Курсовая работа - Планирование экономической стратегии на предприятии

Подождите немного. Документ загружается.

предприятии самоуправле

ние и

саморазвитие

средствами

массовой

информации

затрат технических

решений

Рис. 3

На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду

предприятия, с учетом результатов исследования внешней среды можно

оценить состояние предприятия. Основной целью оценки информации является

выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую

деятельность предприятия. В процессе оценки фокус перемещается от

понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может

значить для предприятия.

К методам оценки внешней среды относят PEST-анализ и модель пяти сил

конкуренции М. Портера. К методам диагностики внутреннего состояния

предприятия относятся анализ издержек, ПРиМ-анализ и анализ цепочки

ценностей. К методам комплексной оценки макро- и микросреды предприятия

относят SWOT-анализ и анализ вертикальных цепочек ценностей.

Следует иметь в виду, что сила и слабость – факторы, реально существующие,

то есть определенные, а возможности и угрозы – факторы, требующие

вероятностной оценки, на которые предприятие далеко не всегда может

воздействовать [ Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М,

2007. – С. 73-80.].

На следующем этапе планирования экономической стратегии

разрабатываются и анализируются стратегические альтернативы, учитывающие

различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические

цели. Этот процесс считается сердцевиной стратегического планирования,

поскольку именно здесь принимаются решения о том, как предприятие будет

достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание

экономической стратегии зависит от ситуации, в которой находится

предприятие. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к

формированию стратегии. При разработке экономической стратегии

предприятие, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды

деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике известны три основных подхода к выработке

экономической стратегии:

 достижение лидерства в области минимизации издержек

производства;

 специализация в производстве определенного вида продукции

(услуг);

 фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий

фирмы на этом сегменте [ Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: учеб. пособие /

Т.Н.bБабич, Э.Н. Кузьбожев. – М.: КНОРУС, 2005. – С. 34.].

В рамках этих направлений могут формироваться различные варианты

экономических стратегий. При всем разнообразии можно выделить четыре

группы стратегических альтернатив, рассмотрение которых позволит выяснить

причины, почему предприятие применяет одну стратегию, а не другую, и

ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной. Эти

стратегии отражают подход к росту предприятия и связанны с изменением

состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль,

положение предприятия внутри отрасли, технологии.

Первую группу составляют стратегии концентрированного роста. Они

связаны с изменением продукта и (или) рынка. При таких стратегиях

предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый,

не уходя при этом из отрасли. В отношении рынка предприятие ищет

возможности улучшения своего положения на существующем рынке или

переходит на новый рынок. Конкретными типами стратегий в этой группе

являются:

 стратегия развития продукта;

 стратегия усиления позиции на рынке;

 стратегия развития рынка.

Ко второй группе относятся стратегии, которые связаны с расширением

предприятия путем добавления новых структур. Их называют стратегиями

интегрированного роста. Выделяют два основных типа стратегий

интегрированного роста:

 стратегия обратной вертикальной интеграции;

 стратегия предшествующей вертикальной интеграции.

Первая направлена на рост предприятия за счет приобретения или

установления контроля за поставщиком. Вторая выражается в приобретении,

создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами,

находящимися между предприятием и потребителями его продукции.

Третьей группой считаются экономические стратегии

диверсифицированного роста, которые реализуются в том случае, если

предприятие не может развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в

данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются:

 стратегия концентрической диверсификации – производство новых

продуктов на базе существующего бизнеса;

 стратегия горизонтальной диверсификации – рост на

существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей

технологии, отличной от используемой;

 стратегия конгломеративной диверсификации – предприятие

расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с

традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых

рынках.

К четвертой группе относятся стратегии сокращения, которые оправданы в

случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста

или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

Выделяют четыре типа стратегий сокращения:

 стратегия ликвидации;

 стратегия быстрого успеха;

 стратегия сокращения расходов;

 стратегия сокращения [ Ильин А.И. Планирование на предприятии:

учебник для вузов. – 3-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2002. – С. 136-137.].

Графическая модель структуры экономических стратегий развития

приведена на рисунке 5.

Модель структуры стратегий развития

концентрированного

роста

интегрированного

роста

диверсифицированного

роста

сокращения

развитие

продукта

обратная

вертикальная

интеграция

концентрическая ликвидация

усиление

позиции на рынке

предшествующая

вертикальная

интеграция

горизонтальная быстрый

успех

развитие

рынка

конгломеративная сокращение

расходов

сокращение

Рис. 5

Общие стратегии, определяющие изменение масштабов, приведены на

рисунке 6.

Структура общих стратегий

Стратегия

стабильности роста сокращения

существующие

направления

бизнеса

поглощение разворот

слияние отделение

присоединение ликвидация

Рис. 6

Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить,

повлияют ли они на гибкость предприятия, усилят или ослабят его уязвимость,

позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития

и т.д.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители

высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию

развития предприятия. Поэтому выбор экономической стратегии должен быть

определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий

должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая

потребностям предприятия.

Работая над выбором экономической стратегии, следует учитывать тот

факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для

проработки всех возможных альтернатив. Кроме того, детальный расчет

нескольких стратегических альтернатив может быть неэффективным. В этом

случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их

общей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более

реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном

варианте. Возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается

одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается

Общие стратегии

неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии

и т.д.

Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено

идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор

осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени,

финансовых, человеческих и иных ресурсов.

При выборе эффективной стратегии целесообразно следовать следующим

правила.

1) Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая

стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в

результате анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние

возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а, кроме того, не

учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, скорее

всего, обречена на неудачу.

2) Важным при выборе экономической стратегии является следующий

момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение

поставленных целей; соответствует ли она корпоративной миссии.

3) Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии,

поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4) Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно

если речь идет о вовлечении крупных активов.

5) Следует принимать во внимание реакцию на данную стратегическую

альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и

внутренней среде предприятия [ Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический

менеджмент: учебник. – М.: Экономист, 2002. – С. 153.].

2. ПРАКТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ

ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ

ОАО «СЫЗРАНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

Открытое акционерное общество «Сызранский мясокомбинат»

(cокращенное фирменное наименование предприятия – ОАО «Сызранский

мясокомбинат») учреждено в соответствии с решением комитета по

управлению государственным имуществом Самарской области и

зарегистрировано Распоряжением Главы Администрации города Сызрани в

1993 году. ОАО «Сызранский мясокомбинат» является правопреемником всех

имущественных прав и обязанностей комбината мясного «Сызранский». ОАО

«Сызранский мясокомбинат» образовано на неограниченный срок действия.

В соответствии с Уставом (Приложение А) целью деятельности ОАО

«Сызранский мясокомбинат» является насыщение российского и зарубежного

рынков товарами и услугами, производимыми и предоставляемыми

предприятием, а также получение прибыли.

Основной вид деятельности ОАО «Сызранский мясокомбинат» –

переработка мяса и мясопродуктов, производство и реализация колбасных

изделий и мясных продуктов. Основная хозяйственная деятельность

предприятия не имеет сезонного характера.

Высшим органом управления ОАО «Сызранский мясокомбинат» является

общее собрание акционеров. Руководство текущей деятельностью

Рынок мяса и мясопродуктов является одним из основных секторов

продовольственного рынка. Мясо используют непосредственно в пищу, для

выработки колбасных изделий, полуфабрикатов, консервов. Сырьем для мясной

промышленности являются сельскохозяйственные животные (убойный скот) и

птица.

В настоящее время сохраняется динамика роста емкости мясного рынка.

Из-за нестабильности рынка мяса птицы и из-за всех последствий

случившегося заболевания «птичий грипп» наметился рост объемов

потребления мяса и мясопродуктов.

Спрос на вареные колбасы остается достаточно высоким, особенно на две

категории – колбасы высших сортов в натуральной оболочке и дешевые

колбасы. К сожалению, не решенные до сих пор проблемы контроля качества

готовой продукции приводят к тому, что продукция одного наименования,

например, «Докторская» или «Любительская», от разных производителей по

вкусу и иным показателям заметно отличается. Практически все предприятия

разрабатывают собственные технические условия на производство новых

колбасных изделий (во многих случаях со значительными добавками немясных

компонентов). Чтобы не потерять рядового потребителя, учитывая его

устоявшиеся вкусы и низкий уровень покупательской способности, новым

изделиям иногда даются названия хорошо известных сортов колбас с

добавлением определений типа «особая», на которые покупатель, практически,

никогда не обращает внимания. Говоря о добавках и готовых смесях для

производства колбасных изделий, можно отметить, что их использование в

отечественном производстве возрастает с каждым годом и это связано не

столько с отсутствием сырьевой базы, сколько с попытками удержать

доступный уровень цен на недорогие сорта вареных и полукопченых колбас.

ОАО «Сызранский мясокомбинат» каждого своего клиента считает

деловым партнером и ценит те отношения, которые сложились за годы

взаимовыгодного сотрудничества.

Положительными факторами, привлекающими внимание торговых

операторов к продукции ОАО «Сызранский мясокомбинат», являются:

 качественная продукция под брэндом «Сызрань»;

 гибкая схема работы, с учетом пожеланий и интересов партнера;

 доставка продукции по России, возможность погрузки на

мясокомбинате;

 гибкая система скидок и бонусов;

 комплекс сопутствующих услуг по продвижению продукции:

полномасштабная дегустация, презентации продукции, сэмплинг, раздача

рекламных материалов;

 прием заявок по телефону, факсу, e-mail, за сутки до исполнения

заказа;

 тренинг персонала по особенностям работы с мясоколбасной

продукцией;

 профессиональная консультация по заключению взаимовыгодного

договора;

 необходимая помощь при оформлении документов.

К факторам, которые могут оказать негативное влияние на возможность

получения предприятием в будущем более высоких результатов, можно

отнести

 резкое ухудшение экономического состояния страны,

 значительное увеличение процентных ставок по кредитам,

 высокая инфляция.

Основными макроэкономическими факторами, которые могут

положительно влиять на деятельность ОАО "Сызранский мясокомбинат"

должны стать:

 улучшение социально – экономической ситуации в регионе;

 развитие агропромышленного комплекса в стране и области.

В настоящее время ОАО «Сызранский мясокомбинат» – современное,

динамично развивающееся предприятие по комплексной переработке всех

видов мяса скота и выработке колбасных изделий, копченостей, мясных

полуфабрикатов.

Видение ОАО «Сызранский мясокомбинат» заключается в следующем:

«Наше наследие и наше будущее – региональное лидерство в производстве и

реализации мясной деликатесной продукции».

Миссия предприятия: «Удовлетворение потребителей в мясной продукции

высокого качества по доступной цене».

Перед предприятием в рамках работы над планированием экономической

стратегии поставлены следующие цели:

 достижение лидирующего положения торговой марки колбасных

изделий «Сызрань» на существующих рынках и выход на новые рынки;

 обеспечение интенсивного роста объема продаж при сохранении

базовой специализации;

 поддержка имиджа умелого и качественного производителя,

добросовестного надежного партнера.

Для этого предполагается решить следующие задачи:

 увеличение производства колбасных изделий;

 расширение ассортимента колбасных изделий;

 увеличение объемов продаж на 12 % за счет увеличения

присутствия на внешних рынках сбыта и увеличение продаж новых видов

продукции на внутреннем рынке;

 проведение работы по оптимизации и снижению расходов

предприятия;

 повышение качества и конкурентоспособности продукции;

 проведение мероприятий по техническому перевооружению

предприятия, а именно, закупка нового высокотехнологичного оборудования,