Кравченко А.И. История менеджмента

Подождите немного. Документ загружается.

удлинение отпусков — альтернативная форма, позволяющая занять тех

рабочих, которым грозит увольнение;

неполный рабочий день — форма частичной занятости, благодаря

которой при высокой безработице удается трудоустроить большое количество

людей;

сокращенная рабочая неделя — форма частичной занятости,

высвобождающая свободное время для повышения образования или отпуска;

совместительство — работа одного человека в нескольких местах.

Кроме них в практике промышленной социологии используются так

называемые компенсаторные методы. Они ничего не меняют в организации

трудового процесса, но позволяют снизить отрицательный эффект

монотонности труда. Применение таких методов сопровождается

использованием некоторых технических средств, что, в конечном счете,

приводит к усложнению ритмического рисунка работы, обогащению ее

содержания. К ним можно отнести: трансляцию функциональной музыки во

время работы, производственную гимнастику, организацию общения во время

работы и в регламентированные перерывы.

Совершенствование организации труда включает две важнейшие

стратегии управления персоналом и технологиями: 1) рационализацию труда,

при которой изменяется содержание труда: 2) гуманизацию труда, когда

изменяется содержание и содержательность труда.

«Кочующие» менеджеры

В связи с распространением временной занятости в последние годы

появилась проблема так называемых «кочующих» менеджеров.

«Кочующие» менеджеры —термин, описывающий одну из

разновидностей контингенциональной (временной) занятости среди

американских менеджеров и служащих. В условиях снижения себестоимости,

сокращения численности персонала, реструктуризации, «learning and meaning»,

в которые руководители поставили своих подчиненных на протяжении

последних 10 лет, формируется и развивается новый тип менеджера.

«Организационный человек» 50 —60-х годов постепенно был вытеснен

менеджерами-кочевниками» и нештатными, работающими без контракта

профессионалами 90-х годов. Компания PepsiCo в конце 90-х годов изменила

организационную структуру и сократила административный штат на 30 %, т. е.

ликвидировала 1800 мест в высшем руководстве. В середине 1992 г. IBM

сократила персонал до 50 000 человек.

«Белые воротнички» в современных компаниях вынуждены искать для

себя новые роли. Они скитаются, мало чем отличаясь от тех «кочующих»

сельскохозяйственных рабочих, которые собирали клубнику сначала в одном

месте, а потом переходили в другое место. «Фанатично преданные»

организации люди в последние периоды медленного экономического роста

представляют собой вымирающее поколение. Многие должности служащих

сегодня не имеют прежних гарантий занятости. В связи с этим огромное число

321

менеджеров работают по совместительству, часто в ущерб основной работе.

Иногда их деятельность непосредственно конкурирует с деятельностью их

работодателей. Иногда работа по совместительству происходит в рабочее время

основной компании и за счет этой компании.

Наблюдается новая тенденция: организации все меньше заботятся о своих

менеджерах. В связи с этим возникает вопрос — этично или нет, если

сотрудник работает по совместительству в другой компании, причем в рабочее

время и за счет своей компании? Раньше временная работа была нехарактерна

для большинства руководителей. Однако в конце 80-х — начале 90-х годов в

экономике наблюдалась тенденция к изменению структуры организаций и

сокращению штатов. В результате увеличилось число менеджеров, которых

освободили от занимаемой должности и которые были вынуждены заниматься

лишь временной работой (part-time work).

Фактически сейчас уже существует новое поколение агенств по

временному найму (temporary employment agency) «гибких сотрудников»

(«flexecutives») —менеджеров и профессионалов. Для обозначения

деятельности агенства используют термин «временное назначение» («interim

assignment»).

Но эффективно ли использовать работающих неполный день? На этот

вопрос можно ответить по-разному. Так, например, сторонники формы

занятости считают, что неполный рабочий день и временная работа подходят

тем людям, которые не хотят или не могут работать полный рабочий день

(например, родители или вышедшие на пенсию люди). Неполный рабочий день

или временная работа позволяют значительному числу американцев получить

через соответствующие агенства устраивающую их работу, благодаря которой

они могут удовлетворять более широкий крут потребностей, например, сходить

в театр, в котором давно не был.

Другие сторонники неполной занятости и временной работы —-

работодатели, которые утверждают, что использование таких служащих

позволяет организации проводить более гибкую кадровую политику, особенно

при приеме на работу. Например, намного разумнее нанимать служащих в

случае необходимости на определенное время или на время замещения

постоянных сотрудников. Таких служащих легче уволить, в то время как

нанятых на полную ставку труднее уволить, когда необходимость в них

отпадает. Использование неполного рабочего дня и временной рабочей силы

снижает накал безработицы. Фирма TEKTRONIX набирает постоянных

служащих из числа временных работников.

Противники заявляют, что при этом снижается преданность компании. На

продуктивности компании негативно сказывается недостаточный опыт

служащих. Кроме того, эти служащие находятся в менее выгодном положении:

они получают более низкую заработную плату, не имеют медицинской

страховки, они недостаточно защищены в правовой точки зрения.Так,

например, средняя зарплата служащих с неполным рабочим днем составляет

65 % от зарплаты служащих с полным рабочим днем. Некоторые критики

опасаются, что низкая зарплата и недостаточная прибыль сформируют в США

322

большую группу служащих «второго сорта».

Профсоюзы считают: временных служащих легче уволить без особых

обоснований,так как эти служащие не защищены с правовой точки зрения.

Страховая компания TRAVELERS прибегла к тактике «повторяющегося

найма» («recycled retirees»): она принимает на временную работу тех служащих,

которые были уволены из компании раньше. Так как эти служащие уже имеют

представление о работе в фирме, то затраты на переквалификацию

минимальны.

Оценка групповых методов работы

Огромную работу по обобщению практического опыта, накопленного в

области организации труда в различных странах, проводит Международный

институт труда (основан в 1919г.). Институт предпринимает также

сравнительные исследования. Программу одного из них разработал

Дж.Барбидж

. Им обобщен опыт внедрения групповых методов работы на 447

предприятиях в 32 странах. Согласно его методологии, термин «гуманизация

труда» покрывает любое множество организационных инноваций, которые

облегчают работу людей и делают ее более удовлетворительной.

Дж.Барбидж убежден, что первым этапом социологического

исследования должен быть анализ технологии и ее функциональной структуры.

Целью должно стать выяснение того, в какой степени она позволяет развернуть

групповую организацию труда и какой тип организации подходит к

конкретным условиям. Предполагалось, что в принципе возможны три типа

групповой организации, в которой соединяются машины и люди:

линейный (выполнение одного типа операции и продукции);

параллельный (все множество операций, необходимых для изготовления

одного продукта); разветвленный (различные операции для изготовления

нескольких видов продукции).

Эти три типа групповой организации труда (в смысле их

технологического базиса) автор иллюстрирует следующим образом.

Исходная основа —традиционный конвейер

Он модифицирован на групповые формы трех типов.

Первый тип — линейный (группы по сериям).

Burbidge John L. Croup production methods and humanization of work: the

evidence in industrialised contries // International Institute for Labour Studies, 1976.

№ 10. Geneva.

323

Второй тип —параллельный (параллельные группы)

Каждая группа делает один и тот же продукт; нет различий между ними

по продукту.

Третий тип —разветвленный (разветвленная группа)

Каждая группа делает различные продукты (т. е. каждая свой); есть

различия между группами по продукту.

324

Барбидж разработал систему социологических индикаторов, с помощью

которых можно оценить достоинства и недостатки выбранного типа

нововведения. Им выделены 7 факторов групповой организации труда, каждый

из которых разбивается на ряд индикаторов (переменных), снабженных

девятипунктовой шкалой. Например, в факторе «бригада» основной

переменной является «взаимодействие между рабочими» (здесь оценка 9

ставится, если рабочие тесно взаимодействуют на небольшой площади, 0 —

если широко разбросаны и не имеют непосредственных контактов между

собой), в факторе «продукция» — «соединение с продуктом», а в факторе

«оборудование» — «соединение со средствами производства».

Кроме них выделяются факторы: «расположение группы» (переменная—

«территориальная связь»); «план производительности труда» (имеется ли общее

задание на группу или индивидуально у каждого); «независимость» (может ли

группа варьировать свой темп работы независимо от других); «размер группы»

(переменная — «групповая стабильность»); «оборудование», благоприятные

условия, приспособления, средства обслуживания (переменная — «соединение

со средствами производства»). Некоторые социологи высказывают сомнение

относительно стабильности малых групп (3,4,5 рабочих), Считается, что и

чрезмерно большие группы нестабильны и распадаются на подгруппы. Группы,

имеющие от 2 — 6 до 15 рабочих ранжировались как стабильные (9), а группы

с более чем 50 рабочих — нестабильные (0).

В основе классификации индикаторов лежат характер и содержание труда

(технология), но можно построить новую — по критерию участия в

управлении. Эксперты ранжируют каждый фактор и на основе полученных

оценок сравниваются различные формы труда. С помощью такого метода

можно узнать, какие решения делегируются исполнителям (в области

планирования, снабжения материалами, режима работы, распределения задания

и т. д.). В частности, Дж.Барбидж выяснил, что у себя в цехе рабочие

принимают более грамотные решения, чем специалисты административно-

управленческого аппарата.

Телекоммьютинг

Телеработа (телекоммыотинг) —дистанционные отношения между

работодателями и наемными работниками, рассматривающиеся как часть

процесса децентрализации рабочей деятельности во времени и пространстве. В

самом общем смысле Т. означает новый способ организации работы, общим

элементом которого является использование телекоммуникаций, электронного

оборудования и Интернет (Internet)-технологий для обработки и обмена

Материалы данного параграфа подготовлены И.О.Тюриной.

325

информацией и документами (текстами, рисунками, графиками и звуком). В

процессе Т. штатные и внештатные сотрудники компании работают как

самостоятельно (дома), так и в группах (в специальных центрах). Используя

практически только самое основное оборудование обработки информации

(персональные компьютеры, модемы, принтеры), они соединяются со своими

работодателями, которые могут находиться на расстоянии сотен и даже тысяч

километров от них, с помощью национальных и международных

коммуникационных сетей. Компьютеры в данном случае служат, как правило,

для трансформации результатов трудовой деятельности в формы, которые

могут транслироваться посредством компьютерных сетей. Так, например,

дизайнер, сделавший свой рисунок от руки, может отсканировать его и с

помощью компьютера (или факса, если рисунок черно-белый) отослать

клиенту.

Одним из наиболее распространенных видов телекоммьютинга считается

телеработа «на дому», в процессе которой работник выполняет

производственные задания у себя дома, отказываясь от перемещения в офис на

период рабочего дня. Кроме того, телеработа может принимать множество

других форм. Так, существуют кочевая телеработа, офшорная телеработа,

концентрированная телеработа и т. п.

Телекоммыотинг отнюдь не является достоянием одних программистов.

Через сеть могут работать консультанты в любой области: дизайнеры,

редакторы, писатели, юристы, переводчики, инженеры-конструкторы, медики,

финансисты, архитекторы — все, чей продукт можно доставить к заказчику

посредством сети.

В течение многих лет телекоммьютинг активно используется в США и

странах Европы (в основном в северной ее части) деловыми и общественными

организациями, органами управления в следующих областях:

●компьютерный инжиниринг и коммуникации;

●страховое дело;

●коммерческие услуги для предприятий;

●консультационные услуги (включая инжиниринг и промышленный

дизайн);

●графический дизайн, издательская деятельность, средства массовой

информации;

●финансовые услуги (бухгалтерия, сбор долгов);

●административный субподряд, секретарские услуги, переводы.

Специалисты считают, что Т. некорректно рассматривать как некое

«боковое» направление деятельности фирмы, в остальном ведущей свои дела

традиционными способами. Вполне могут быть (и уже существуют) компании,

целиком работающие в виртуальном пространстве, работники и руководители

которых связываются друг с другом через Интернет по многу раз в день,

корректируя ход совместной работы, и, пересылая друг другу промежуточные

результаты. Если нужно, в ход идут различного рода конференции, вплоть до

видео.

С технической стороны телекоммьютинг стал возможен благодаря:

326

• уменьшению стоимости и увеличению производительности

компьютеров и телекоммуникационных средств;

• достаточной развитости технических устройств и сервиса открытых

электронных сетей (включая Интернет), то есть, по сути, той среды, которая

позволяет пользователям осуществлять процесс дистанционного

взаимодействия;

• растущей психологической готовности работодателей и наемных

работников изучать и использовать новые возможности достижения успеха в

бизнесе. Интерес к концепции телекоммьютинга возник в начале 70-х годов в

результате первых нефтяных кризисов. В целях экономии энергоресурсов

появились предложения использовать потенциал информационных технологий,

способных заменить реальные пространственные перемещения и переезды

электронными коммуникациями и уменьшить, таким образом, использование

транспорта. Впервые термин «теледоступ» или «телекоммьютинг»

(telecommuting) был введен американским специалистом Джеком Найллсом

(JackNilles) в 1972г. (по некоторым данным в 1976г.) для обозначения

дистанционной работы по договору. Найллс справедливо подметил, что в ряде

случаев легче доставить работу к человеку, чем сделать наоборот. В конце 80-х

годов по решению Европейской Комиссии в обращение было принято понятие

«телеработа» (работа на расстоянии). Комментируя отличие терминов

«телеработа» и «телекоммьютинг», Дж. Найллс, в частности, отмечает: «Сейчас

я являюсь телерабочим, а не телекомпьютером, поскольку все время работаю

дома, и мой дом является центром нашей компании. Будучи телекоммьютером,

я работал на других работодателей, офис которых располагался на некотором

расстоянии от меня».

Дж.Найллз провел ряд сравнительных исследований теле- и обычных

работников (в основном служащих). Полученные результаты подтвердили

эффективность Т. (производительность труда и качество выполняемой работы

не снижались, а зачастую оказывались выше, чем при традиционной

организации трудовой деятельности) и продемонстрировали снижение

транспортных, энергетических и финансовых расходов за счет экономии затрат

на офисное пространство, потребление электроэнергии и топлива. Кроме того,

«виртуальные» работники успешнее решали непростую задачу сочетания

работы, личной и семейной жизни.

С 1989 г. одним из главных популяризаторов телекоммьютинга в Европе

является Европейская Комиссия. Ее интерес к дистанционным формам

организации трудовой деятельности связан, прежде всего, с необходимостью

реформирования сельскохозяйственной политики и стимулирования роста

несельскохозяйственных видов занятости в сельских районах. В 1993 г. был

выпущен документ «Рост, конкурентоспособность, занятость — проблемы и

пути в XXI век», в котором Комиссия среди прочих приоритетных направлений

развития в Европе информационного общества упоминает и телеработу. В 1989

г. голландское Министерство транспорта заинтересовалось развитием

телеработы с точки зрения дальнейшего планирования транспортной политики,

а некоторые страны Европейского Сообщества (ЕС) (в частности, Италия,

327

Швеция и Австрия) последовали примеру голландских коллег.

Как правило, лидерами в продвижении программ телекоммьютинга

являются большие компании, по роду своей деятельности вовлеченные в

развитие средств телекоммуникации и информационных технологий. Сегодня

почти в каждой стране ЕС создана или создается ассоциация по телеработе.

Такие ассоциации разнообразны по форме: некоторые из них являются

торговыми отделениями компаний, заинтересованных в телеработе; другие

объединяют фирмы, государственные учреждения, научные сообщества и

людей, имеющих аналогичные интересы; третьи — сочетают вышеупомянутую

активность с попытками организации рынка телеработы и т. п. Характерной

чертой и основным направлением деятельности подобных ассоциаций являются

содействие контактам всех лиц и организаций, заинтересованных в создании

систем телеработы, а также удовлетворение интереса общественности и средств

массовой информации к новым способам работы, организации занятости и

стиля жизни.

Согласно данным, приводимым в сети Интернет, к 1995 г. в Европе

насчитывалось около 1 млн. 380 тыс. телеработающих, а в 1997 г. их было уже

более 2 млн. Германия в этой области значительно отстает от своих

европейских соседей — в 1998 г. здесь трудились за пределами офиса лишь 800

тыс. человек (2,4%). На сегодняшний день ведущее место в Европе

принадлежит Великобритании (4 млн. человек — 15% трудоспособных), за ней

следуют Финляндия (13,6%), Норвегия (11,4%) и Швеция (10,3%). В США в

1995 г. около 8 млн. человек, а в 1997 г. — более чем 11,1 млн. осуществляли

телекоммьютинг из дома. Причем если раньше речь шла о банальной неполной

занятости, то теперь наметилась четкая тенденция к переходу на полный

рабочий день. По оценкам специалистов, к 2002 г. в Европе для

телеработающих может быть организовано более 15 млн. рабочих мест, а к

2007 г. — до 40 млн. В США к началу нового тысячелетия ожидается рост

числа дистанционных рабочих до 13 — 14 млн. человек, по другим оценкам, их

количество может достигнуть 50 — 60 млн. человек. По мнению Дж.Найллса, к

концу 2000 г. в США порядка 18% рабочей силы будут пользоваться

теледоступом, по меньшей мере, один день в месяц. И это даст видимый

эффект, например, в транспортной нагрузке городских районов.

В среднем ежегодный рост числа телерабочих равен 15%, из них (см.

табл. 1):

Таблиц а 1

Работники в сфере знаний и информации 74%

Исполнительные работники, менеджеры 12%

Учителя 13%

Инженеры, ученые 11%

Деловые профессионалы 11%

Социальные и экономические выгоды и преимущества телеработы как

для общества в целом, так и для отдельных индивидов — участников трудовых

отношений, факторов, действующих на рынке труда, привели к разработке

328

специальных Европейских программ, способствующих развитию

дистанционного способа организации работы. Основными из них являются:

• TWIN (Teleworking for the Impaired Networked Centers Evaluation) —

программа создания центров телеработы для профессиональной интеграции

инвалидов;

• WORKNET— программа создания пилотажных схем телеработы внутри

крупных фирм в Италии и Франции, а также в рамках малого бизнеса в

секторах производства и оказания услуг;

• MITRE (Market Implementation of Teleworking in Rural Environments

(ORA Program) — программа организации телеработы, адаптированной к

условиям новых экономических секторов рынка в сельских районах

Великобритании и Ирландии;

• HMR (Telework centres (Telecottages)) — программа создания

международных центров телеработы, соединяющих Бельгию, Францию и

Люксембург;

• RITE (Regional Infrastructure for Teleworking) — программа,

оценивающая возможность и эффективность сетевой связи мелких компаний,

действующих в шести регионах, включенных в программу, с крупными

общественными институтами, стремящимися децентрализовать свои службы.

Основными целями вышеперечисленных и большинства подобных им

программ являются:

1) поощрение использования национальных и международных сетей

телеработы предприятиями и их региональными партнерами;

2) оценка и стимулирование развития телеработы как возможного

механизма снижения безработицы;

3) поддержка существующих европейских центров телеработы;

4) помощь в создании 10 миллионов должностей для телеработников к

концу 2000 года и многое другое. Телекоммьютинг предлагает существенные

выгоды

работодателям, наемным работникам, а также способствует развитию

региональной и национальной экономики. Она имеет широкий спектр

социальных выгод, среди которых можно назвать, например, снижение

транспортных потоков и соответствующее уменьшение негативного

воздействия автомобильного транспорта на окружающую среду. Основная

польза от развития телеработы — изменение стиля жизни всех людей.

Телеработа более продуктивна, освобождает больше свободного времени, дает

дополнительные возможности для образования, способствует меньшему

загрязнению окружающей среды и экономии топлива. В большинстве случаев

переход к телеработе не снижает доходы и прибыли компаний. Напротив,

причина, по которой сектор финансовых услуг в США и Великобритании

первым начал процесс компьютеризации ведения банковских операций,

заключения сделок и продаж по телефону, состоит в том, что это оказалось

чрезвычайно выгодно. Основным стимулом для работодателей является то, что

телерабочие на 20 — 45 % более продуктивны, чем традиционные «офисные»

работники, а прямые издержки на их содержание в год уменьшаются в среднем

329

на 5000 — 8000 долларов. «Рост без усилий» в производительности происходит

от того, что время, потраченное на дорогу, общение, неизбежное в условиях

офиса, эквивалентно, по подсчетам специалистов, 30 рабочим дням в год.

Единственной проблемой является оценка времени, затрачиваемого

телерабочими. Поданным, приведенным журналом Fortune Magazine,

проанализировавшем работу 13 млн. рабочих из 100 ведущих компаний по

всему миру, средняя выработка на человека в день равняется 1000 долларов.

Зарплата составляет около трети этой выработки. Прямая экономия происходит

из-за меньшего размера офисов, транспортных расходов и других факторов.

Даже после покрытия всех дополнительных расходов на оборудование и оплату

телефонных переговоров, телерабочие полного дня выигрывают по сравнению

с обычными рабочими, занятыми полный рабочий день. По мнению

специалистов, ежегодный экономический эффект от телеработы составляет

около 6100 долларов и может достичь показателей 8500 долларов на одного

работающего посредством удаленного доступа к ресурсам предприятия.

Однако кроме преимуществ телекоммьютинг имеет и скрытые выгоды.

Даже самые глубокие и радикальные изменения не могут произойти в

компании, если этого не хотят ее сотрудники. Удаленный доступ к ресурсам

предприятий во многом сходен с Т., а 68 % людей, использующих удаленный

доступ, хотят продолжать заниматься этим. 18% работающих с удаленным

доступом к ресурсам предприятия заявили, что эта возможность повлияла на их

решение остаться в компании и не искать другую работу. Средний телерабочий

в США, имея дома маленьких детей, зарабатывает (после вычета всех затрат,

связанных с работой) от 1/6 до 1/8 сверх своей зарплаты и экономит

значительное количество времени.

Ассоциация Технологий Менеджмента (Management Technology

Associates — МТА) провела ряд исследований, нацеленных на сбор и анализ

информации и мнений по вопросу о преимуществах и недостатках Т. (для

наемных работников, работодателей, организаций (предприятий, компаний,

фирм) и общества в целом) у опытных телерабочих и менеджеров, имеющих

опыт общения с телерабочими.

Среди основных (упомянутых большинством опрошенных специалистов)

преимуществ телеработы для работодателей были названы:

1. Экономия затрат

Главная статья экономии — затраты на помещение, офисные издержки и

персонал. Компании, использующие методы телеработы, существенно снижают

коэффициент использования офиса и других производственных помещений и

площадей, поскольку работы могут выполняться где угодно в зависимости от

наличия необходимых исполнителей, с оптимальным сочетанием расходов и

других факторов. При некоторых обстоятельствах уменьшаются и затраты по

найму персонала, связанные, например, с высокой текучестью кадров. Если

компания применяет стратегию «гибкой работы», все расходы, связанные с

размещением и передвижением штата, могут быть практически ликвидированы.

«Удаленность» сотрудников дает работодателям возможность не обеспечивать

их сезонными проездными билетами (льготой, широко распространенной в

330