Курсовой проект - Система целей предприятия АПК

Подождите немного. Документ загружается.

для формулировки конкретных целей — общих и специфических, а также

выработки стратегии.

Общие цели могут быть ориентированы, например, на достижение

финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности,

завоевание тех или иных рынков.

В современных условиях общие цели формируются, как правило, в

процессе совместного диалога высшего руководства организации, руководителей

подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей

трудового коллектива и профсоюзной организации.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и

определяют основные направления его деятельности в направлении реализации

общих целей. Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и

обязательно выражаются в количественных показателях. Специфические цели

бывают двух типов: операционные и оперативные. Первые ставят перед

отдельными работниками, вторые — перед подразделениями.

Процесс установления целей в зависимости от особенностей предприятия

может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом

случае обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках организации, но

для низших уровней управления они окажутся навязанными, а поэтому может

возникнуть сопротивление исполнителей при их реализации. Во втором случае

эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией,

направлением целей в единое русло.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приводят к тому,

что цели приходится соответствующим образом корректировать или

пересматривать. Чаще всего при этом применяется тактика наползания одной

цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя

из нее — краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся

изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе — очередная

краткосрочная.

В результате на предприятии складывается определенная система целей,

а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели

обычно находятся в определенных отношениях друг с другом.

Во-первых, они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево

целей», от «ствола» которого, соответствующего миссии, отходит несколько

крупных «веток», символизирующих обще-организационные цели, которые в

дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим,

причем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности (рисунок 1.1).

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношении

иерархической соподчиненности, то есть цели высшего уровня оказываются более

важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего

уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство

влияния не оказывает.

Цели можно ранжировать и по таким основаниям, как вклад в реализацию

миссии предприятия, возможность их достижения в заданный срок в условиях

ограниченности ресурсов, величина выгоды, которая может быть получена в

процессе их реализации, число попутно решаемых проблем или, наоборот,

возникающих неблагоприятных последствий [4].

Общеорганизационная цель Специфическая цель

Миссия

Общеорганизационная цель Специфическая цель

Рисунок 1.1 – Дерево целей

На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть

решены в процессе их достижения. Задача – это совокупность требований для

принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ,

1.23

1.22

1.21

работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным

способом в оговоренные сроки.

Задачи более конкретны и обязательно обладают количественными,

пространственными и временными характеристиками.

Задачи также содержат ограничения, т. е. перечисление действий, от

которых необходимо воздерживаться, например, от нарушения антимонопольного

законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей

степени индивидуализированными и персонифицированными, включают

элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то

задачи на их основе – плановиками [5].

1.2 Принципы постановки и использования целей

Постановка хороших целей сама по себе не может улучшить управление

организацией. Должны быть соблюдены четыре основных принципа

использования этих целей.

1. Обсуждение целей. Цели используются намного эффективнее, когда

подчиненные, которые несут ответственность за их достижение, принимают

участие в их постановке. Цели базируются на анализе, предложениях,

предпосылках и интуиции относительно будущих событий. Вовлечение подчи-

ненных в процесс обсуждения целей ведет к увеличению чувства

ответственности, что открывает в этой довольно сложной ситуации

положительные стороны для менеджера.

Обсуждение методов и способов достижения целей, а также сроков на

групповом уровне облегчает общение между взаимозависимыми

подразделениями в любой организации. В конечном итоге, обсуждение,

происходящее сверху вниз по всем уровням управления внутри организации,

помогает обеспечить последовательность выполнения общих и специфических

целей. Польза от обсуждения целей может быть увеличена путем подписания

документов и составления отчетности.

2. Определение приоритетов. Организации и менеджеры, которые

возглавляют их, ставят огромное число целей, но опытные менеджеры из всех

стоящих перед ними целей выделяют приоритеты. Необходимо фокусировать

свое внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение.

Вместо того чтобы попасть в ловушку, руководствуясь принципом «делай все

правильно», необходимо применять другой принцип — «делай то, что

правильно».

3. Обеспечение регулярной обратной связи. Исследования показывают,

что более высокие результаты исполнения могут быть достигнуты, если

обеспечивается обратная связь. Работники хотят знать, на какой стадии

достижения цели они находятся. Этот простой принцип часто не принимается во

внимание менеджерами, которые довольствуются тем, что во время ежегодной

фазы планирования ставят цели и больше к ним не возвращаются, чтобы

проверить их исполнение. Когда регулярно обеспечивается обратная связь, ра-

ботники не только с большим усердием начинают добиваться достижения целей,

так как у них появляется еще один мотивирующий фактор, но и работают более

производительно. Лучший способ — разбить процесс достижения цели на этапы и

осуществлять обратную связь (устно или через отчеты) на каждом таком этапе.

4. Связь целей с системой поощрения. Эффективность постановки целей

возрастает, когда с ними соединяют систему поощрения и рецензирования.

Система, поощряющая выполнение взаимоустановленных целей, внушает

исключительные обязательства по отношению к этим целям. Однако необходимо

обеспечить справедливость системы поощрения [6].

1.3 Выработка стратегии развития предприятия

Стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу система мер,

обеспечивающая достижение конкретных целей. Сущность выработки и

реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития

из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную

деятельность по избранному пути. Система стратегического управления,

получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

выделение ресурсов на стратегические цели независимо от фактической

структуры управления хозяйственной деятельностью;

создание центров руководства каждой стратегической целью;

оценку и стимулирование производственных подразделений и их

руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и

основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей; оценка

возможностей и ресурсов предприятия; анализ тенденций в области

маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности;

определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных

планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе

определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения перечисленных задач, в процессе

разработки стратегии производятся: оценка потенциала предприятия, его

возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних

факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы — коммерческих,

технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия

мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим

ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор

оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений,

составляющих основу для разработки долгосрочных планов функционирования и

развития фирмы.

На основе анализа в процессе разработки стратегии происходит

формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с

управленческим линейным аппаратом концепции развития предприятия в целом;

рекомендуются новые стратегии развития, создаются новые виды изделий,

совершенствуется уже выпускаемая продукция; формируются проекты целей и

подготавливаются директивы для долгосрочного планирования, а также раз-

работка стратегических планов и контроль за их выполнением [7].

Необходимость своевременно принимать и реализовывать решения в

связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия

иностранных конкурентов) требует применения в управлении системы

ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает:

постоянное наблюдение за внешними факторами и их анализ (факторы

рынка, научно-технические, общеэкономические, социальные, политические);

доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства

предприятия, ранжирование задач по сложности принятия решений и очередности

использования:

самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах

следующего планового периода;

важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия решений.

Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет

свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Отсюда различные виды стратегий, на которые оно может ориентироваться.

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов

конкретной продукции и технологий, которые будет разрабатывать предприятие;

сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности

продукции.

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление де-

ятельности к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня

затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, а

также распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность,

между выбранными рынками.

3. Конкурентная стратегия ставит цель снижение издержек производства,

индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем

сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

4. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее

руководство предприятия постоянно держит под контролем виды деятельности и

номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов

деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения

производства в тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее

ориентирами.

5. Стратегия нововведений (инновационная политика) представляет собой

объединение целей технической политики и политики капиталовложений и

направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она

предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью

которых предприятия стремятся содействовать систематическим поискам новых

технологических возможностей.

6. Стратегия капиталовложений предполагает определение отно-

сительного их уровня на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов

продукции и деятельности предприятия в целом; анализ конкурентных позиций

предприятия по отношению к соперникам; выяснение его возможностей на основе

результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-

хозяйственной деятельности.

7. Стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов

развития и функционирования как предприятия в целом, так и его филиалов,

дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по

следующим ключевым направлениям определяет материнская компания:

разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции,

повышение конкурентоспособности; увеличение экспорта; создание смешанных

предприятий за рубежом; увеличение зарубежных капиталовложений.

8. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других

компаний, быстрый рост и внедрение научно-технических достижений с целью

повышения эффективности деятельности предприятия путем проникновения в

новые отрасли хозяйства.

9. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за

рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по

разработке сырьевых ресурсов.

10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности

предполагает разработку мер, которые могли бы обеспечить целесообразность

развития такой деятельности, снизить до минимума возможные риски и оценить

выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на

удовлетворение потребностей иностранных потребителей и наиболее часто

используется крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование на

основе заказов, а также средними и небольшими предприятиями, выпускающими

новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые

электроприборы и др.) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные

издержки малы.

11. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем

видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи

страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делают на основе сравнения перспектив развития

предприятия в различных видах деятельности, установления приоритетов и

распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения успеха.

В случаях, когда виды деятельности, которыми занимается предприятие,

перестают соответствовать ее целям, осуществляется анализ путей

диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует

перейти [8].

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ПСХ»

2.1 Анализ внутренней среды предприятия

ОАО «ПСХ» создан 14 марта 2000 года в соответствии с Гражданским

кодексом Российской Федерации, Федеральным законом РФ «Об акционерных

обществах» .

Целями создания данного предприятия является: извлечение прибыли,

осуществление производства и реализации продукции, осуществление оптовой и

розничной торговли, осуществление коммерческой и посреднической

деятельности, оказание транспортных услуг, осуществление

внешнеэкономической и других видов деятельности.

Имущество ОАО «ПСХ» состоит из уставного капитала, который

составляет 159320 руб, а также фондов, образуемых из предусмотренных законом

поступлений. Резервный фонд предприятия формируется путем обязательных

ежегодных отчислений до тех пор, пока его размер не достигнет 25 % от размера

уставного капитала. Ежегодные отчисления в резервный фонд составляет не

менее 5 % от чистой прибыли.

Распределение прибыли, согласно уставным документам, происходит

следующим образом: одна часть прибыли, подлежащей распределению,

распределяется пропорционально количеству акций, которыми владеет акционер.

Порядок распределения чистой прибыли между акционерами определяется

общим собранием акционеров.

ОАО «ПСХ» является узкоспециализированным овощным хозяйством.

Имеет в своем составе 26 теплиц. В хозяйстве выращиваются овощи

защищенного грунта огурцы, томаты, лук, редис, петрушка, укроп.

Преобладающим является производство огурцов, выращиваемых на

соломе, а также на грунтах и производство томатов, выращиваемых с

использованием капельного полива и томаты на грунтах.

Основной формой организации труда ОАО «ПСХ» является

производственная бригада специализированного типа, которая обеспечивает

выполнение всех элементов сложной технологии.

Таблица 2.1 – Структура валовой продукции

Вид продукции

Выручка от реализации продукции

2003 г. 2004 г. 2005 г.

В среднем за 3

года

тыс.

руб.

% к

итогу

тыс.

руб.

% к

итогу

тыс.

руб.

% к

итогу

тыс.

руб.

% к

итогу

Огурцы

16080 77,6 23121,3 85,3 23029,4 84,7 20743,6 83,0

Томаты

3819 18,4 3189,2 11,8 3152,4 11,6 3386,9 13,5

Лук зеленый

586 2,8 667,4 2,5 825,8 3,0 693,1 2,8

Прочая продукция

(петрушка, укроп,

редис)

248 1,2 114,1 0,4 170,4 0,6 177,5 0,7

ИТОГО 20733 100 27092 100 27178 100 25001,0 100

За рассматриваемый период с 2003 по 2005 гг. преобладающим является

производство огурцов и томатов, что можно увидеть из структуры валовой

продукции (таблица 2.1). В 2005 году по сравнению с 2003 годом наблюдается

увеличение удельного веса выручки от реализации огурцов (с 77,6 в 2003 г. до

84,7 % в 2005 г.) и уменьшение удельного веса выручки от реализации томатов (с

18,4 % до 11,6 %). Это можно охарактеризовать как положительный факт, так как