Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Этот подход, который исходит из убеждения о том, что будущее никогда не может быть полностью

измерено и управляемо, обладает, с точки зрения управления, рядом важных достоинств.

— Прежде всего, он заостряет внимание фирмы на неопределенность, которая характеризует любую

рыночную ситуацию; управление в турбулентной среде подразумевает способность предвидеть

эволюцию среды.

— Метод сценариев облегчает интеграцию данных, полученных разными методами, качественными

или количественными.

— Реализация этого подхода вносит в управление дополнительную гибкость и способствует разработке

альтернативных планов и системы быстрого реагирования.

Проблематика быстрого реагирования будет обсуждаться в главе 14. Поразительные достижения

компьютерных технологий существенно облегчили применение этого метода, сделав, в частности,

возможным его децентрализованное применение на фирмах.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Каково соотношение между текущим потенциалом рынка и абсолютным потенциалом рынка?

Опишите факторы, которые определяют уровень и эволюцию этих двух понятий.

2. Вы должны оценить значение абсолютного потенциала рынка спроса и текущий уровень спроса на

микроволновые печи со стороны российских семей. Перечислите необходимую для этого

информацию, а также методы получения этой информации.

3. Как эволюционирует эластичность первичного спроса по цене на различных стадиях жизненного

цикла товара? Каковы факторы, которые объясняют эту эволюцию, и каковы выводы из этой

эволюции для стратегического маркетинга?

4. Как вы будете действовать, чтобы построить индекс возможности и желания купить, позволяющий

оценить потенциальный региональный рынок страхования жизни?

5. Вас просят провести измерения позиции молодежи по отношению к рекламе в целом. Опишите

причинную структуру, которая должна определить сбор информации.

ГЛАВА 8

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

После того как найдены оценки привлекательности рынков товара и оценки сегментов базового рынка,

следующим этапом стратегического маркетинга является анализ климата. или конкурентной ситуации.

на каждом рынке товара и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ.

которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет своих специфичных сильных и слабых

сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами может внести коррективы в оценку, которую

дает фирма привлекательности того или иного рынка. Поэтому цель анализа конкурентоспособности

состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в

какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации.

8.1. ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для

фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики

(атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге). так и к

дополнительным услугам, сопровождающим базовую. к формам производства. сбыта или продаж,

специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является. таким образом. относительным., определяемым по сравнению с

конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый

опасный конкурент называется приоритетным.

Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами. В общем

виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими

преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними.

Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах

товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек. либо

повышения эффективности.

Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том

смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не

обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего

конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое

ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных

существующими товарами.

Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в

отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для

изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой «производительности», которая

обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж.

навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном

преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на

организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу.

часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и

культуры. На рис. 8.1 представлены оба аспекта конкурентного преимущества, которые можно выявить,

используя два следующих вопроса.

— Рыночная сила: как наша максимальная цена продаж, принимаемая рынком, соотносится с ценой

приоритетного конкурента?

— «Производительность»: наши издержки на единицу продукции (единичные издержки) выше или

ниже, чем у приоритетного конкурента?

Рис. 8.1. Понятие конкурентного преимущества.

Горизонтальная ось на рис. 8.1 соответствует максимальной цене, принимаемой рынком, а вертикальная

ось - издержкам производства. Обе величины приводятся в процентах по сравнению с аналогичными

значениями для приоритетного конкурента.

— Позиционирование в левом верхнем и правом нижнем квадрантах отвечает провальной и идеальной

ситуациям соответственно.

— Позиционирование в левом нижнем квадранте подразумевает стратегию лидерства по издержкам.

— Позиционирование в правом верхнем квадранте соответствует стратегии дифференциации.

— Биссектриса разграничивает благоприятные и неблагоприятные зоны.

Задача анализа конкурентоспособности - дать фирме возможность позиционировать себя по этим осям,

чтобы извлечь из этого стратегические следствия и сформировать приоритетные цели. Для выбора

положения по оси «рыночная сила» следует использовать данные. полученные при исследованиях

имиджа марки, рассмотренных в главе 5. Эти исследования позволяют измерить ценность,

воспринимаемую рынком, и оценить эластичность по цене. При анализе «производительности» следует

исходить из кривой опыта (см. далее раздел 8.3) или учитывать данные службы «разведки рынка». в

функции которой входит наблюдение за конкурентами.

8.2. РАСШИРЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ СОПЕРНИЧЕСТВА

Введенная Портером (Porter, 1982) расширенная концепция соперничества исходит из того, что

способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только

от прямой конкуренции. с которой она сталкивается, но также от роли. которую играют такие

конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и

поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние - косвенную угрозу,

зависящую от их способности диктовать свои условия. Именно взаимодействие данных пяти сил.

представленных на рис. 8.2, определяет в конечном итоге потенциал рентабельности рынка товара.

Очевидно, что главные действующие силы, формирующие конкурентный климат, могут изменяться от

рынка к рынку.

Рис. 8.2. Расширенная концепция соперничества.

Источник: Porter М. (1982).

Опираясь на анализ, проведенный Портером (Porter, 1982), рассмотрим последовательно роль четырех

внешних конкурентных сил. Анализ борьбы между прямыми конкурентами будет проведен в разделе

8.3.

8.2.1. Угроза прихода новых конкурентов

Потенциальные конкуренты с большой вероятностью прихода на рынок - это угроза, степень которой

фирма должна стремиться понизить и против которой она должна защищать себя. создавая барьеры

входа. Потенциальные прямые конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм:

— фирмы вне рынка товара, которые могут легко преодолеть барьеры входа;

— фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергический эффект;

— фирмы, для которых приход явится логическим развитием их стратегии;

— клиенты или поставщики, которые могут осуществить интеграцию «вперед» или «назад» (Porter,

1982, р. 55).

Серьезность этой угрозы зависит от высоты барьеров входа и силы реакции, которую может ожидать

потенциальный конкурент. Возможные барьеры входа таковы.

— Экономия на масштабах, которая принуждает входящую фирму либо обеспечить

крупномасштабное производство, либо создает для нее опасность проигрыша по издержкам.

— Правовая защита, которую дают патенты, как это можно было видеть на примере конфликта между

фирмами «Кодак» и « Полароид» (Polaroid).

— Сила имиджа марки, которая означает особую приверженность покупателей, слабо поддающихся

доводам новой фирмы.

— Потребности в капитале (которые могут быть значительны) не только для финансирования

освоения производства, но и на рекламу.

— Издержки перехода. т.е. одноразовые затраты на реальную или психологическую перестройку.

которая требуется от покупателя при переходе от товара известного производителя к товару фирмы-

новичка.

— Доступ к сбытовым сетям: сбытовики могут быть очень осторожными в предоставлении доступа

для новых товаров; иногда новая фирма вынуждена создавать новый канал сбыта.

— Эффект опыта и преимущество по издержкам, которыми обладает уже укрепившаяся на рынке

фирма, могут быть весьма значительными, особенно в секторах с высокой долей ручного труда.

Другими факторами, способными повлиять на решимость новой фирмы, являются ее представления о

силе реакции уже имеющихся конкурентов и об отпоре. который они могут оказать новичку.

Воздействие возможного отпора зависит, в частности, от следующих факторов:

— прошлого опыта и агрессивной репутации по отношению к новым фирмам;

— степени важности рынка товара для уже действующей на нем фирмы;

— доступности крупных финансовых ресурсов и степени их ликвидности:

— возможности переноса ответных воздействий на основной рынок новой фирмы.

Эта совокупность условий - существование барьеров входа и способность к отпору - и определяет силу,

удерживающую потенциальных конкурентов от прихода.

8.2.2. Угроза товаров-заменителей

Товары-заменители - это товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей, но

основанные на другой технологии. По определению, данному в главе 6, товары-заменители, подпадают

под понятие рынка, который охватывает «совокупность технологии для выполнения одной функции и

для одной группы потребителей». Эти товары создают перманентную угрозу, поскольку замещение

всегда возможно. Данная опасность может возрасти, например, в результате технологических

достижений, изменяющих отношение качество/цена заменителя по сравнению с существующим на

рынке товаром.

Процесс снижения цен на микрокомпьютеры способствовал развитию электронной связи в ущерб

традиционным бумажным средствам. По данным широкого опроса российских специалистов,

проведенного журналом «Мир ПК» в 1994 г., 54% респондентов сообщили, что их организации уже

пользуются услугами компьютерной связи (Пройдаков, 1994).

Фактически цены на товары-заменители определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы.

действующие на рынке товара. Чем привлекательнее для пользователей товар-заменитель, тем более

ограничены возможности повышения цен на рынке товара (Porter, 1982, р. 25).

Это явление, очень заметное на рынке энергоресурсов, оказывает огромное влияние на разработку

новых источников энергии. Повышение цены на нефть способствовало развитию атомной и солнечной

энергетики.

Понятно, что именно товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения отношения

качество/цена, должны стать объектом постоянного наблюдения. Особое внимание в этой связи нужно

уделить издержкам перехода (реальным или психологическим), которые могут быть для покупателя

весьма значительны, нивелируя тем самым эффект выигрыша по цене.

Товары-заменители не всегда очевидны. Необходимо систематически осуществлять поиск товаров,

которые удовлетворяют ту же основную потребность или выполняют ту же функцию. Такой поиск

иногда может привести к отраслям, весьма далеким от исходной отрасли. При этом недостаточно

уделять внимание только основным группам потребителей, поскольку это может привести к опасному

запаздыванию информации. Чтобы действовать проактивно. а не только реактивно. необходима.

следовательно, система слежения за основными технологическими достижениями.

8.2.3. Возможность давления со стороны клиентов

Покупатели обладают определенной силой торговаться со своими поставщиками. Они могут влиять на

потенциальную рентабельность топ или иного действия фирмы, заставляя фирму снизить цену, требуя

более обширных услуг, более благоприятных условий платежа или играя на существующей

конкуренции. Уровень этой способности добиваться вы годных условии зависит от целого ряда

факторов (Porter, 1982, р. 27-28)

— группа клиентов сконцентрирована или объем ее покупок составляет значительную долю продаж

поставщика: это случай крупных сбыто вых сетей и больших торговых центров;

— товары, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек, что

побуждает его торговаться особенно упорно;

— товары слабо дифференцированы, и клиенты уверены, что найду других поставщиков;

— издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиент. незначительны;

— клиенты представляют убедительную угрозу интеграции «назад» и поэтому являются опасными

претендентами на приход на рынок;

— клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных ценах рынка и даже об

издержках поставщика.

Эти условия применимы к продукции как потребительского, так 1 производственного назначения; к

розничным торговцам по отношению 1 оптовикам и к оптовикам по отношению к производителям.

Ситуации такого типа, когда способность покупателей торговаться весьма велика, наблюдаются в

Бельгии и во Франции в секторе продуктов питания, при наличии сильной концентрации сбытовых

сетей. Аналогичная ситуация сложилась к 1995 г. и на фруктовом рынке России, конъюнктуру и цены на

котором определяют три-четыре фирмы («Московские новости», N 17, 12-19 марта 1995 г.).

Отсюда следует, что выбор своих покупателей - это важное стратегическое решение. Фирма может

существенно улучшить свои конкурентные позиции, следуя политике отбора клиентуры, цель которого

состоит .в том. чтобы иметь выгодный портфель заказчиков и за счет этого из бежать любой формы

зависимости от групп покупателей.

8.2.4. Возможность давления со стороны поставщиков

Способность поставщиков добиваться выгодных условий от клиентов обусловлена тем, что у них есть

возможность повысить цены на свои поставки. снизить качество товаров или ограничить их объем.

поставляемый конкретному клиенту. Сильные поставщики могут таким образом влиять на

рентабельность действии клиентов, если клиенты неспособны скомпенсировать повышение издержек

соответствующим повышением цены своих товаров.

Так, например, рост цен на базовые стальные изделия, предусмотренный в Европе в 1980-1982 гг.

Планом Давиньона (Davignon), способствовал падению рентабельности фирм в секторах

металлоизделий, стоящих на последующих стадиях технологического процесса, которые вследствие

интенсивной конкуренции не могли поднять свои цены.

Условия, которые дают поставщику большую силу в коммерческих переговорах, аналогичны

рассмотренным применительно к клиентам (Porter, 1982, р. 30-31):

— группа поставщиков более концентрирована, чем группа, которой она поставляет;

— поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;

— фирма не является для поставщика важным клиентом;

— товар является для клиента важным средством производства;

— группа поставщиков дифференцировала свои товары или создала высокие издержки перехода, что

привязало к ней клиента;

— группа поставщиков представляет убедительную угрозу интеграции «вперед».

Заметим, что персонал, используемый на фирме, также может рассматриваться как часть поставщиков.

Как таковой, персонал, в зависимости от того, насколько он организован и объединен в профсоюзы,

может обладать силой, которой нельзя пренебрегать и которая также сказывается на потенциальной

рентабельности тех или иных действий.

Эти четыре внешние конкурентные силы, к которым следует добавить прямую конкуренцию между

фирмами на одном рынке товара, являются определяющими для потенциальной рентабельности и

рыночной силы фирмы.

8.3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СИТУАЦИЙ

Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке

товара варьируют в зависимости от характера конкурентной ситуации. Она описывает степень

взаимозависимости конкурентов, возникающей в результате их действий. Проводя анализ ситуации на

конкретном рынке, удобно опираться на различные конкурентные структуры, предложенные

экономистами и описанные в многочисленных теоретических и экспериментальных исследованиях.

Обычно различают четыре таких структуры: чистая (или совершенная) конкуренция. олигополия.

монополистическая (или несовершенная) конкуренция и монополия. Мы последовательно рассмотрим

эти типовые структуры, особо выделяя ожидаемое поведение конкурентов применительно к каждой из

них.

8.3.1. Чистая, или совершенная, конкуренция

Модель чистой конкуренции характеризуется присутствием на рынке большой группы продавцов,

противостоящей большой группе покупателей, причем ни одна из этих групп не обладает достаточной

силой, чтобы повлиять на цены. Товары имеют четко определенные характеристики, полностью

взаимозаменяемы и продаются по ценам, которые определяются только соотношением между спросом

и предложением. Продавцы на таком рынке не обладают никакой рыночной силой и их поведение не

зависит от действий других продавцов. Итак, ключевые характеристики этого рынка таковы:

— большое число продавцов и покупателей;

— недифференцированные, полностью взаимозаменяемые товары;

— полное отсутствие рыночной силы.

Ситуация такого типа встречается на промышленных рынках унифицированных товаров и

недифференцированных товаров типа сырьевых пищевых продуктов и минерального сырья, а также

металлов. Рынки последнего типа обычно являются организованными, как например Лондонская биржа

металлов или различные биржи сырьевых товаров.

При чистой конкуренции детерминантой является игра спроса и предложения. Для фирмы важными

переменными являются цена и предлагаемое количество. Функция спроса при этом описывается

обратной зависимостью типа:

P = f(Q),

где Р, цена рынка, - это зависимая переменная, а Q, предлагаемое количество, - независимая переменная.

Единственная открытая для фирмы линия действий с целью улучшения своего положения - это либо

изменение объема поставок, либо изменение объема производства, в сторону уменьшения или

увеличения в зависимости от привлекательности рыночной иены. В краткосрочной перспективе для

фирмы важно .отслеживать объемы производства у конкурентов и появление новых конкурентов.

поскольку это позволяет предвидеть динамику цены.

В долгосрочной перспективе интерес фирмы, очевидно, в том, чтобы избавиться от анонимности

чистой конкуренции, дифференцируя свои товары и тем самым уменьшая степень их заменяемость или

создавая издержки перехода для покупателей. Такого результата можно, например, добиться,

осуществляя строгий контроль качества, сопровождаемый политикой укрепления имиджа марки.