Круглов М.Г., Шишков Г.М., Менеджмент качества

Подождите немного. Документ загружается.

продуктов; при этом потребитель требует доказательств качества продукта для всех

стадий его жизненного цикла;

принцип ответственности производителя за недоброкачественную продукцию, соглас-

но которому производитель несет перед потребителем юридическую ответственность

за причиненный тому ущерб;

принцип доверия во взаимоотношениях между производителем и потребителем, со-

гласно которому, во-первых, поставщик и потребитель сотрудничают при решении за-

дач обеспечения качества, и во-вторых, для большинства видов продукции (кроме тех,

для которых несоблюдение установленных требований представляет особую опас-

ность для общества, например, для продукции атомной промышленности, лекарств и

т.д.) поставщик и потребитель сами устанавливают необходимую систему доказа-

тельств качества.

Одной из важнейших задач в этих условиях становится задача предоставления по-

требителю объективных доказательств соответствия продукции установленным требова-

ниям. В соответствии со стандартом ISO 10011, часть 1, под объективным доказатель-

ством понимается:

“информация о качестве или количестве (зарегистрированные данные или заявле-

ния, имеющие отношение к качеству изделия или услуги, либо наличию и применению ка-

кого-либо элемента системы качества), полученная путем наблюдения, измерения или

испытаний и которая может быть проверена”.

Для приведения доказательств Европейским сообществом была разработана так

называемая модульная концепция, в соответствии с которой действуют не только пред-

приятия европейских стран, но должны действовать и иностранные поставщики продук-

ции на европейский рынок. В настоящее время законодательство и стандарты большин-

ства стран, активно присутствующих на Европейском рынке, в той или иной степени при-

водится в соответствие (гармонизируется) с этой концепцией. Не является исключением и

Россия. Исходя из этой концепции, изготовитель продукции в определенной степени сво-

боден в выборе различных модулей и в работе по модульному принципу, для получения

аналогичного или даже идентичного результата. Модульная концепция подразделяет про-

цесс предоставления доказательств соответствия на ряд различных мероприятий, которые

подразделяются в зависимости от:

фазы производства продукта (при этом могут анализироваться как проект изделия, так

и типовой образец или сам процесс производства);

вида соответствующей оценки (например, оценки путем проверки документации, пу-

тем испытаний типового образца, путем аудита системы качества);

службы, которая производит оценку, например, оценку производит сам изготовитель,

или потребитель, или независимая третья сторона.

При использовании наиболее распространенных механизмов доказательства соот-

ветствия продукции установленным требованиям, глобальная концепция ЕС опирается на

систему качества, как гарантию стабильности характеристик произведенной продукции.

Для того, чтобы создать по возможности надежную систему качества, был разработан

комплекс стандартов, описывающий состав и структуру системы, требования к ее элемен-

там - так называемые стандарты семейства ISO 9000. В настоящее время семейство ISO

9000 включает: все международные стандарты с номерами ISO 9000 - 9004; все междуна-

родные стандарты с номерами ISO 10001-10020; стандарт ISO 8402.

1.3.3. Многомерность качества.

Характеристики качества продукции представляют собой ряд критериев, использу-

емых потребителем для ее аттестации. Когда клиент оценивает качество, он в процессе

―потребления‖ овеществленной продукции или услуги сравнивает свое собственное вос-

приятие ценности каждой характеристики с ожидаемыми величинами. Два основных фак-

тора характеризуют изменение восприятия ценности:

Увеличение количества критериев и изменение их относительной значимости;

Увеличение уровня исполнения, необходимое для соответствия различным критериям

любой предложенной продукции (услуги).

Рис.1.5. Многомерность качества.

На рис.1.5 показаны некоторые измерения качества — составляющие части ценно-

сти, которые в настоящее время признанные как наиболее важные для продукции (изде-

лий) и для услуг.

Проявление важности некоторых новых составляющих ценности представляется

вполне понятным, как например:

Эстетичность: Для промышленной продукции, технические характеристики ко-

торой существенно не отличаются, часто критическим фактором, влияющим на выбор по-

требителя, становится именно ее внешний вид;

Экологичность: С тех пор, как в последние годы во все возрастающем размере уве-

личивается осведомленность потребителя относительно отрицательного воздействия на

окружающую среду ―бесконтрольного‖ массового производства и ряда промышленной

продукции, требования по экологической чистоте стали играть весьма существенную

роль;

Обслуживание: Из-за увеличения сложности большинства продукции, как матери-

альной, так и интеллектуальной (например, оборудование, программное обеспечение),

огромная важность придается предпродажному и послепродажному обслуживанию, в до-

полнение к традиционной технической консультации. В том числе, точная всесторонняя

документированная информация об архитектуре продукции и ее свойствах, вместе с обос-

нованными сведениями о проблемах потребителя и возможностях их решения может

представлять собой выигрышные факторы в конкурентной борьбе.

Более подробно рассмотрим составляющие части услуги. Наиболее важные из них

представлены ниже:

НАДЕЖНОСТЬ

УСЛУГА

ЭСТЕТИЧ-

НОСТЬ

ЭКОЛОГИЧ-

НОСТЬ

СОПУТСТВУЮ-

ЩЕЕ ОБСЛУ-

ЖИВАНИЕ

ИСПОЛНЕНИЕ

ДОЛГОВЕЧ-

НОСТЬ

БЕЗОПАС-

НОСТЬ

СООТВЕТ-

СТВИЕ

ОТЗЫВЧИ-

ВОСТЬ

ВЗАИМО-

ПОНИМАНИЕ

ДОСТУП-

НОСТЬ

ГАРАНТИЯ

МАТЕРИАЛЬНОЕ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ

ИМПАТИЯ

ВЕЖЛИВОСТЬ

ПРОДУКЦИЯ

НАДЕЖНОСТЬ

Материальный объект (или материальные активы): Физическая среда в которой

происходит обслуживание, т.е. технические средства, оборудование, оснащение, помеще-

ние, мебель, персонал и их одежда, и так далее.

Надежность: Стабильность, согласованность, гармоничность, непротиворечи-

вость, состоятельность исполнения, в том числе: пунктуальность и точность обслужива-

ния, информации, фактических процедур.

Отзывчивость: Стремление помочь клиентам.

Компетенция: Обладание требуемой квалификацией и знаниями для оказания

услуги.

Вежливость: Поведение поставщика, например, любезность, корректность, добро-

та контактирующего персонала.

Правдоподобие: Правдоподобное, честное, заслуживающее доверие поведение

Безопасность: Отсутствие опасности, риска и сомнения.

Доступность: Легкость установления контакта с поставщиком, например, время

работы мастерской, магазина.

Взаимопонимание: Способность разговаривать в манере клиента и на его ―языке‖.

Импатия: Способность контактного персонала при общении с заказчиком встать

на его позиции, для того чтобы лучше понять потребности своего клиента.

Помимо соблюдения установленных требований, удовлетворения ожиданий потре-

бителя, положение производителя на рынке определяется его имиджем. Компании долж-

ны также быть в курсе влияния имиджа на восприятие ценности продукции, когда потре-

битель делает свой выбор среди альтернативных предложений. Имидж действует как

множитель в основном уравнении, определяющем удовлетворение потребителя:

Q Cs

Ki - коэффициент имиджа, который может иметь значительную величину, или же

быть меньше 1.

Наиболее значимая составляющая имиджа компании основана на постоянном, ста-

бильном в течение длительного времени качестве результатов. В особенности это влияет

на задержку изменения имиджа, что помогает минимизировать убытки, которые может

понести поставщик в случае возникновения внезапных проблем с качеством продукции

(услуг).

К другим, более субъективным факторам относится:

Способ проведения рекламной компании, непосредственное общение с потребителем,

распространение информационных материалов;

Мнения других клиентов, собранные потребителем;

Прошлый опыт, персональные убеждения в высоком качестве предложения.

Любое отрицательное, предубежденное мнение потребителя должно быть сразу из-

вестно компании, для того, чтобы сделать соответствующую корректировку действий. Та-

кие предубеждения имеют не только непосредственное влияние на последующий выбор

клиента, но что не менее важно, быстро распространяются, снижая имидж компании.

Суммируя рассмотренные соображения, мы можем заявить что глобально, резуль-

таты деятельности компании и ее положение на рынке зависят от двух фундаментальных

составляющих:

Качество цели: анализ и понимание потребности потребителя и определение целей

качества как максимальная ценность для потребителя, или другими словами ―делать

нужные вещи‖.

Качество исполнения: снижение дефектности продукции или более обще - снижение

затрат на несоответствие (минимизация деятельности, которая не добавляет ценность

потребителю), или другими словами ―делать вещи правильно‖.

Качество исполнения представляет собой общепринятую размерность качества, все

еще очень важную, поскольку конкуренция - это еще и вопрос затрат, а потребитель все

меньше и меньше допускает возможность существования дефектов. Но только лишь каче-

ства исполнения уже не достаточно для гарантии успеха компании.

Качество цели характеризует новую размерность качества, которая представляет

ценность как главный конкурентоспособный фактор.

Обычно говорят: удовлетворенность внешнего потребителя можно добиться только

лишь, если ―делать нужные вещи правильно‖, т.е. посредством точного определения нуж-

ной продукции (делать нужные вещи - качество цели) и посредством точного осуществле-

ния проекта (делать вещи правильно - качество исполнения).

1.3.4. Концепция непрерывного улучшения.

Два подхода к вопросу улучшения.

Непрерывное Улучшение представляло собой первую ключевую концепцию все-

общего руководства качеством, которая появилась благодаря работам Джурана в начале

50-х годов. Эта концепция настолько важна, что многие рассматривают термин ―всеобщее

качество‖ как неполный, поскольку он не отражает Непрерывное улучшение, и предпочи-

тают использовать вместо него выражение ―всеобщее улучшение качества‖. В западном

мире, однако, значение этой концепции обозначилось только в связи с угрожающей кон-

курентоспособностью японской продукции и появлением сведений о систематическом

применении методик и инструментов Непрерывного улучшения японскими компаниями.

Стратегия Непрерывного улучшения (представленная в Японии Джураном), вместе

с культурой преклонения и применением элементарной статистики в управлении процес-

сами (введенной Демингом), стала ключевым фактором японского превосходства в обла-

сти качества. В начале 80-х годов, как реакция на конкуренцию японской продукции, Не-

прерывное улучшение было заново открыто и достаточно успешно применено западными

компаниями.

Идея улучшения включает в себя два основных подхода.

Улучшение, достигнутое нововведением.

Этот подход в большей степени характеризует западный способ мышления. Идея

улучшения ассоциируется на Западе с использованием новых технологий, разработкой

новых типов продукции, со значительным повышением мастерства исполнителей. Японцы

называют эту концепцию термином Кайрио.

Непрерывное улучшение.

Данный подход отражает типичный японский стиль мышления. Японцы любят шаг

за шагом, посредством никогда не кончающихся маленьких приращений, улучшать суще-

ствующее положение дел, стремясь к совершенству. В японских компаниях такой образ

действий обретает конкретную форму применительно к улучшению качества продукции

и всех процессов, и называют его Кайзен.

Между двумя этими понятиями не существует ни каких противоречий. Они взаим-

но дополняют друг друга. Рисунок 1.6 дает их интуитивное изображение.

Рис.1.6. Кайзен и Кайрио

Суммируя основные отличия в отношении двух подходов, можно указать на сле-

дующее:

Кайрио.

Нововведение обычно происходит в результате творческой деятельности неболь-

шого числа сотрудников. для его осуществления требуются значительные финансовые

инвестиции, сопровождающиеся индивидуальными усилиями узкого круга лиц. Основ-

ными показателями нововведения являются технологические разработки, перспективное

видение новой продукции и услуг, коренное преобразование организационной структуры.

Типичными примерами таких прорывов могут быть: Телевидение, транзистор, компьютер,

самолеты Конкорд и Ту-144, система быстрого питания, новые виды почтовых и комму-

никационных услуг, универсамы и супермаркеты и т.д. Нововведения осуществляют

обычно тогда, когда ожидают получить значительный результат и соответствующий по-

ложительный возврат инвестиций.

Кайзен.

Улучшение достигается за счет усилий множества сотрудников. При этом, не тре-

буется финансовых инвестиций, вместо них используется существующее ―богатство‖ ква-

лификации и опыта, существующее в компании, но еще не востребованное. Для того, что-

бы Непрерывное улучшение было эффективным, оно должно быть введено в систему, и

ни в коем случае не носить случайный характер. Введение Непрерывного улучшения под-

разумевает твердое решение высшего руководства, его глубокую убежденность в том, что

Непрерывное улучшение и фактическое планирование его осуществления стратегически

важно для компании.

Японские последовали Непрерывного улучшения рассматривают Кайзен в первую

очередь, как философскую позицию, помимо того, что это еще и эффективный подход к

управлению качеством. Прагматическая точка зрения западных компаний, как правило,

менее драматична в этом отношении.

Анализ Джурана.

Классификация проблем.

На рисунке 1.7 приведена классическая схема, разработанная Джураном более чем

40 лет тому назад, но весьма актуальная и в наше время. Существенное различие сделано

между случайными и хроническими проблемами. Случайные (внезапные) проблемы

обычно регулируются и решаются в рамках текущего управления процессом. Распределе-

ние обязанностей и ответственности по принятию контрольных мер и введению корректи-

рующих мероприятий обычно достаточно хорошо определены.

Множество

небольших

улучшений

Существенное

улучшение

КАЙЗЕН

КАЙРИО

Рис.1.7. Анализ Джурана.

В противоположность этому, хронические проблемы как бы запланированы в дея-

тельности компании. Они могут иметь значительно большее отрицательное влияние, чем

последствия случайных ошибок, и при этом, ни кому формально не поручено их решение.

Джуран рассматривает хронические проблемы как результат допущений, сделанных в те-

чение предшествующей процессу планирования фазы. В данном периоде, определенный

уровень дефектности считался приемлемым, соответствующим состоянию технологии и

практике управления. В последующих периодах, совместное влияние развития техники и

конкуренции делают данный уровень дефектности более не допустимым.

Результаты деятельности предприятия, такие как стабильность показателей по

сравнению с прошлым годом, устойчивость текущего бюджета и др., не должны создавать

у руководства иллюзию уверенности в том, что компания продолжает занимать высокое

положение на рынке по сравнению с со своими конкурентами.

Хронические проблемы не могут быть решены приказом, постановлением и т.п.

Высшее руководство, очевидно, сможет оценить их влияние, но в первую очередь должны

быть выявлены основные причины, источники проблемы, ее корни, с тем, чтобы опреде-

лить эффективное решение, причем эти основные причины как правило находятся за пре-

делами знаний и полномочий отдельного линейного руководителя.

Этапы решения проблемы.

Таблица 1.1, приведенная ниже, иллюстрирует шаги при решении проблемы в со-

ответствии с подходом Джурана. Каждая школа разрабатывает свою собственную методи-

ку, но они существенно не отличаются друг от друга. Процесс решения проблемы разде-

ляется на четыре основные фазы, каждая из которых состоит из последовательности опре-

деленных операционных шагов.

Первая фаза заключается в определении (формулировке) проекта улучшения. В

терминологии Джурана, проект представляет собой проблему, в которой запрограммиро-

вано решение. Основные шаги представляют собой формулирование перечня проблем,

определение их приоритетности для компании, и определение многофункциональной ра-

бочей группы, формально уполномоченной проанализировать каждую из проблем и выра-

УЛУЧШЕНИЕ

КАЧЕСТВА

ХРОНИЧЕСКИЙ

БРАК

ВРЕМЯ

ЗАТРАТЫ НА НЕСООТВЕТСТВИЕ

ПЛАНИРО-

ВАНИЕ КА-

ЧЕСТВА

СЛУЧАЙНЫЙ

БРАК

ИСХОДНАЯ ЗОНА

УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

НОВАЯ ЗОНА

УПРАВЛЕНИЯ

КАЧЕСТВОМ

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

ботать решение. Эта фаза очень важна: постоянное проведение подобных мероприятия, а

также формальное признание результатов достигнутых группами, является индикатором

реальной вовлеченности руководства в процесс Непрерывного улучшения.

Вторая фаза выполняется группой в соответствии с классическим методом меди-

цинской диагностики. Вполне очевидно, что все шаги должны быть выполнены в пра-

вильной последовательности и полностью. Тем не менее, случается что последний шаг

довольно часто пропускают, то ли под давлением авторитетов, то ли руководствуясь ин-

туицией, чтобы сэкономить время, чтобы продемонстрировать собственное мастерство и

так далее. Стоимость таких действий редко указывается.

Таблица 1.1. Этапы решения проблемы.

Разработка

основных

положений

проекта

1. Составление перечня проблем и выявление приоритетов.

2. Определение состава, ответственности и полномочий рабочих

групп.

Диагностика

3. Анализ симптомов.

4. Формулирование гипотез.

5. Проверка гипотез.

6. Выявление основных причин.

Поиск решения

7. Нахождение оптимальных решений.

8. Разработка мероприятий.

9. Преодоление сопротивления изменениям.

10. Внедрение решения.

Удержание

достигнутых

результатов

11.Проверка эффективности результатов внедрения.

12.Регулярное сравнение достигнутых результатов с запланирован-

ными.

В третьей фазе, самый критичный шаг часто состоит в преодолении сопротивления

изменениям. Вовлеченные сотрудники могут высказывать (открыто или нет) недовольство

по поводу таких изменений или испугаться персональных отрицательных последствий.

Последний шаг должен быть разработан совместно с отделом, в котором осуществляются

преобразования. Принцип, заключающийся в том, что тот каждый отвечает за свою соб-

ственную деятельность не должен никогда нарушаться. Рабочая группа будет выступать в

качестве инспектора, контролера результата внедрения.

Последняя фаза заключается в стандартизации (нормировании) нового решения на

уровне подразделения. Это может потребовать широкомасштабного обучения персонала

новой документации, и так далее.

Цепная реакция Деминга.

Этот компонент программы менеджмента качества призван показать и руковод-

ству, и работникам предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью

производства, и стабильностью положения работников предприятия.

Понимание этой взаимосвязи Деминг считал крайне важным для создания пра-

вильной мотивации работников на качественный труд. Поэтому при внедрении програм-

мы предполагалось ее изучение всеми работниками предприятия. В связи с этим Деминг

представил ее в виде достаточно простой диаграммы (Рис. 1.8), в которой повышение ка-

чества в конечном счете, приводит к сохранению рабочих мест, что улучшает мотивацию

работников, что приводит к новому повышению качества, и цикл повторяется. Однажды

запущенный, этот цикл развивается сам, как цепная реакция в ядерной физике.

Рис. 1.8. ―Цепная реакция‖ Деминга

Цикл Деминга.

Цикл Деминга известен по аббревиатуре PDCA, что подразумевает: Планирование

(Plan), Выполнение (Do), Проверка (Check), Введение норм (Act).

Эта концептуальная схема была распространена Демингом, однако сам Деминг по-

заимствовал ее у Шухарта, который впервые внедрил такой метод в лаборатории Белла.

PDCA представляет собой весьма общую схему, которая может быть применена к любому

рациональному действию человека, направленному на выполнение поставленной цели.

Этап планирования касается определения конкретной цели и плана действий. На следую-

щем этапе (выполнение), мы реализуем то, что было запланировано. Важная операция

осуществляется на этапе проверки: мы оцениваем правильность и эффективность наших

действий, сравнивая полученные результаты с предполагаемыми. Этап введения норм

может протекать по двум различным путям: если что-то неправильно, то необходимо по-

вторить весь цикл PDCA, если все в порядке, то необходимо зафиксировать эксперимен-

тальный результат, ввести его в повседневную норму, что в свою очередь может потребо-

вать реализации еще одного цикла Деминга.

Предположим, например, что группа продемонстрировала эффективное решение,

которое снижает дефектность на сборочном конвейере. Необходимые изменения включа-

ют незначительную модификацию конструкции, использование нового узла и некоторые

изменения технологических операций.

Нормирование изменений в процессе требует запланировать некоторые конкрет-

ные действия, как, например, создание новой инструкции, новой документации, проведе-

ние обучения персонала и так далее. Эти действия должны быть выполнены и должны

быть проверены. Японцы рассматривают процесс закрепления достигнутого результата,

как особо важный и называют его SDCA (Standardize-Do-Check-Act или Планирование

нормализации-Выполнение-Проверка-Введение норм). Он направлен на стабилизацию

достижений после очередного прорыва вперед (рис.1.9).

Повышение качества

Повышение производительности

Снижение затрат

Цены на уровне спроса

Укрепление позиции на рынке

Укрепление экономической ста-

бильности предприятия

Сохранение рабочих мест

Рис.1.9. Осуществление непрерывного улучшения

Основные условия для успеха Непрерывного улучшения.

Джуран, основоположник Непрерывного улучшения, утверждает что следующие

условия необходимы для достижения полезного улучшения:

Оно должно быть спланировано;

Оно должно проводиться проект за проектом;

Фаза прорыва, должна заканчиваться фазой ―удержание достигнутых результатов‖,

чтобы закрепить новый уровень и предотвратить регрессию.

Много западных компаний охвачены идеей Непрерывного улучшения, но редко в

полной мере применяют все необходимые условия для ее успешной реализации. Непре-

рывное улучшение схоже с движением по лестнице: Каждый шаг - ступенька к снижению

дефектности, за ним следует горизонтальная фаза стабилизации. PDCA-круг Деминга

представляет процесс улучшения, а круг SDCA - процесс стабилизации.

Среди компаний, которые утверждают, что приняли на вооружение стратегию Не-

прерывного улучшения, наиболее часто встречаются пробелы, связанные с процессами

планирования. Несмотря на то, что эти компании составляют годовые планы по улучше-

нию, они часто переворачивают вверх дном подход, и составляют план компании посред-

ством слияния индивидуальных планов, составленных средним руководством для своих

подразделений. Этот создает трудности при установлении связи между макро-целями

компании на рынке (конкурентоспособное качество) и узкими, специальными целями ин-

дивидуальных планов. Именно эти макро-цели, наиболее важные улучшения необходи-

мые для компании, обычно приводят к решению смежных проблем, которые стоят выше

планов подразделений, и не могут быть включаться в их рамки.

Невозможно соревноваться в качестве без стратегического подхода к улучшению, а

это требует стратегического планирования на высшем уровне.

Для того, чтобы улучшение было эффективным, оно должно иметь как стратегиче-

скую, так и практическую значимость. Следовательно, оно должно быть создано двумя

силами:

Нисходящая сила, которая руководствуется макро-результатами компании и обеспечи-

вает базу для основных стратегических ориентиров и макро-целей;

Восходящая сила порожденная работой изо дня в день, которая нацелена с одной сто-

роны на микрорезультаты и рассматривает узкие, специфические вопросы улучшения,

ПРОРЫВ,

УЛУЧШЕНИЕ

СТАБИЛИ-

ЗАЦИЯ

и с другой стороны на глобальные процессы, с целью выявления возможности улуч-

шения.

Необходимо отметить, что результаты появляются благодаря этим двум силам, на

верхнем и нижнем уровнях соответственно.

Семь смертельных болезней.

Этот раздел, также как и последующий, рассматривает факторы, мешающие

успешному претворению в жизнь программы менеджмента качества. Как считал Деминг,

―Смертельные болезни‖ - это общие черты многих компаний, которые могут свести на нет

деятельность в области качества, и которые не позволяют им добиться успеха.

1. ―Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на кото-

рые рынок предъявляет спрос, на те, которые способствовали бы сохранению бизнеса и

обеспечили бы рабочие места‖.

2. ―Акцент предпринимателя на краткосрочные прибыли, подпитываемый страхом

перед конкурентами и давлением со стороны банкиров и получателей дивидендов, застав-

ляет ориентироваться на сиюминутные выгоды, что совершенно противоречит постоян-

ной цели сохранения бизнеса‖.

3. ―Оценка работы сотрудников по формальным показателям, аттестация, ежегод-

ный пересмотр норм‖.

4. ―Высокий уровень флуктуаций в высшем руководстве предприятия, "перелеты"

от фирмы к фирме. Ежегодные перестройки деятельности предприятия, изменения про-

изводственной программы, перестановки в кадрах‖.

5. ―Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к

отсутствующим или неподдающимся учету показателям‖.

6. ―Сверхвысокие социальные затраты‖.

7. ―Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции. Для рынков США и ЕС -

чрезмерно высокая стоимость денежных обязательств, раздутая юристами, которые рас-

считывают размеры компенсационных выплат по несчастным случаям‖.

Трудности и фальстарты.

В этом разделе программы Деминг рассматривает две категории факторов: ―труд-

ности‖, которые приводят к тому, что реальные результаты работ в области качества не

совпадают с ожидаемыми, и ―фальстарты‖, которые приводят к тому, что работу по каче-

ству практически приходится начинать с начала.

Трудности:

1. Ожидание результатов от работы в области повышения качества в кратчайшие

строки.

2. Мнение, что механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совер-

шить прорыв в качестве продукции.

3. Пренебрежение действиями, необходимыми для успешного выполнения про-

граммы повышения качества.

Фальстарты (они возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее по-

лучить успех):

1. Внедрили только часть программы менеджмента.

2. При внедрении системы не поняли взаимосвязь 14 пунктов программы менедж-

мента или недооценили эту взаимосвязь.

3. Внедрение системы начали с неправильных шагов.