным, чего следует избегать. Более того, считается,

что наличие конфликтов благоприятно для организации. Важно не то, имеются или отсутствуют конфликты, а

то, как они разрешаются и к чему приводят.

Ситуации, порождающие конфликты

Можно указать на несколько типовых ситуаций, приводящих к возникновению конфликтов данного рода.

Знание о существовании таких ситуаций может быть полезно для предсказания возможности возникновения

конфликта. Конфликт по поводу выполнения роли часто возникает тогда, когда индивид одновременно

выполняет несколько различных взаимоисключающих в отдельных моментах ролей. К ролевому конфликту

приводит противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременного соблюдения

правил выполнения роли и достижения результата, недостижимого при выполнении данных правил. Проблемы

осуществления роли возникают тогда, когда член организации должен играть роль, занимающую

двойственную или пограничную позицию в организации, по отношению к которой существуют взаимоисклю-

чающие ожидания. Сильным источником конфликта является противоречие между характером индивида и

характером выполняемой им роли. К конфликту приводят изменения роли, сопровождаемые неадекватным

изменением вознаграждения за осуществление новой ролевой деятельности.

Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при осуществлении роли, является так

называемая перегрузка роли, которая состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему

определенную роль, предъявляются повышенные ожидания, существенно выходящие за рамки ожиданий,

соответствующих его роли. В результате этого он нагружается заданиями, также выходящими за рамки роли.

Часто проблемы этого рода возникают у хороших работников, готовых выполнять то, что выходит за формально

определенные рамки их роли. Перегрузка роли приводит к тому, что либо работник не справляется с

закрепленной за ним ролью, либо же оказывается не в состоянии справиться с заданиями, выходящими за

пределы его роли.

Обобщение сказанного относительно источников ролевых конфликтов позволяет выделить основные

группы причин, порождающих проблемы выполнения роли. Первую группу составляют причины конфликтов,

связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли. Во вторую группу могут быть

отнесены все те причины, которые связаны с противоречиями между человеком и определенной ему ролью в

организации. Третья группа состоит из причин, вызванных противоречием между ролью и ее восприятием

организационным окружением. И наконец, четвертую группу составляют причины конфликтных ситуаций,

порождаемые противоречием между данной ролью и некоторыми другими ролями.

Способы устранения конфликтов

Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными

способами. В зависимости от того, какая сторона конфликта подвергается изменению, это могут быть изменение

содержания и способа осуществления роли (изменение работы), изменение людей, исполняющих роль, и

перестановка.

При изменении работы происходит выяснение причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят

к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли. Если роль внутренне

противоречива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком

напряженной и интенсивной. Поэтому ее следует облегчить или разгрузить. В зависимости от характера

работы может существовать потребность в более четком описании работы и в более жесткой регламентации ее

границ. Может быть и обратная ситуация, при которой необходимо сделать описание работы менее

детализированным, предоставив тем самым исполнителю работы возможность для творческого и

самостоятельного труда.

Второй подход состоит в том, что осуществляется развитие человека, с тем чтобы он мог выполнять

закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по

трем направлениям. Первое - это более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание

работником своей роли является причиной ролевых конфликтов. Второе - это повышение квалификации и

совершенствование исполнительской техники работника. Улучшенные исполнительские возможности су-

щественно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнений роли. Третье - развитие у

исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приноравливаться к работе в

конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно

коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.

Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с одной роли

на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. В организации

могут быть люди, которые способны успешно справляться с ролью в этих условиях, аналогично данной

проблеме может быть решена проблема перегруженности роли и ее повышенной интенсивности.

Тема 7. ВЫПОЛНЕНИЕ И КОНТРОЛЬ СТРАТЕГИИ

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей

деятельности следовали следующим правилам (Alexander, 1985).

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы добиться с

их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс

выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по

реализации стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех

необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых

установок и фиксировало достижение каждой цели.

Функции высшего руководства

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и

осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его

деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных

этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном

этапе решаются следующие основные задачи:

• окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и

соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро»

на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в

том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью

подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному

использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются

решения по их распределению, а также по созданию УСЛОВИЙ для заинтересованного вовлечения сотрудников в

процесс Реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в

соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение

которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения

квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по п ов од у о р га ни за цио нн ой

ст р ук ту ры . Вы я сн яе тс я с оо т ветствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации

стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру

фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно

приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная.

Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности

проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на

фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего

делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как

изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть

выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы

успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания из-

менений: составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления

стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит

пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь

возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при

определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана

всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит

заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление

приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той

стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение

ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это

установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы

сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть

достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования,

нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и

менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля

лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое

фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в

процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для

осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень

изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают

ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение

стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих

необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и

рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов

изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее

миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация

меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки

организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания

заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и

в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае,

если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные,

например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление

новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно

касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом

на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают

производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением

внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью

поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их

проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит

тогда, когда она постоянно реализует

одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких

изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты,

опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными

нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они

затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются

основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура,

второй - организационная культура.

Любой тип экономической системы в процессе своего функционирования всегда сталкивается с

основными вопросами: На каком уровне система находится в настоящее время? В каком направлении она

должна двигаться дальше? Как осуществить это движение? Чтобы ответить на эти вопросы необходимо

проанализировать сильные и слабые стороны организации, особенно в ключевых областях (производство,

финансы, маркетинг). Такой анализ позволяет определить ее реальные возможности.

Для того, чтобы наметить перспективу, необходимо изучить основные факторы внутренней среды

(экономические условия, уровень технической оснащенности, кадровый состав и др.), а также оценить

возможности влияния внешней среды (политическая обстановка, экономическая ситуация, уровень

конкуренции и пр.).

В результате такого аналитического изучения руководство определяет, какие следует поставить цели, как

их реализовать и что может помешать процессу реализации.

Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на

рациональном мышлении; искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Важным элементом финансового планирования является продолжительность периода планирования. Как

правило, чем длиннее этот период, тем менее подробен финансовый план. Пятилетние финансовые планы,

например, обычно включают в себя формы отчета о финансовых результатах и баланса, отображающие

только основные прогнозируемые категории активов и обязательств и не содержащие подробностей. С другой

стороны, в финансовый план, составленный на один месяц, обычно входит подробный прогноз доходов и

расходов по конкретным продуктовым линиям и детальная перспективная оценка будущих денежных

поступлений и выплат. Многолетние планы, как правило, пересматриваются ежегодно, а планы на год -

ежеквартально.

Цикл финансового планирования состоит из нескольких этапов.

1. Управленческий персонал составляет прогноз динамики основных внешних факторов, определяющих

уровень спроса на продукцию фирмы и уровень ее будущих производственных расходов. К внешним

экономическим факторам относятся уровень деловой активности на рынках, на которых компания продает

свои товары, уровень инфляции, валютные курсы, уровень процентных ставок, а так же объемы производства

и цены на товары основных конкурентов фирмы.

2. На основе этих внешних факторов и своих предварительных решений относи тельно будущих

инвестиционных затрат, уровня производства, затрат на маркетинговые и научные исследования и выплаты

дивидендов менеджеры составляют прогноз доходов и расходов фирмы и потоков денежных средств, а

также оценивают ориентировочную потребность компании в получении средств из

внешних источников финансирования. Они проверяют, соответствуют ли будущие финансовые

показатели деятельности фирмы исходному стратегическому плану, направленному на получение доходов

акционерами, и имеется ли у фирмы возможность получения финансовых средств для реализации этого

плана.

3. На основе составленного общего плана руководители высшего звена намечают для себя и своих

подчиненных конкретные показатели эффективности фирмы в будущем.

4. Фактически достигнутый уровень эффективность фирмы периодически оценивается (ежемесячно

или ежеквартально), сравнивается с целями, намеченными в плане, и при необходимости принимаются

корректирующие меры. В случае значительного отклонения в течение года фактических показателей от

запланированных, управленческий персонал может корректировать также и сам план.

5. В конце года производится поощрение служащих (премирование либо повышение заработной

платы) и цикл планирования начинается сначала.

В настоящее время все большее распространение получает применение в качестве основного показателя

оценки эффективности выполнения планов показателя прибыли. Самостоятельные в экономическом смысле

подразделения осуществляют свою деятельность на принципах внутреннего хозрасчета и прибыль

действительно является важнейшей характеристикой их эффективной деятельности. По срокам реализации

поставленных целей планирование делится на перспективное и текущее. В рамках текущего планирования

осуществляется еще и оперативное планирование.Перспективное (долгосрочное) планирование заключается в

формулировании базовой стратегии предприятия и основных принципов ее реализации. Процесс

текущего планирования начинается после того, как сформулирована основная перспективная стратегическая

цель и администрацией или собранием акционеров принят вариант перспективного плана. На основе текущего

плана происходит распределение заданий отдельным производственным подразделениям.

Оперативное планирование заключается в корректировке планов-графиков запуска-выпуска, обеспечении

процесса ежедневного управления трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами.

Функция организации

Функция организации - это деятельность менеджеров, направленная на обеспечение нормального

функционирования предприятия. Такое нормальное функционирование может быть достигнуто

определенным сочетанием трудовых, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения

намеченных планов. Таким образом/функция организации неразрывно связана с функцией планирования и

особенно оперативного планирования.' Определяемые с планах задачи становятся ориентиром

организационного процесса в фирме. Этот процесс включает в себя: определение целей и задач предприятия;

определение направленности основной деятельности по реализации поставленных задач; оценку имеющегося

у предприятия трудовых ресурсов; группировку работ и трудовых ресурсов в организационные структуры;

выявление и оценку степени ответственности, характера полномочий управленческого персонала различных

уровней; оформление и утверждение должностных инструкций и распределение функциональных

обязанностей. Таким образом, организационная деятельность менеджмента заключается в разделении работ

и функций по выполняемым целям и по степени их интеллектуальной значимости. На основе такого раз-

деления создаются различные службы и отделы предприятия. Их цель - обеспечить эффективную

координацию всех ресурсов предприятия. Поэтому преимущественно их организация основывается на видах

выполняемых функций. Нахождение оптимальных сочетаний ответственности и полномочий каждого

структурного подразделения фирмы, обеспечение максимальных возможностей выполнения им заданной

функции является важнейшей задачей и принципом организационной функции управления.

Функция координации

Функция координации в управлении реализуется путем налаживания взаимодействия различных

подразделений, служб, отделов в системе производства.

К функции координации относится также регулирование и маневрирование материальными и

финансовыми ресурсами) Обычно это приоритет деятельности руководителя высшего или среднего звена

управления, поэтому наряду с организационной функцией она занимает существенное место в работе

руководителя.

Распределение обязанностей между сотрудниками подразделения требует от руководителя этого

подразделения предварительной координации всех видов работ, а затем поддержания выбранной тактики на

протяжении всего процесса управления. В рамках всего предприятия координацию деятельности по решению

стратегических задач выполняют руководители высшего звена управления - директорский корпус, опираясь

на соответствующий штат специалистов. В основе успешного координирования лежит информация о

состоянии и изменениях как во внутренней, так и внешней среде предприятия. С помощью этой информации

руководители - менеджеры имеют возможность координировать текущую и планировать будущую

деятельность своих подчиненных. Анри Файоль в своей знаменитой книге «Общее и промышленное

управление» так описывает процесс координации в системе управления: «В учреждении все начальники

собираются раз в неделю под председательством директора. Каждый начальник службы докладывает о ходе

дел у себя, о встречаемых затруднениях, необходимой помощи и предполагаемых им мероприятиях. Директор

опрашивает мнения всех по возникающим или выносимым им вопросам. После обсуждения принимаются

решения. В короткий промежуток времени директор получает информацию об общем ходе дел; он может

принять решения, интересующие одновременно несколько служб и точно указать то содействие, которое

различные службы должны оказать друг другу. Каждый из начальников служб возвращается к себе, зная, что

ему нужно делать, и помня, что через неделю ему придется дать отчет в том, что он сделал.

В условиях эффективного координирования на предприятии каждая служба работает в согласии с

другими службами; служба снабжения знает, что, когда и в каком количестве она должна доставить; служба

производства знает, что ждут от нее; финансовая служба обеспечивает финансирование операций, а все

операции выполняются в установленном порядке и с необходимой степенью надежности. В каждой службе

все подразделения осведомлены относительно доли участия их в общей работе и той помощи, которую они

должны друг другу оказывать.

Программа хода работ в различных службах и подразделениях постоянно согласуется с обстоятельствами.

На некоторых предприятиях можно наблюдать и другую ситуацию, свидетельствующую о явной

нескоординированности управления:

1. Каждая служба не знает и ничего не хочет знать о других. Она работает так, как если бы она была

сама себе целью и смыслом.

2. Главной заботой каждого работника отделов и служб является желание прикрыть свою личную

ответственность какой-либо бумагой, приказом, инструкцией.

3. Никто не думает об общем интересе. Нет инициативы и преданности делу.

Подобная ситуация не является результатом чьей-то злой воли. Она следствие недостаточного

координирования или даже отсутствия его вообще.

Функция контроля

Контроль в управлении - это процесс, при помощи которого руководство получает информацию о

действительном состоянии дел по выполнению плана и решению поставленных задач.

Контроль тесно связан с планированием, организацией и координацией, так как любая из этих функций

содержит в себе элементы контроля. Но ведущую роль в осуществлении контрольной функции на

предприятии играют бухгалтерский учет и экономический анализ. Это основные информационные

источники о состоянии и динамике системы) В настоящее время методология бухгалтерского учета и

анализа переориентируется в соответствии с требованиями управления в рыночной экономике. Выделяются в

самостоятельные виды учета - управленческий учет, направленный на информационное обеспечение

управления затратами и запасами, и финансовый учет, ориентированный на отражение финансовой

деятельности предприятия и всех операций, в той или иной степени, связанных с движением денежных

средств. Такое разделение учета позволяет более эффективно реализовать как контрольную, так и

координационную функции управления (особенно в системе управления затратами). Реализация контрольных

функций осуществляется в трех видах: предварительный контроль, текущий и заключительный.

Предварительный контроль начинается еще до момента начала работ и сводится к анализу возможностей

реализации поставленных целей и задач. Предварительный контроль - это проверка всех элементов системы,

включая человеческие, материальные и финансовые ресурсы на готовность приступить к решению

поставленных задач. Текущий контроль осуществляется от начала операции (управленческой, хозяйственной)

до момента получения окончательного результата. Цель текущего контроля - вовремя (оперативно) об-

наружить отклонения от намеченных планов и скоординировать дальнейшие действия подсистемы таким

образом, чтобы не допустить серьезных сбоев в деятельности организации в целом. Поэтому текущий

контроль часто называют оперативным. Заключительный контроль является контролем полученных

результатов. Он дает руководству информацию о том, в какой мере полученный результат соответствует

запланированному. Принято считать, что заключительный контроль должен способствовать усилению

мотивации, так как по его итогам осуществляется поощрение работников за выполненную работу?)

Приложение 1

Таблица 1

Оценка макросреды

Фактор Состоя –

ние

фактора

Прогно-

зируемая

тенден-

ция

Характер влияния Степень

влияния

(-5 … +5)

k отн.

важнос-

ти влия-

ния

фактора

Ответная

реакция

1 2 3 4 5 6 7 8

1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

1.1 Уровень

инфляции

За

последни

й год –

9,6 %

Тенден-

ция к сни-

жению до

.8 %

Значительный:

1.рост деловой активности;

2. увеличение прибыльности

вложений.

+4 0,7 Повышение

деловой

активности

субъектов

хозяйствова-

ния. что сти-

мулирует

спрос и

предложение

1.2 Налого-

вое

законода-

тельство

Налого-

вая

нагрузка

на эконо-

мику 26.4

Вероятно-

сть потен-

циального

изменения

из-за за-

путаннос-

ти нало-

гового за-

конодате-

льства

Высокое налоговое бремя снижает

деловую активность

- 4 0,2 Уход от

уплаты

налогов

1.3 Уровень

ставки

рефинан-

сирова-

ния

Около

8,.0 %

6,0 % с

учетом

стабилиза-

ции

инфляции

Колебания банковской ставки 1 0,05 Невозмож-

ность долго-

срочного

кредитования

1.4 Государ-

ственное

влияние

Уменьше-

ние гра-

ниц вме-

шатель-

ства го-

сударства

СтабильноЗначительный:

1.реструктуризация задолженности в

госбюджет.

2.протекционистская таможенная

политика

+ 3 0,2 Выход из

зоны

банкротства

2. ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

2.1Правовая

база

Реформи-

рование

законода-

тельства

Неста-

бильная

Постоянное изменение правил игры.

Незащищенность прав собственника и

прав кредитора

0 0.03 Лоббирование

Интересов в

органах

власти

2.2 Отноше-

ния с

местной

админист

рацией

Взаимовы

годное

сотрудни-

чество

Особое

внимание

к деятель-

ности

градообра

зующих

предприя-

тий

Поддержка предприятий для

1.охранения рабочих мест

2. финансирования объектов

социальной значимости

+5 0.15 Взаимообязы-

вающее

сотрудниче-

ство

2.3Отноше-

ния с

государст

вом

Поддерж-

ка

отечестве

нных

производ

ителей

Интегра-

ция в

мировое

сообщест

во

1. Снижение ставок пошлин на

оборудование и комплектующие, не

производимые в РФ

2. Рост таможенных пошлин на

автомобильную технику на

семилетний период с последующим их

снижением.

+ 3 0.13 Расширение

внутреннего

рынка

1 2 3 4 5 6 7 8

3. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

3.1 Измене

ние в

техноло

гии

произво

дства

Отставан

ие от

прогресс-

сивных

мировых

техноло-

гий

Недостаток

средств для

НИОКР

Глобальный: низкий уровень

конкурентоспособности продукции

отечественных производителей

- 2 0.05 Совершенство

вание

технологии

производства.

3.2 Струк-

турный

спад в

отра-

слях

народ-

ного

хозяйст

ва

Устарев-

шие

методы и

системы

управлен

ия

производ-

ством

Постепенны

й выход из

кризиса

Значительный: новые методы и

системы управления финансами

качеством логистикой

- 3 0.13 Внедрение

системы ИСО

9000

4. РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ

4.1 Инфра-

структу

ра

Слабо

развитый

рынок

услуг

Тенденции

к развитию

консалти-

нговых,

инжини-

ринговых,

аутсо-

рсинговых

услуг

- 1 0.01 Интеграция и

кооперация

процессов

разработки и

производства

4.2 Покупа

тельс-

кий

спрос

Обеспече

нность

экономи-

ческого

оборота

денеж-

ной

массой –

17 %

Низкий

уровень

плате-

жеспособ

ности

Рост

реальных

доходов

населе-ния

на 4.8 %

Рост деловой активности + 4 0.2 Увеличение

объемов

производства

товаров и

услуг

5. ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

5.1 Соответ

ствие

экологи

ческим

стандар

там

ЕЭК

ООН

Требован

ия

междунар

одных

органи-

заций ФЗ

«Об

охране

атмосфер

ного

воздуха»

Экологичес

кая

революция

Значительный:

1. критерий конкурентоспособности

товара

2.ухудшающаяся экологическая

ситуация в мире

-2 0.14 Конструкторс

кие

разработки в

отношении

щадящих

материалов.

Отечественнв

енные потре-

бители не

готовы

платить

высокую цену

экологию