Кравченко А.И. История менеджмента

Подождите немного. Документ загружается.

Самое простое решение — численное деление. Одним из видов работ,

который сталкивается с постоянно растущим числом случаев, могут заниматься

десять секций. В ведении каждой из них находятся случаи, номер которых

кончается на одну из цифр от 0 до 9. Благодаря этому работа секций становится

сбалансированной, что значительно упрощает их кадровую комплектацию. Но,

пишет Урвик, граждане Великобритании серьезно возражают против того,

чтобы их обозначали номерами. И пока они не откажутся от этого

предубеждения, будут необходимы алфавитные индексы и перекрестные

ссылки. Однако по мнению Урвика, номера как основание для систематизации

и идентификации имеют столько преимуществ перед фамилиями, что их

следует применять в различных областях управления гораздо чаще, чем это

делалось в современный ему период.

Последовательный метод

Последовательный метод применяется тогда, когда какой-либо предмет

проходит через ряд отделов, каждый из которых осуществляет определенную

операцию или группу операций. Иногда этим методом слишком увлекаются, и

каждая операция становится настолько элементарной, что ее может выполнить

работник, не обладающий большим умом, искусностью и опытом. Однако, как

отмечает Урвик, такая крайняя специализация создает больше проблем, чем

решает. Если цель специализации — исключить механические и монотонные

элементы из труда человека и передать их машинам, она находится в согласии с

прогрессом. Но если ее основная идея — обращаться с людьми как с

машинами, это насилие над природой используемого инструмента. Это не

только ненаучно и аморально, это неэкономично.

Второй тип последовательного метода используется, когда границы круга

обязанностей определяются в связи с определенным типом оборудования.

Машинисток объединяют в одно бюро, артиллеристов — в батареи и полки,

токарей — в токарный цех. Не все соглашаются, что такое устройство —

только разновидность первого. Но во всех подобных случаях обнаруживается,

что данное оборудование предназначено для выполнения одинаковых или

сходных операций в некотором технологическом процессе. Группировка

осуществляется ради извлечения выгоды из специализированного

использования этого оборудования.

Л.Урвик делает три дополнительных замечания по поводу

последовательного метода.

1) Не следует механизировать производственный процесс, не осознав

полностью, что машина — это машина. У нее нет мозгов. Невозможно

напрямую передать машине ручную работу, требующую хоть капли ума или

рассудительности. Такая работа может осуществляться успешно, только если

эти элементы уже предусмотрены в системе, — то есть, если ум и

рассудительность проявляются в планировании и контроле над сырьем, его

прохождением по конвейеру и т. д. Многих бедствий, случившихся в процессе

механизации производства в Великобритании, можно было бы избежать, если

171

бы половина денег, ушедших на покупку оборудования и выбор между

сходными его типами, была потрачена на подготовку к его правильному

использованию.

2) Даже после механизации производственных операций кто-то должен

управлять машиной. И чем совершеннее машина, тем более монотонная работа

остается человеку. Очень важно понять это и приложить все усилия, чтобы

сделать работу более интересной. Заинтересованность, а не сдельная оплата,

бонусы и другие формы финансового стимулирования является сильнейшим

аргументом для сохранения фиксирования объема выработки. Даже

монотонный труд может заинтересовать работника, если он знает, как выглядит

его запись выработки. Если использовать фиксирование объема выработок

таким образом, а не в качестве кнута или пряника, оно может способствовать

эффективному руководству, даже в отсутствие материальных стимулов.

3) Специализация контроля над определенным типом оборудования не

обязательно означает его физическую централизацию. Для контролера удобнее,

если все машинистки или токари будут находиться в одном помещении. Но

специализированный контролер, обладающий специальным знанием техники

машинописи или токарного дела и наблюдающий только за работой

машинисток или токарей, может осуществлять необходимый контроль над

работниками, которые находятся в десятке различных мест. За обычной

дисциплиной может следить любой контролер. В тех случаях, когда

машинопись или работа токаря являются составной частью производственного

процесса, потеря времени и дезинтеграция, вызванные необходимостью

перемещения продукта труда в какой-то центральный пункт, где производится

данная операция, зачастую намного перевешивают преимущества постоянного

наблюдения специализированного контролера за работником. Это не означает,

что следует отказаться от центрального и специализированного контроля. Он

существенно повышает эффективность. Но переходить с места на место должен

контроль, а не работа. В целом там, где применяется унитарный или

последовательный метод, полномочия и ответственность начальника

распространяются на всю деятельность, которая осуществляется в

контролируемой им сфере, хотя определенные вопросы могут находиться в

ведении более специализированного руководителя. В последнем случае общий

руководитель обычно мало заботится об этих вопросах, хотя номинально несет

за них ответственность. Он очень склонен считать, что подчиненные,

занимающиеся этими предметами, напрямую подотчетны своему начальнику-

специалисту, и беспокоиться о них — не его дело.

Предметный метод

Наконец, существует предметный метод распределения полномочий. В

этом случае границы каждой должности определяются в связи с определенным

вопросом или аспектом менеджмента или группой аналогичных предметов.

В определенных областях менеджмента, где необходим высокий уровень

профессиональной подготовки (например, проектирование, бухгалтерия, право,

172

медицина) долгое время нормальной практикой было использование

технических специалистов с весьма широкими полномочиями. Но проблема

интеграции власти этих специалистов и власти менеджеров, ответственных за

повседневное управление работой предприятия, не всегда решалась успешно.

С одной стороны, такие менеджеры, нередко поощряемые

руководителями-специалистами, отказывались заниматься подчиненными-

специалистами, даже если те работали в подотчетных им отделах. Это

ослабляло координацию, особенно в географически удаленных от главного

управления филиалах. Обычно так случается, когда специализация уже прочно

укоренилась.

С другой стороны, менеджеров, руководящих повседневной работой,

возмущало любое предложение о специализации какого-либо предмета, ранее

находившегося в их ведении, и они тайно и открыто сопротивлялись передаче

власти специалисту по данному вопросу. Это обычно происходит, когда новый

предмет только начинает отделяться от главного русла в менеджменте и его

сравнительно недавно (менее 20 лет назад) стали считать требующим

специализированного управления. В период написания работы «Элементы

администрации» в таком положении находились сбыт, маркетинг, поставки,

офис-менеджмент, кадровый менеджмент, технические разработки,

планирование.

Необходимость специализации

У Л. Урвика не вызывает сомнений, что на всех типах предприятий

существует тенденция к увеличению уровня специализации полномочий и,

следовательно, к преобладанию предметного метода организации над

унитарным и последовательным. Несомненно также, что это здоровая

тенденция, способствующая более эффективному ведению дел. В XIX и XX вв.

прогресс науки происходит столь быстро, что одному администратору все

труднее становится хотя бы поверхностно изучить те области знания, которые

необходимы ему для правильного понимания многих аспектов своей работы.

Развитие техники происходит столь же быстро, и один человек не в состоянии

следить за новыми идеями даже в какой-либо одной области и при этом

выполнять свои ежедневные обязанности.

Урвик не считает, что менеджер должен всю свою жизнь

специализироваться по одному предмету. Это может привести к увеличению

числа людей с узким кругозором и вызвать трудности при подборе кадров на

руководящие должности. Необходимо так распределять полномочия, чтобы,

пока менеджер занимает определенную должность, сама эта должность

диктовала бы ему круг его обязанностей. Он не должен заниматься всем сразу,

иначе он будет заниматься ничем.

Трудности координации

Равным образом нет сомнений, что предметный метод распределения

173

обязанностей очень сильно усложняет координацию, и что этой проблеме было

уделено недостаточно внимания. Причины этого очевидны. В случае с

унитарным или последовательным методом границы должности конкретны и

реальны. Независимо оттого, является ли такое распределение ответственности

удовлетворительным, здесь не так много поводов для спора. '

В случае с предметным методом эти границы неочевидны. Они

абстрактны и находятся в области идей. Даже если прилагается максимум

усилий, чтобы их определить, все равно слова — вещь ненадежная, и каждый

понимает их по-своему. Некоторые менеджеры предпочитают выполнять

чужую работу вместо своей. Другие любят вести дискуссии о разграничении

предметов ведения. Третьи никогда не ищут себе лишней работы, но, упустив

из виду одну из своих обязанностей, изобретательно доказывают, что этим

должен заниматься их коллега.

Кроме того, подчиненные часто считают трудным подчиняться сразу

двум начальникам: тому, кто руководит их предметной специальностью, и

тому, кто руководит производственной единицей, в которой они в данный

момент работают. Если эти два менеджера находятся в плохих отношениях и их

обязанности и взаимосвязи плохо определены, такие трудности действительно

могут возникать. Но, по мнению Урвика, они могут быть и сильно

преувеличены. Дело в том, что предметный метод является новым для многих

областей бизнеса, и его надо еще «обкатать». В армии ни у кого не вызывает

трудностей тот факт, что офицеры специальных войск и служб (артиллерия,

инженерия, снабжение, медицина) должны принадлежать к своим собственным

корпусам и одновременно подчиняться главному командованию дивизии или

армии.

Уровни власти и ответственности

В любой форме сложной организации можно выделить семь градаций

власти. Это не уровни одного и того же вида деятельности, а разные виды

деятельности, отличающиеся по качеству и характеру.

1. Общий контроль и установление основных норм деятельности. Эта

функция выполняется парламентом в британской политической системе или

общим собранием акционеров в ООО.

2. Управляющая власть, то есть деятельность, осуществляемая

правительством или советом директоров.

3. Связь между общей политикой и работой. В британской политической

практике эта деятельность четко не выделяется. Но она составляет самую

важную часть обязанностей министра по отношению к возглавляемому им

министерству. В английской деловой практике это обязанности тех членов

совета директоров, которые одновременно являются служащими компании

(директор-распорядитель). Они поддерживают связь между советом директоров

и руководителями более низкого уровня.

4. Управление работой. В британской политической системе эту

деятельность осуществляют главы департаментов, заместители министров,

несменяемые помощники министров. В бизнесе это функция директора-

распорядителя или главного менеджера (в Великобритании), президента

174

корпорации (в США).

5. Контроль над работой. Этим занимаются все те, кому главный

распорядитель делегирует полномочия для руководства работой других, — в

правительстве это иерархия чиновников, в бизнесе — различные разряды

менеджеров, мастеров и т. д.

6. Работа. Любая властная цепочка кончается, когда работникам

начинают делегировать уже не полномочия, а ответственность за выполнение

определенных функций. Здесь начинается работа. Конечно, она может быть

очень важной и обеспечивать высокий статус.

7. Отправление правосудия. Эта деятельность пока слабо развита и не

имеет определенной формы в промышленности. Однако в государственном

управлении это самостоятельная ветвь власти с собственной иерархией

чиновников и юридических учреждений.

Контроль над работой

В результате такого деления власти на уровни в группу «контроль над

работой» попадает очень широкий круг деятельности. Между

главнокомандующим и рядовым существует приблизительно 14 военных

чинов, между заместителем министра и клерком — 10 чинов, между рядовым

рабочим и директором-распорядителем — 9 уровней.

Поэтому Урвик рассматривает принципы, лежащие в основе

разграничения уровней управления. Он выделяет два главных вопроса, на

которых должен строиться анализ взаимосвязи уровня управления и

фактически выполняемой работы:

1. Какова степень контроля со стороны начальника ?

2. Какова степень ответственности подчиненных за результаты?

Урвик приводит классификацию, отвечающую на эти вопросы.

У большинства людей статус ассоциируется с трудовым стажем и

175

вознаграждением за прошлую службу, и это обстоятельство представляет

реальную опасность для демократических стран, В администрации существует

постоянная проблема увольнения тех, кто не справляется с более сложными

обязанностями, но приобрел статус, несовместимый с выполнением

обязанностей низшего уровня. Для решения этой проблемы Урвик предлагает

разграничить статус и функцию. Например, в армии офицерский чин

определяется сроком службы и обычно является показателем успешности

выполнения предыдущих обязанностей, а не важности обязанностей,

выполняемых в данный момент.

Типы взаимоотношений

В результате распределения власти на несколько уровней и

дифференциации функций возникают различные типы взаимоотношений

между служащими. Урвик выделяет четыре главных типа:

1. Линейные отношения существуют между начальником и

подчиненным, который ему прямо и непосредственно подотчетен. Они

формальны.

2. Горизонтальные отношения — отношения между должностями в

различных частях организации, неподчиненными одна другой. Обычно они

неформальны.

3. Предметные или функциональные отношения появляются, когда

обязанности распределены по предметному принципу, т. е. когда человек в

силу своих специальных знаний и умений занимается определенным вопросом.

Они могут и должны существовать бок о бок с линейными. Хотя они часто

неформальны, Урвик считает весьма желательной их формализацию.

4. Штатные отношения — отношения между людьми, один из которых

(или оба) действует как представитель начальника, осуществляет его власть под

его ответственность. Ввиду деликатного характера штатных взаимоотношений

неизбежны трения, хотя эти отношения формализуются и тщательно

объясняются всем заинтересованным лицам. В бизнесе они очень редко

применялись до 30 — 40 гг. XX в.

Принципы и методы не являются взаимоисключающими.

Существует распространенное заблуждение, что в эффективно

работающей организации должен применяться только один из

вышеперечисленных методов, а все остальные необходимо исключить. По

мнению Урвика, такая точка зрения свидетельствует о недостатке внимания к

реально существующим предприятиям. В каждом сложном предприятии

обнаруживаются многие, если не все, упомянутые взаимоотношения и методы

распределения обязанностей.

Очень важно, чтобы используемый метод сознательно и последовательно

определялся и применялся с учетом определенных ограничений. Попытки

пойти навстречу личным пожеланиям без оглядки на основные принципы

используемого метода неизбежно вызывают трудности в будущем. Допустимые

отклонения надо определять путем расчета и контроля без участия эмоций.

176

Доктрина

Сама по себе даже благополучная структура не может достичь

совершенной функциональной координации. Точное распределение функций

необходимо для установления гармонии в коллективе. Но такая гармония сама

по себе не гарантирует эффективность координации (гармония мажет означать

просто отсутствие трений). Власть сама по себе также не обеспечивает ее.

Власть распространяется по цепочке, перпендикулярно, но согласование

функций, особенно при высоком уровне специализации, происходит главным

образом в горизонтальной плоскости. Поэтому Урвик рассматривает методы

обеспечения горизонтального согласования функций.

Цитируя Маршала Фоша, Урвик пишет, что активное повиновение

предполагает понимание. «В организации не может быть коллективной

гармонии, если каждый участник не знает, какова цель». Определение цели —

это главное назначение доктрины. Но важно, чтобы каждый член организации

не только знал доктрину, но и чувствовал ее. Когда цель становится легитимной

и желанной, возникает единство доктрины, которое переходит в единство духа

— движущую силу, обеспечивающую максимум эффективности.

Обучение

Один из наиболее надежных способов обеспечения единства доктрины —

единство обучения. В отличие от армии, в гражданской сфере обучению как

фактору эффективности придается мало значения, а там, где ему все-таки

уделяется внимание, рядовым работникам объясняют технические правила

работы, а контролерам низшего уровня прививают элементарные навыки

руководства. Из-за такого отношения упускается из виду важность обучения

служащих всех уровней: в процессе обучения они могут не только освоить

новые приемы, но и приобрести единство взглядов и подходов к проблемам,

что очень важно для истинной кооперации.

Публикация

Урвик пишет что, на практике часто не достигается тот стандарт,

которого требует чрезвычайная важность данного вопроса. Нельзя ожидать, что

члены большой организации будут придавать большое значение координации

или проявлять заметное внимание к пожеланиям начальства, если форма, в

которой выражаются эти пожелания, не является четкой, последовательной,

определенной и доступной для понимания. Однако на большинстве

предприятий письменные инструкции не обладают этими достоинствами.

Обычно либо никто не придает значения опубликованию информации, либо,

наоборот, слишком много людей придает этому слишком большое значение.

Централизованного контроля не существует, и подчиненные путаются в хаосе

инструкций, которые не поддаются пониманию и дают множество поводов для

спора.

177

Урвик не выдвигает чрезмерно сложных требований по этому вопросу.

Их всего два:

1. Периодический ежедневный или еженедельный бюллетень,

содержащий всю информацию, необходимую работникам. Параграфы должны

быть пронумерованы и располагаться в числовом порядке с предметными

заголовками.

2. Постоянные руководства, в которых по предметам собирается та

информация из бюллетеней, которая имеет постоянную ценность.

Если число инструкций очень велико или возникают трудности при

составлении бюллетеней и руководств, может быть необходимо иметь

переходную форму в виде выдержек из периодических бюллетеней. Они

должны включать только те параграфы, которые носят не вполне постоянный

характер. Эти три типа публикаций — максимум того, что необходимо

организации. Выпускаемые инструкции необходимо централизовать и жестко

контролировать.

Комитеты

Комитет — это группа людей, которым предписаны определенные

функции с условием, что они будут выполнять эти функции совместно в

качестве корпорации. Такая организационная единица — альтернатива одному

человеку, выполняющему данные обязанности. Опыт показывает, что эта

форма имеет определенные недостатки. Комитеты медлительны, громоздки,

расточительны, неэффективны и не способны к координации с другими

организационными единицами.

Вот наиболее важные недостатки комитетов:

1. Они поощряют безответственность среди своих членов.

2. Будучи корпорацией, они менее доступны для санкций, чем отдельные

работники, и поэтому демонстрируют меньшую внимательность и

добросовестность и в то же время меньшую решительность.

3. Поскольку все члены комитета получают дополнительную зарплату,

это очень дорогая форма организации.

Некоторые формы деятельности комитетам определенно

противопоказаны. Например, комитет совершенно не может руководить. Он

практически не способен к организационной работе. Он может только

выполнять указания в очень жестких рамках. Его возможности очень сильно

ограничены в таких областях, как прогноз, контроль, инспекция, нововведения,

планирование, коммуникация, обеспечение дисциплины. С другой стороны,

комитет — идеальная форма для отправления правосудия. Он полезен для

рассмотрения результатов исследования и обсуждения общей политики

компании.

Он может составлять инструкции и проверять цифры — это формальные

элементы командования и контроля. Он может обучать своих членов и

способствовать унификации мировоззрения, что является психологической

основой для координации.

178

Главная цель

Цель командования, по Файолю, — следить, чтобы частные интересы не

вредили главной цели. Части организации могут разрабатывать свои

собственные внутренние цели, не связанные с главной целью и общей

политикой предприятия и, возможно, несовместимые с ними. Такие цели — это

интересы индивидов, работающих в разных частях организации, связанные с

продолжительностью работы, поддержанием статуса и т. д.

Подобное соображение заложено в утверждении, что получение прибыли

не может быть целью бизнеса. Возможность получения прибыли — это стимул

и мотив для тех, кто вкладывает деньги в бизнес и владеет им. В то же время,

возможность получения зарплаты — стимул и мотив для тех, кто работает на

предприятий.

Прибыль можно считать полезным или вредным явлением. Это

политический вопрос, который не должен рассматриваться в науке

администрирования. Для изучающих эту науку важно, чтобы был стимул и

чтобы он работал.

Смешение цели и мотива

Но считать целью бизнеса получение прибыли так же неверно, как и

считать целью бизнеса получение заработной платы. Коммерческие

предприятия существуют не для того, чтобы платить зарплату или создавать

рабочие места. Для этого предназначены общественные работы. Коммерческие

предприятия существуют для того, чтобы производить или распределять

товары и услуги.

И обязанность тех, кому доверено управлять современным крупным

коммерческим предприятием — поддерживать баланс между интересами,

личными мотивами всех, кого затрагивает судьба предприятия. Во-первых, они

обязаны сохранять капитал акционеров. Но чтобы делать это эффективно, часто

приходится объяснять акционерам, что им придется долгое время обходиться

без дивидендов, так как это лучшее средство для сохранения их собственности.

Иначе говоря, они должны сохранить возможность продолжения бизнеса и

достижения его цели — а именно, производства или продажи каких-либо

товаров. Пока не обеспечена возможность реализации этой цели, вопрос о

прибыли не возникает и не должен возникать.

Равным образом, администрация не может платить зарплату ниже

отраслевого стандарта, не рискуя вызвать трудовой конфликт, который может

надолго вывести предприятие из строя. Те же соображения касаются

отношений с поставщиками и потребителями. Если прибыль считается главной

целью, то при благоприятствующем рынке появляется множество

возможностей вести очень жесткие переговоры. Но мудрый администратор

всегда будет взвешивать соотношение этих временных преимуществ и

опасности, используя их, нанести вред благосостоянию предприятия и

дальнейшей торговле.

179

Командование должно представлять общую цель.

Все эти примеры доказывают бессмысленность утверждения, что

прибыль — главная или единственная цель бизнеса. Такое утверждение, по

мнению Урвика, не соответствует действительности. Оно постоянно вводит

людей в заблуждение и вредит эффективному администрированию. Во-первых

оно не дает администратору возможности эффективно планировать, так как он

не может достаточно точно определить цель. Во-вторых оно препятствует

правильному пониманию и осуществлению фундаментальной цели

командования — защиты главных интересов. Руководитель не может

обеспечивать внутри предприятия подчинение всех индивидуальных интересов

(честолюбие, жадность, борьба за зарплату, статус, личную власть) общему

интересу, если во взаимоотношениях с внешней средой главной целью

предприятия считается бесконтрольная реализация этих самых интересов.

Такие же соображения касаются других социальных групп, где мотив

получения прибыли не играет главной роли. Если узкий круг руководителей

предприятия пытается обеспечить себе привилегии или преимущества, явно не

связанные с основным интересом предприятия и не способствующие

достижению цели, ради которой оно основано, — эти люди сами ослабляют

свою власть и подчиненные это чувствуют. Такое руководство неизбежно

обанкротится, так как проигнорировало «общий интерес» — главное

оправдание права командовать другими.

Урвик не отрицает существование индивидуальных стремлений к

материальным благам, власти, престижу. Но смешение этих мотивов с целями

предприятия — опасное заблуждение. Оно делает невозможным любую

научную теорию администрирования.

Централизация

Если обеспечение главного интереса — основа командования, причина

его существования, то централизация — его основной принцип. Это не

означает, что все командование на предприятии должно быть собрано вместе, в

единственном центре. Наоборот, это повредило бы принципу делегирования

полномочий. На любом крупном предприятии функцию командования должно

выполнять множество менеджеров среднего звена. Но поскольку в любой

организации в какой-либо форме должна сохраняться верховная власть, в

командовании необходима централизация.

Функция командования, делегируемая подчиненным, подразумевает

контроль только за частью предприятия. Поэтому оно подвержено влиянию

групповых интересов. Вследствие этого важно, чтобы где-либо в структуре

предприятия был внушительно представлен главный интерес, чтобы

сбалансировать и согласовать энтузиазм различных подразделений.

Централизация начинается с соответствующей комплектации кадров. У

каждого отдела должен быть энергичный и компетентный руководитель,

которому могут быть делегированы полномочия. Результат централизации —

моральный климат. Он, во-первых, формален и статичен — надлежащее

180