Курсовая работа - Планирование экономической стратегии на предприятии
Подождите немного. Документ загружается.
развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и
практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями
или функциями бизнеса.
Операционная стратегия - стратегия развития ключевых организационных
звеньев предприятия. Она предусматривает выполнение стратегически важных
оперативных задач, таких, как закупка сырья, транспортировка, проведение
рекламных мероприятий. Ответственность за разработку операционных
стратегий лежит на руководителях среднего и низового звена [
Бабич Т.Н.
Планирование на предприятии: учеб. пособие / Т.Н.bБабич, Э.Н. Кузьбожев. – М.: КНОРУС,
2005. – С. 38.].
Стратегия предприятия должна постоянно развиваться, так как
невозможно продумать заранее все до мелочей и затем долго жить без
изменений. Всегда возникает что-то новое, на что надо реагировать, и в
результате этого открываются новые стратегические перспективы.
1.2. Технология планирования экономической стратегии
Унифицированной экономической стратегии для всех предприятий и на
все времена не существует, так как каждое предприятие в своем роде
уникально. Планирование стратегии – вид управленческой деятельности,
требующий значительных усилий. Главное же условие эффективного
функционирования системы планирования стратегии – это внимание к нему со
стороны руководителей, умение их доказать необходимость планирования.
Как целесообразная деятельность людей процесс планирования стратегии
имеет свою технологию, представляющую определенную последовательность
работ. Процедура планирования экономической стратегии, основанной на
видении, миссии и цели, заключается в определении самих указанных
характеристик предприятия в будущем; умозрительном переносе разработчика
в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам;
13
проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы
определить действия, ведущие к идеальному результату.
После того, как сформулированы видение, миссия и цели, необходимо
провести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и
слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, которые открывает для него
внешняя среда; по исследованию проблемного поля и анализу действующей на
предприятии экономической стратегии. Стратегическая альтернатива,
базирующаяся на соответствии между существующими рыночными
возможностями и способностью предприятия эффективно функционировать
при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая
стратегия. Процесс планирования экономической стратегии включает
следующие этапы:
определение видения и миссии предприятия;
формулирование целей и задач функционирования предприятия;
анализ и оценка внешней среды;
анализ и оценка внутренней среды;
разработка и анализ стратегических альтернатив;
- выбор стратегии [ Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник для
вузов. – 3-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2002. – С. 129.]/
Разработка экономической стратегии предполагает определение идеалов и
целей. К идеалам развития предприятия можно отнести видение.
Часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее
руководство на практике применять методы стратегического управления. Как
правило, текущие проблемы не дают возможности разрабатывать и
реализовывать стратегические планы, не позволяют мысленно воспарить над
предприятием и увидеть всю ситуацию, в которой предприятие находится, а
затем увидеть свое предприятие в перспективе. Существует множество
определений понятия так называемого видения, например «видение – это
руководящая философия бизнеса, обоснование существования компании, не
сама цель, а скорее чувство основной цели. Другими словами, видение – это
14
идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при
самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в
процессе стратегического планирования» [ Бизнес-планирование: учебник для вузов /
Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2001. – С. 47.].
Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире
бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими
факторами:
видение является хорошим средством мотивации работников
предприятий, особенно крупных, децентрализованных; оно помогает
сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении;
видение создает чувство перспективы в деятельности предприятия,
обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей предприятия.
Любая цель ограничивает рамки действий предприятия, а у видения нет
финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.
Видение может так и не стать реальностью, но его можно подвергнуть
пересмотру по мере достижения определенных результатов.
Видение определяет миссию предприятия - смысл существования
предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике. В
зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией
или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое
фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера
потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ
и барьеров.
Формулирование миссии дает для предприятия:
возможность субъектам внешней среды идентифицировать
предприятие, а самому предприятию формировать свой имидж;
заставляет пересмотреть факторы, лежащие в основе управления, и
взглянуть на деятельность предприятия как бы «с высоты птичьего полета»
(получить широкую панораму);
15
подобно магниту направляет векторы интересов сотрудников
предприятия в одну сторону – к цели;
помогает работникам предприятия идентифицировать себя с
предприятием, что усиливает мотивацию;
устанавливает определенную социальную культуру на
предприятии.
Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы
помогает определение целей предприятия. Под целями понимаются конкретные
результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки
возможных успехов в реализации той или иной стратегии. Обычно речь идет о
целеполагании, под которым понимается выбор цели как образа будущего
результата деятельности предприятия.
Деятельность любого предприятия очень разнообразна, поэтому оно не
может быть сосредоточено на единственной цели, а должно определять
несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют несколько
ключевых направлений, в рамках которых организация определяет свои цели:
доходы предприятия (величина дохода, прибыль, доход на акцию и
т.п.);
эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность,
производительность, материалоемкость и т.п.);
положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная
доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);
ресурсы предприятия, включая финансовые, материальные,
трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы
предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);
производственная мощность предприятия;
продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества,
конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и
освоения и т.д.);
16
организационные изменения на предприятии (касающиеся
штатного расписания, производственной структуры, функциональных
обязанностей работников и т.д.);
качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число
жалоб, количество претензий и т.д.);
социальная ответственность предприятия (благотворительная
деятельность, защита окружающей среды и т.п.);
потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха,
социальное развитие коллектива);
развитие предприятия (темпы роста хозяйственной деятельности).
К целям предъявляются следующие требования:
функциональность, чтобы руководители разных уровней могли
трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне
управления, в задачи для нижестоящих звеньев;
избирательность, чтобы в условиях ограниченности ресурсов
можно было выделить основные производственные задачи, на которых
необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы;
множественность, то есть необходимо ставить цели во всех сферах,
от которых зависит жизнеспособность предприятия;
достижимость, реальность, то есть не выходить за пределы
возможностей исполнителей;
гибкость, что означает возможность корректировки целей в
соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия в
процессе их реализации;
измеримость, что означает возможность количественной и
качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе
реализации;
конкретность, то есть возможность однозначно определить, в каком
направлении должно функционировать предприятие, что необходимо получить
17
в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто
должен ее реализовать;
совместимость, то есть долгосрочные цели должны соответствовать
миссии предприятия, а краткосрочные – долгосрочным;
приемлемость, то есть совместимость целей предприятия с
собственными интересами его владельцев и сотрудников, а также учет
интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.
Существуют два подхода к процессу структуризации целей и
планирования: централизованный и децентрализованный. В случае
централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии
предприятия определяется высшим руководством. При децентрализованном
методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством
учитываются все нижестоящие уровни.
С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их
структуризации включает четыре последовательные стадии:
выявление и анализ тенденций во внешней и внутренней среде;
установление конечных целей предприятия;
построение иерархии целей;
- установление индивидуальных (локальных) целей [ Ильин А.И.
Планирование на предприятии: учебник для вузов. – 3-е изд., стереотип. – Мн.:
Новое знание, 2002. – С. 130-132.]
-
Предприятия, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то
же время связаны с ней таким образом, что из внешней среды они получают
необходимые им ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей
деятельности. Поэтому функционирование предприятия определяется уровнем
знания об окружающей среде.
Внешняя среда воспринимается предприятием одновременно и как
система, содержащая благоприятные для предприятия параметры, то есть
возможности развития, повышения эффективности, и как система, включающая
неблагоприятные факторы, то есть угрозы.
18
Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов:
дальняя среда (или макроокружение) и ближняя среда (непосредственное
окружение).
Дальняя внешняя среда является частью внешней среды, которая общая
для всех предприятий. Реакция конкретного предприятия на воздействие
макроокружения оказывается специфической, отражающей особенности
каждого предприятия и ту конкретную ситуацию, в которой оно находится.
Анализ макроокружения включает изучение влияния на предприятие
экономических, политических, социокультурных и технологических факторов.
Чаще всего проводится PEST-анализ (от сочетания первых букв английских
слов политика, экономика, социум (общество), технология). Структурная схема
анализа дальней внешней среды предприятия представлена на рисунке 1.
Структура параметров дальней внешней среды предприятия
Политические Экономические Социокультурные Технологические
Изменение
положения России на
международной
арене
Динамика
изменений
в экономике
Изменение базовых
ценностей
Государственная
промышленная
политика
Изменения во
властных структурах
государства
Изменение ставки
рефинансирования
ЦБ РФ
Изменение уровня и
образа жизни
населения
Тенденции в сфере
НИОКР
Отношения с
органами власти
Инфляционные
процессы
Экологические
изменения
Новые технические
решения
Изменения
законодательства
Основные внешние
издержки
Демографические
изменения
Новые продукты
Государственное
регулирование
Экономические
стратегические
альянсы
Изменение
структуры доходов и
расходов населения
Новые технологии
Рис. 1
Анализ влияния параметров дальней внешней среды
19
Ближняя внешняя среда (непосредственное окружение) анализируется по
следующим основным компонентам: поставщики, покупатели, конкуренты,
местное сообщество. Структурная схема анализа дальней внешней среды
предприятия представлена на рисунке 2.
Структура параметров ближней внешней среды предприятия
Поставщики Покупатели Конкуренты Местное
сообщество
Количество
поставщиков
Количество
покупателей
Ситуация на рынке Степень
организованности
местного сообщества
Сила поставщиков Сила покупателей Анализ отрасли Влияние на
изменение
экологической
обстановки
Поставщики
рабочей силы
Чувствительность
покупателей
к номенклатуре
Уровень
конкуренции
Репутация
предприятия
в глазах населения
Поставщики
капитала
Требования
покупателей
к качеству товаров
Структура
конкурентных
сил
Социальная
ориентация
предприятия
Поставщики
информации
Чувствительность
покупателей к
ассортименту
товаров
Конкурентная
позиция
Поставщики энергии Влияние покупателей
на объем
производства товаров
Действия
конкурентов
Поставщики
материалов
Влияние покупателей
на уровень цен
Ключевые факторы
успеха
Рис. 2
Источниками информации о внешней среде для процесса планирования
являются: личный опыт, журналы и газеты, деловые отчеты, книги,
Анализ влияния параметров ближней внешней среды
20
профессиональные совещания, отраслевые конференции, коллеги, члены совета
директоров, друзья, работники предприятия.
Стратегический ресурс развития предприятия представляет его внутренняя
среда. Анализ внутренней среды предприятия всегда индивидуален,
неповторим. Но общим для всех предприятий являются полнота анализа и его
многопрофильность. Анализ внутренней среды позволяет определить
внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать
предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Рассмотрим анализ внутренней среды предприятия по двум направлениям:
анализ эффективности переработки основных видов ресурсов на предприятии и
анализ уровня (параметров) менеджмента на предприятии. Подобный анализ
внутренней среды называют ПРиМ-анализ (переработка ресурсов и
менеджмент).
В качестве ресурсов рассматриваются время, энергия, финансы,
материалы, информация и людские ресурсы. Структура эффективности
ресурсной составляющей предприятии представлена на рисунке 3.
Структура эффективности ресурсной составляющей предприятия
Время Финансы Персонал Энергия Материалы Информация
Оперативност
ь решения
возникающих
проблем
Финансовая
устойчивост
ь
Качество
персонала и
производите
льность
труда
Достаточнос
ть
Материалы Информацион
ные
технологии
Формирование
долгосрочных
прогнозов
развития
Обеспеченно
сть
собственным
и средствами
Социальная
и
корпоративн
ая культуры
Эффективно
сть
использован
ия
Полуфабрик
аты
Утечка
информации
Исполнение
принятых
Оборачиваем
ость
Система
оплаты труда
Резервы для
обеспечения
Готовая
продукция
Циркуляция и
искажение
Анализ эффективности переработки ресурсов на предприятии
21
решений в
срок
оборотных
средств
роста информации
Сочетание
времени труда
и отдыха
Параметры
рентабельнос
ти
деятельности
Системность
мотивационн
ых
механизмов
Надежность
поставки
Логистическ
ие
технологии
Базы данных
и системы
накопления
знаний
Рис. 3
Анализ характеристик менеджмента включает анализ уровня стратегии,
качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры
затрат и инновационности предприятия. Структура параметров менеджмента на
предприятии представлена на рисунке 4.
Структура параметров менеджмента на предприятии
Уровень
стратегии
Качество
торговой
марки
Организац
ионная
структура
Имидж Управленч
еский учет
Инновацион
ность
Тип стратегии Наличие
патентов на
изобретения,
промышленн
ые образцы и
товарные
знаки
Тип
структуры
Фирменный
стиль в
управлении
Контролируе
мые
параметры
Сопротивлени
е изменениям
Сбалансирова
нная система
показателей
отличительн
ые свойства
продукции
Оценка
управляемос
ти
Напряженно
сть
межличност
ных
отношений
Методика
расчета и
учета
Обновление
основных
фондов
Конкурентные
преимущества
Влияние на
работников
наличия
товарного
знака на
продукции
Рационально
сть связей
Традиции в
менеджмент
е
предприятия
Факторы,
влияющие
на уровень
затрат
Рационализац
ия и
изобретательс
тво
Результативно
сть стратегии
Престижност
ь работы на
Ориентация
на
Взаимодейс
твие со
Соотношени
е статей
Внедрение
новых
Анализ уровня (параметров) менеджмента на предприятии
22