Кравченко А.И. История менеджмента
Подождите немного. Документ загружается.
Содержание и методы работы по управлению
персоналом
В круг обязанностей и методов работы менеджера по персоналу входит
все, что описано в настоящей книге. Конечно, каждый конкретный управленец
владеет на практике только частью их либо знает в общих чертах всю
проблематику, но в своей деятельности использует лишь то, чем он лучше
овладел. Основные методы работы менеджера по управлению сводятся к
следующим.
1. Организационное планирование и анализ работы (Organization, planning
and job analysis). Первое, с чего должен начинать менеджер по персоналу, это
тщательно проанализировать существующую в данной организации систему
разделения труда в терминах производственных заданий и должностных
обязанностей. Второй шаг — изучение личностных качеств тех, кто занимает
эти должности. Причем такое исследование должно касаться каждой
индивидуальной позиции.
У нас в стране первым обычно занимался отдел НОТ, но делали это по
преимуществу формально и поверхностно, не вникая в детали разделения
труда. Вторым занималась психологическая служба, но делала это
ангажированно, по заданию дирекции или в случае возникновения конфликтов.
За рубежом менеджер по персоналу (в составе профильного подразделения)
обязан проводить анализ разделения и организации труда, исследовать личные
качества систематически и по определенному плану, обследуя шаг за шагом
каждую ячейку в организации.
После того когда завершены два самостоятельных исследования —
организационное и психологическое, они соединяются в одно целое. Между
результатами этих исследований устанавливается соответствие или взаимная
корреляция. Относительно каждой организационной ячейки (позиции,
должности и т. п.) группируются данные о 1) трудности работы (тяжесть,
монотонность, вредные условия труда), 2) специфичности данного вида работы
(отличие от других, своеобразие), 3) индивидуальных характеристиках,
требующихся от человека для успешной работы на данном месте.
Результаты анализа работы понадобятся впоследствии, когда речь пойдет
об установлении размеров заработка, очередности продвижения, технике
безопасности и охране здоровья работника. Любое изменение в статусе
человека в организации отныне базируется на объективных показателях, я не на
субъективном предложении администрации, случайностях или неумеренных
претензиях кандидата.
Между организационным планированием и анализом работы много
общего. Ведь оба они говорят о том, что ожидается от индивида, что он должен
делать. Различаются они тем же, чем отличается географическая карта от
топографической схемы. Организационный план дает общую картину,
показывает иерархию должностей, соподчинение групп и индивидов. Анализ
351
работы, напротив, «прописывает» детали, вырисовывает каждую ячейку. Это и
есть топография местности.
2. Оценка. Это слово переводится на английский язык двумя разными
терминами — appraisal и evaluation. Между ними незначительное различие (с
точки зрения менеджмента), и чаще всего они используются как синонимы,
хотя последний подразумевает также оценку, выраженную в числах, т. е. нечто,
определенное количественно. На количественных оценках строятся некоторые
методы оценивания успешности деятельности работников и руководителей,
скажем, в размерах выработки, затратах или прибыли. На основе данных,
полученных с помощью анализа работы, затем проводится своего рода
тарификация рабочих мест. Они оцениваются (конечно же, не в прямом смысле
слова, не в долларах), сколько каждое из них стоит. Иными словами, полезны
ли данное рабочее место (должность) и занимающий его работник организации,
оправдывает ли он затраты на свое содержание.
3. Профессиональный отбор (selection) — одна из важнейших
обязанностей менеджера по персоналу заключается в отборе среди множества
кандидатов тех, кто лучше всего подходит к профилю работы и задачам
организации. Специалисты считают, что большинство проблем, с которыми
сталкивается менеджер при использовании человеческих ресурсов, уходит
своими корнями в сферу профессионального отбора, а не в какую-либо иную
область.
Отбор является специфическим для отдела управления персоналом
инструментом, не используемым другими отделами компании, так или иначе
сталкивающимися с проблемой человеческих ресурсов. Менеджеры по
персоналу используют и ту технику отбора, которая давно известна и стала
классической, и новую, которую им приходится иногда изобретать самим. При
этом они обращают внимание не только на то, как индивид взаимодействует с
орудиями труда, т. е. какова его техническая квалификация, но и на то, как он
взаимодействует с людьми — подчиненными, коллегами начальством, т. е.
какова его «социальная квалификация». Специальные тесты помогают выявить
такие характеристики заранее.
4. Обучение и развитие (training and development). Отобрав достойных
кандидатов, менеджер по персоналу обязан подготовить программу обучения
нанятого работника в соответствии с теми требованиями, которые выдвигает
перед ним организация, привить ему те профессиональные навыки и умения,
которыми он, быть может, раньше не обладал. На этой стадии от менеджера по
персоналу требуется широкий круг знаний не только в области педагогики и
психологии но и бизнеса, маркетинга, организации труда и т. д. Рабочих
необходимо обучить действиям с новым оборудованием и техникой,
супервайзера — новым методам бухгалтерского учета, если они связаны с его
работой, а менеджеры учатся кооперации и взаимодействию друг с другом на
специальных лабораторных занятиях.
5. Регулирование оплаты труда (wage and salary administration).
Отобранные и обученные работники объединяются в группы, которые теперь
приступают к нормальной производственной деятельности. Важнейшим
352
механизмом, регулирующим трудовую деятельность, выступает оплата труда.
Система вознаграждения имеет экономическое и социальное измерение. Деньги
служат средством восстановления затраченных на работе физических сил, а
также источником морального удовлетворения. Заработок должен
стимулировать повышение индивидуальной отдачи человека, т. е. быть выше,
чем прежде или чем у других. В то же время он должен быть социально
справедливым, не возбуждать зависть коллег, если он неоправданно высок, не
унижать достоинства работника, если заработок чрезмерно низок. Индивид
обычно сравнивает свой заработок с оплатой труда своих коллег. Оплачивая его
труд, администрация выражает в такой зримой и ясной форме свою оценку
индивида и уважение к нему.
Таким образом, денежное вознаграждение должно быть достаточно
дифференцированным, чтобы стимулировать производительный труд, высокий
индивидуальный вклад и вместе с ним минимизировать ревность и распри в
коллективе. Создание подобной системы — дело очень сложное, оно
предполагает глубокие экономические и психологические знания, кропотливые
исследования межличностных отношений и деловых людей.
Другая особенность системы вознаграждения — она должна как-то
соответствовать требованиям профсоюзов, которые имеют собственное
представление о том, что такое справедливое вознаграждение. Они
закладывают эти представления в контракт, который выступает официальным
документом. Кроме того, менеджеру по персоналу приходится учитывать
местную специфику: не скажется ли слишком низкий заработок (который
определяется экономическим положением фирмы) на росте текучести кадров и
абсентеизме. Соседние компании, повышая оклады, могут переманивать
работников, и хороший специалисте персоналу должен придумать
эффективную альтернативу. Он стремится достичь равновесия между
возможностями компании, ситуацией в локальном окружении и требованиями
профсоюзов, выражающих интересы рабочих.
Вопросы к главе
1. Что такое переманивание персонала и когда оно практиковалось?
2. Какие функции выполняет на предприятии отдел управления
персоналом?
3. Как формировалась практика управления кадрами в России в первой
половине 20 века?
4. Чем различаются между собой три термина: управление персоналом,
управление кадрами и управление человеческими ресурсами?
5. Каков круг обязанностей менеджера по персоналу?
6. Чем отличается профессиональный подбор персонала от развития
персонала?
7. Что такое организационное планирование и анализ работы?
8. Каковы цели и задачи управления персоналом ?
353
Глава 25 ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Японский менеджмент — специфический стиль управления
персоналом, разновидность кадровой политики, распространенная в Японии и
отражающая исторические особенности, вариации общественно-
экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны.
Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских
и основываются на следующих особенностях: пожизненный найм работников
или найм на длительный срок, повышение заработной платы с выслугой лет,
участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не
отрасли, как в США). Японский менеджмент принимает профсоюз как
законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной
платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а
являются союзом рабочих одной фирмы, то они настроены на такие ценности
менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Это не означает,
что профсоюзы «раболепствуют», напротив, они сохраняют свою
независимость и постоянно следят за соблюдением всех согласованных норм.
Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и способы улучшения жизни
рабочих без ущерба для фирмы. Вместе с тем, они критически изучают и при
необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким
образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом,
сотрудничая с ним.
Все вышесказанное не означает, однако, что японцы управляют более
эффективно: скорее можно сказать, что основные принципы японского и
европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея лишь
незначительное количество точек пересечения. Прежде всего японский метод
управления отличается от методов, используемых в большинстве стран Европы
и Америки, своей направленностью: основным предметом управления в
Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой
японский управляющий — повысить эффективность работы предприятия за
счет повышения производительности труда работников. Между тем в
европейском и американском менеджменте основной целью является
максимальная прибыль, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими
усилиями.
По мнению японского специалиста в области менеджмента Х.Йосихара,
японский стиль управления характеризуется следующими особенностями:
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
Подобные гарантии, обеспечиваемые системой пожизненного найма,
способствуют стабилизации трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.
Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет
чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых
сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и
имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают
354
мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность
также способствует улучшению взаимоотношений между работниками
управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев,
является залогом улучшения деятельности компании.
2. Гласность и ценности корпорации. В условиях, когда управленцы
всех уровней и рядовые сотрудники начинают пользоваться общей базой
информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия
и общей ответственности, что улучшает взаимодействие работников и
повышает производительность. Японская система управления старается
способствовать унификации восприятия корпоративных ценностей, таких, как
приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя,
сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие
отделов.
3. Управление, основанное на информации. Особое значение придается
сбору данных и их систематическому использованию для повышения
экономической эффективности производства и качественных характеристик
продукции.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и
управляющие компаний на японских предприятиях указывают на
необходимость контроля качества. Главной заботой при управлении
производственным процессом является получение точных данных о качестве.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Для
содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую
размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По
мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что
приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия
дополнительным нововведениям широко используется система новаторских
предложений и кружки качества.
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов
высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на
производстве. Руководители японских предприятий стараются установить
такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и
способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
Современные методы управления сложились в Японии в условиях
послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу
восстановления социальной, политической и экономической жизни страны.
Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские
менеджеры познакомились с идеологией и методами управления бизнесом,
распространенными в США. Это не означает, однако, что до 1945 года в
Японии не существовало эффективной системы управления производством:
ещё 5 мая 1932 года К.Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки»,
которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и
«основателем вероучения об управлении», произнёс перед своими служащими
речь, в которой отметил, что основным предназначением производителя
является преодоление бедности.
355
Руководители японских предприятий осуществляли свои функции, не
только адаптируя традиционные методы управления к новым условиям, но и
извлекая полезные уроки из американской теории управления, воспринимая
новые идеи и ища таким образом новый национальный путь развития. В
результате основные черты японской системы управления определяет ряд
концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них
являются система пожизненного найма (или найма на длительный срок),
которая распространяется на работников до достижения ими 55 — 60 лет и
охватывает примерно 25 — 30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах,
процесс коллективного принятия решений, повышение заработной платы с
выслугой лет, участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках
фирмы (а не отрасли, как в США).
Можно выделить следующие основные принципы японского типа
управления:
• переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников;
высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему
значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и
готовность защищать ее интересы;
• приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение
кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп,
атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;
•поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил,
обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, рядовых
работников и инвесторов;
•способ формирования связей между фирмами — деловыми партнерами,
в том числе между поставщиками и покупателями продукции.
Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма.
Японцы всегда мыслят от имени труппы. Личность осознает себя прежде всего
членом группы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части
целого. Однако вопрос о том, какие черты людей окажутся достаточно
прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстро
меняющейся общественной психологии и этических ценностей, для Японии,
как и для других стран, остается открытым до сих пор. Многие исследователи
считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления
личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по
ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии
сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для
создания оптимальных систем, однако, при этом не забываются и
традиционные методы управления, основанные на национальных духовных
ценностях.
Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является
концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное
обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. С другой
стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и
продвижение по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, в
356
Японии особое значение придается долгу совершенствовать мастерство без
ожидания какой-либо материальной выгоды.
Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих
ошибках и извлекать пользу из чужого опыта, внимательно наблюдают за
происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа,
заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы.
Инновации, по мнению японских работников, составляют основу
экономического роста, и потому они искренне привержены им.
Стержнем новых концепций, в корне изменяющих японские стратегии
управления и стиль руководства, стало признание социальной ответственности,
лежащей на управляющих. В 1947 году предприниматель, один из основателей
компании «Panasonic» И.Мацусита основал творческую лабораторию
«Дойкай», задачей которой стало исследование новых управленческих
решений. В одном из первых трудов, опубликованных этой лабораторией,
Мацусита отмечал: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна
иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые
оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание
в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан
довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее
идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб
насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя
достижения общей цели». Аналогичные идеи высказывались и в документах,
опубликованных в 1956г.: «Действия управляющего в современной корпорации
выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с
практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие
стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших
ценах посредством использования производственного потенциала в
соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения
благосостояния всего общества. Несомненно, что ответственность
управляющего перед обществом является важным рычагом, развивающим
систему управления в направлении поставленных целей».
Как уже отмечалось, японская система управления сформировалась как
органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента.
Что касается национальных традиций, то они состоят в том, что японцы
предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу
иероглифического характера письменности несвойственна четкая
однозначность определений, характерная для европейских языков. Ч.Накане
провел блестящее исследование, направленное на изучение типов отношений в
группах в зависимости от традиций национальных культур. Он разработал
основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных
групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на
две группы: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают
общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при
котором индивиды, обладающие различными чертами, связаны определенной
социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй,
357
«вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим для
японского общества.
Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как и
семья. Глава японской фирмы похож на отца, здесь царит неформальная
атмосфера, внутренние конфликты сведены к минимуму. В Японии фирма
считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может
смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма —
долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм.
Долговременность отношений закреплена в Японии «Законом о корпоративной
реорганизации», согласно которому в фирмах, столкнувшихся с финансовыми
трудностями и находящимися на грани банкротства, проводится реорганизация.
Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением
работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только
технические навыки, но и моральные, и нравственные ценности.
Своеобразным выражением концепции «человеческого потенциала»
является система группового принятия решений Ринги, согласно которой
ответственность за принятие решения не персонифицируется, а распределяется
между всеми членами группы. При этом предполагается, что ни один человек
не имеет права принимать решения единолично, поскольку они должны
приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято
всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Вот
как описывает процесс группового принятия решений Р.Халлоран: «В процессе
официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть
своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным
убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не
желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже,
с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким
выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер
группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он
суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для
получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика». Японский
метод предполагает полное единодушие. Если полного единодушия нет,
решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение
небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных.
Японцы допускают в организационной жизни неопределенность,
двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально
существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более
взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия,
направленные на совершенствование людей и на воспитание умения
эффективно работать друг с другом.
В противовес традиционной модели поведения «X» и «Y» японцы
разработали и успешно применяют модель «человеческого потенциала»,
согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется
возможность применять и развивать свои способности, получая от этого
удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие
358
условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и
уделяет особое внимание развитию у работников стремления к
самоуправлению и самоконтролю.
В своих советах руководителям среднего звена И.Каору отмечает, что:
1. Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим
присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. Потребность фирмы
в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции,
сообразительность и инициатива.
2. Тот, кто управляет подчиненными, — руководитель лишь наполовину.
Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и
вышестоящими по должности.
3. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие
их способностей и активизирует их творческие возможности.
4. Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего
руководства на результаты труда.
5. Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за
достоверность информации о результатах своего труда.
6. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность
кружков качества.
7. Сотрудничество и связь с другими отделами — это и есть управление
по функциям.
8. Ориентация на перспективу — залог успешной деятельности фирмы.
Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с
готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры
более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных
привилегий: их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по
сравнению с их заслугами.
Управленческий контроль — это сокращенное определение
управленческого планирования и обратной связи, которое является
инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных
целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому
должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять
эффективно.
Рассмотрим этот процесс на примере фирмы «Мацусита», в основу
организации которой положена система филиалов. Система планирования в
филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал
разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей
компании. В общих чертах метод планирования предполагает следующие
этапы:
1. Провозглашение стратегии, компании. Стратегия компании является
чем-то абстрактным и выражается устно, но она определяет оценку дел фирмы
и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности путем
усовершенствования политики и целей.
2. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании
абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах задаются президентом
359
компании в виде директивы.
3. Определение политики планирования филиала. На этом этапе
управляющий филиалом определяет свою собственную политику выполнения
поставленных перед ним целей и инструктирует руководителей отделов.
4. Подготовка плана каждого отделения.
5. Подготовка проекта бюджета отделения.
6. Подготовка проекта плана филиала.
7. Проверка и утверждение планов филиала.
8. Передача утвержденного проекта плана филиала — «документа с
королевской печатью». Церемония этой передачи — чисто японская
особенность, поскольку «документ с королевской печатью» рассматривается
как контракт между президентом компании и управляющим филиалом.
Выполнение плана является обязательным для управляющего. Каждый
управляющий несет ответственность за достижение только зафиксированных в
этом документе пунктов. Выбор метода для выполнения этого соглашения
оставляется за управляющим филиалом. Очевидно, что подобный подход к
управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и
самоконтроля. Необходимо отметить, что управленческий контроль
за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия
директив, а путем оказания помощи и выявления в производственном процессе
слабых звеньев. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы
японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание.
Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при
авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение
обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти
вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и
дополнительный отпуск. Наказания делятся на выговоры, штрафы и
увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток,
саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших.
Показательно, что раздел, «вознаграждения» в книге правил ряда компаний
стоит перед разделом «наказания».
Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В
противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет
особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику
лозунгов», побуждающих повысить дисциплину. Такая позиция вполне
объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и
имеет право на ошибку, с другой — правильная кадровая политика при приеме
на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за
него несет полную ответственность тот, кто принял его на работу.
Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его
корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители
считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий
убежден, что он важное и, главное, необходимое для своей компании лицо.
Многие служащие редко берут дни отдыха или не полностью используют свой
оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания
360