Козырева А.Ю. Лекции по педагогике и психологии творчества

Подождите немного. Документ загружается.

Текст взят с психологического сайта http :// www . myword . ru

административная и финансовая деятельность.

Оно требует знаний, интуиции, фантазии, упорства, выдержки, дерзости, готовности принимать

решения и решать проблемы.

Томас Хортон, президент «Американской ассоциации методов управления» на вопрос: «Какими

качествами, по-вашему, должен обладать преуспевающий менеджер? — ответил: «Прежде всего

он должен досконально знать то дело, которым занимается, быть специалистом. У него должны

быть качества и администратора, и лидера».

Ему необходимо быть коммуникабельным и обладать воображением стратега. Его

интеллектуальные горизонты должны быть широкими, моральные стандарты высокими.

Ему нужно быть инициативным, активно изучать свое окружение, быть более настойчивым в

поисках новых решений и возможностей.

Хороший менеджер не ждет информации, а неустанно добывает ее, плохие новости анализируя с

большим вниманием, чтобы быстрее исправить ситуацию.

Вопрос:

— Какова роль менеджера как руководителя коллектива?

Ответ Хортона:

— Он должен работать с подчиненными так, чтобы они прониклись пониманием нужности дела,

которым заняты. У него должно быть чувство перспективы, знание того, что нужно компании

сейчас и в будущем.

Менеджер должен уметь оценить талант сотрудника, знать, как избавиться от тех, кто не оправдал

надежд.

Должен уметь слушать людей: работник лучше разбирается в своем конкретном деле.

Японец Иширо Хиттачи, президент компании «Сейко электронике», говорил, что менеджер

должен научиться слушать и слышать даже то, что не сказано.

Важно побуждать людей быть самими собой, не подминать их под себя, стремиться к широкому

спектру мнений.

В основе же всех достоинств менеджера лежит честность. Лидерство базируется на доверии.

Менеджер обнаруживает гибкость, уступчивость в мыслях и поступках, но при этом не переступит

четкой грани, за которой — нарушение этики.

Организации и фирмы демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Приростное

поведение проявляется у большинства фирм и у всех бесприбыльных целевых организаций.

Приростный образ действий направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения.

Реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость

изменений стала явной. Принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательское поведение. Влечет за собой другое отношение к изменениям: вместо того,

чтобы подавлять изменения, стремиться к ним. Вместо реакции на возникшую проблему

предвосхищаются будущие возможности и опасности; ведется глобальный поиск альтернативных

путей действий; генерируются многочисленные альтернативы; процесс принятия решения

направлен на выбор лучшей. Предприниматель выступает за непрерывное изменение

достигнутого состояния.

Предпринимательство означает поиск новых сфер рационализации и выгодного вложения

ресурсов, осуществление новых комбинаций в производстве, движение на новые рынки, создание

новых продуктов,обоснованный риск.

Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует денег и

психологически труден для людей.

Для реализации своих идей менеджер должен обладать знаниями, высокой культурой,

способностью видеть и решать проблемы, но он не может знать всего их многообразия.

Он должен так подходить к поиску альтернатив, как это делает инженер. Последний конструирует

из известных частей неизвест-

ную форму, образ которой уже сформировался. Такой образ в мышлении менеджера является

менее определенным, но все же выбор альтернатив означает выполнение конструкторской

функции, т. е. «конструирование» результата и ведущего к нему пути. Он (менеджер) должен идти

на компромиссы, осознавая, что каждый компромисс резко сокращает количество альтернативных

решений и ограничивает свободу выбора.

Текст взят с психологического сайта http :// www . myword . ru

В условиях необходимости отказа от привычного стереотипа мышления, предпосылкой

дальнейшего развития системы является наличие перспективной цели.

Предпринимательская философия нацеливает на познание и осмысление проблем. Менеджер

исследует внешнюю среду и является инициатором нововведения. Он не боится трудностей и

неприятностей, если приходится защищать нетривиальные идеи от нападок.

Менеджер — это человек, которого выделяет среда в нестабильном мире. Он владеет

предпринимательской философией и это помогает ему подвергать оценке технологическое

развитие, определять кратко- и среднесрочные цели, в зависимости от ситуации изменять

перспективную стратегию: непрерывно оценивать развитие внешней среды, формирование рынка,

прогресс соперников, связь с другими технологиями.

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирмы ту или

иную оригинальную стратегию. Стратегия выражается в наличии на данный период:

Курса действий (цель, рубежи) — куда?

Принципов действий — как?

Приоритетов важнейших областей деятельности — на что направить усилия?

Существует 3 информационных входа для построения стратегии:

— прогнозы экономической обстановки;

— анализ возможностей фирмы;

— стратегия фирмы.

В первом случае целью является выяснение того, что компания могла бы предпринять для

использования благоприятных возможностей и как ответить на угрозы, вытекающие из будущих

изменений экономической обстановки (учитывая научно-технические изменения и знание того,

как на это ответят конкуренты).

Анализируя возможности и угрозы, необходимо уделять внимание стратегическим угрозам

выпускаемым продуктам вследствие возможного применения нетрадиционных для данной

отрасли технологий.

Таким образом, значимость прогнозирования экономической обстановки для формулирования

стратегии может рассматриваться в 3 аспектах:

а) анализ угроз и возможностей;

б) исключение неожиданностей;

в) поиск новых конкурирующих технологий в сфере бизнеса.

Возможные стратегии:

1. Наступательная. Ей присущ высокий риск, возможность окупаемости. Необходима ориентация

на исследования в сочетании с применением новых технологий.

2. Защитная. Невысокий риск. Необходимость завоевать значимую долю рынка и поддерживать

норму прибыли посредством низких издержек на производство.

Нужно быть сильными в вопросах маркетинга и производства.

3. Лицензирование. Продажа лицензии на собственное крупное нововведение.

4. Промежуточная. Избежание прямой конфронтации, анализ слабых сторон конкурентов, учет

своих сильных.

5. Создание рынка. На котором передовая технология позволяет реализовать совершенно новый

продукт.

6. Разбойничья. Характеристики новых технологий уменьшают размеры рынка для новых

продуктов. Рыночный лидер в этой ситуации уязвим, опасаясь внедрять новые технологии. Это

дает шанс аутсайдеру (немонополисту), которому нечего терять и который имеет определенные

достижения в области новой технологии.

7. Привлечение специалистов. Альтернатива приобретению технологий конкурента путем

лицензионного согласия. Приглашается «команда», работавшая над проектом.

8. Приобретение компаний. Объединение ресурсов играет большую роль в промышленной логике

слияний.

Обращение к стратегии становится необходимым, когда возникают внезапные изменения в

окружающей среде. Причины: насыщение спроса, изменения в психологии, возникновение новых

конкурентов.

Фирма должна решить 2 задачи:

1) выбрать нужное направление роста из альтернатив, которые трудно поддаются оценке;

Текст взят с психологического сайта http :// www . myword . ru

2) направить усилия всего коллектива в нужное русло.

Однако в организациях чаще всего нет традиций, чтобы мыслить стратегически, не хватает и

талантливых управляющих.

§ 2. ПРИЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ:

— Характеристика преуспевающих компаний;

— Изъяны традиционной рациональности;

— Преобразующее руководство — ориентация на мотивацию человека;

— Организационная подвижность, экспериментирование, «отрезание больших ломтей»,

упрощающие системы;

— Эволюция в управлении.

1. При всем разнообразии преуспевающих компаний всех их отличает склонность к

нововведениям и новаторству. Новаторские компании чрезвычайно изобретательны в

непрерывном реагировании на любые изменения в окружающей среде.

Выявлено 8 признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых

компаний:

— Ориентация на действия, на достижение успехов.

Вот что говорит один из управляющих: «Когда мы сталкиваемся с большой проблемой, мы

хватаем десяток надежных парней и сажаем их в комнату на неделю. Они выходят с готовым

ответом и затем реализуют его практически.

— Лицом к потребителю.

Многие из компаний почерпнули идеи своих лучших продуктов от потребителей.

— Самостоятельность и предприимчивость.

В организации много лидеров и новаторов. Это ценные муравейники тех, кого называют

«энтузиасты». Компании следуют заповеди: «Удостоверьтесь, что вы совершаете приемлемое

число ошибок».

— Производительность от человека. Каждый рабочий — источник идей, а не просто пара рабочих

рук.

— Связь с жизнью, ценностное руководство.

Основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем

технологические ресурсы.

— Верность своему делу.

Шансы выше у тех компаний, кто разумно придерживается своего дела.

— Простота формы, скромный штат управления. Высший уровень управления компанией

немногочисленен.

— Свобода и жесткость одновременно.

Компании предстают одновременно и централизованными, и децентрализованными. Они

распространяют автономию вплоть до цехов групп. Но они являются фанатами в том, что касается

коренных ценностей. Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять

ценностными установками организации.

2. Быть узкорациональным часто означает занимать негативную позицию. Современный менеджер

часто видит себя в роли судьи, который говорит «да» либо «нет» по поводу возникающих идей.

Новая идея всегда непрактична. По существу, проще сформулировать негативный довод, чем

выдвинуть конструктивный.

Современный рационализм не ценит экспериментирования и непримирим к ошибкам. Движение

вперед имеет место только тогда, когда мы что-то делаем, возможны ошибки, т. е. борьба с

ошибками приводит к ничегонеделанию.

Рациональный подход не поощряет неформальности.

Анализировать, планировать, сообщать, специфицировать, проверять — глаголы,

характеризующие рациональный процесс. Взаимодействовать, испытывать, пробовать, оставаться

в контакте, учиться, менять направление, приспосабливаться, модифицировать, смотреть, доверять

— глаголы, применяемые в неформальных процессах управления.

Рациональный подход побуждает нас пренебрегать значением ценностей. Способность лучших

компаний извлекать необыкновенную самоотдачу от больших масс обыкновенных людей

опирается на способность создавать чувство очень высокой цели.

Есть одна область, в которой образцовые компании поистине одарены: необыкновенное

руководство, особенно в начальный период становления. Руководство имеет много аспектов. Это

Текст взят с психологического сайта http :// www . myword . ru

значит выходить на первый план, когда дела идут неудачно, и быть невидимым, когда дела идут

хорошо.

Это — создание лояльной команды в руководстве, которая говорит на одном языке. Это умение

слушать и произносить ободряющие слова, подкрепляя их поступками. Пользуясь приемами

педагога, ментора, руководитель создает ценностные установки, смыслы деятельности. Истинный

гений состоит в понимании эмоций других. Лидеры пробуждают эмоции. Явным критерием для

высшего руководства при подборе менеджеров является их способность вызывать вдохновение.

Центральная проблема рационального подхода к организации людей состоит в том, что люди на

самом деле не очень рациональны.

Проблема человека — это исследование конфликтов и парадоксов.

Образцовые компании умеют справляться со следующими про. тиворечиями, присущими

человеческой природе: «Все мы эгоцент-ричны, склонны попадаться на похвалу и любим

воображать себя победителями. В действительности ни один из нас вовсе не так хорош, как ему

хотелось бы думать.

Образное, символическое правое полушарие нашего мозга играет столь же важную роль, как и

дедуктивное, рациональное левое. Мы мыслим историями также часто, как и четкими данными.

Наш бессознательный ум очень силен и накапливает обширный запас стереотипов.

Мы продукты своей среды и очень чувствительны и отзывчивы на поощрения и взыскания. Нами

также движут сильные внутренние импульсы, самомотивация.

Мы отчаянно нуждаемся в смысле жизни и будем готовы пожертвовать многим ради тех

институтов, которые одарят нас этим смыслом. Одновременно нам нужна независимость, чтобы

чувствовать себя так, как если бы мы были хозяевами своей судьбы, чтобы иметь силы проявить

себя.

Системы контроля построены на явной предпосылке, что 90% людей ленивые неумехи, только и

ждущие возможности налгать, обмануть, украсть или как-нибудь еще одурачить нас. Заклеймите

человека неудачником, и он начнет себя вести как неудачник.

Люди являются эмоциональными существами. Они обычно хотят быть в командах-

победительницах: они процветают в товарищеской обстановке, хотят чувствовать, что они сами

управляют своими судьбами.

Образцовые компании это учитывают. Они предоставляют возможность каждому стать лучше,

создают ситуацию для стремления к качеству и образцовости. (Свобода мнений в кружках,

например, качества).

Наблюдения показывают, что многие руководители знают очень мало о ценных качествах

положительного подкрепления. Как им управлять? Подкрепление должно быть безотлагательным.

Система механизмов обратной связи должна учитывать достижимость. Система должна

вознаграждать малые победы (крупные случаются не часто). Обмен хорошими новостями —

обычное дело.

Непредсказуемые и нерегулярные подкрепления работают лучше. Малые награды часто

оказываются более эффективными. Но еще более важное значение имеет внутренняя мотивация, т.

е. убежденность в значимости своего дела.

Образцовые компании формируют широкий диапазон ценностных установок. Множество

ценностей интегрируют понятия экономического здоровья, служения потребителю. Если только

финансовые цели, то достичь многого не получается. «Прибыль —

вроде здоровья. Вы нуждаетесь в ней, и чем ее больше, тем лучше. До не благодаря ей вы

существуете».

Компания — это прежде всего культура. Руководитель — творец символов, идеологий, языка и

мифов.

Образцовым компаниям свойственны ориентации на действие, предрасположенность к

свершениям. Во многом это достигается за счет развития обширной сети неформальных открытых

информационных каналов:

— стереотипность поведения и интенсивность общения способствуют тому, чтобы нужные люди

регулярно вступали в контакты друг с другом;

— широко практикуется политика открытых дверей. Например, президент «IVM» отвечает на все

жалобы от 350 тыс. человек;

— управление выводится за пределы кабинетов. Это «видимое управление», «управление путем

Текст взят с психологического сайта http :// www . myword . ru

хождения повсюду»;

— откровенные и частные разговоры друг с другом. Создаются условия: клубы, классы с досками

для групп, работающих по своей инициативе над проблемой; специальное размещение

сотрудников в рабочих комнатах;

— специальные церемонии подведения итогов и др.

Ориентированные на действия мелкие единицы выступают под различными ярлыками —

энтузиасты, команды, специальные рабочие группы, короли, проектные центры, ударные бригады

и кружки повышения качества — они имеют общую черту.

Никогда не изображаются на схеме организации и редко в телефонном справочнике корпорации.

Тем не менее они являются самой заметной частью механизма, которая делает организацию

подвижной.

Главный фактор успеха в бизнесе состоит в концентрации имеющихся сил на каждой

практической проблеме и ее окончательном решении — немедленном. За этим скрывается

руководящий принцип, ориентация на действия, которую называют «отрезанием больших

ломтей». Это расчленение дел для усиления организационной подвижности и стимулирования

активности. Среда при этом должна быть неформальной.

Очевидным проявлением предрасположенности компаний к действиям является их готовность

что-нибудь пробовать, экспериментировать. Девизами компаний являются: «Хаотическое

действие предпочтительнее упорядоченного бездействия», «Не стой на месте, делай что-нибудь».

В большинстве случаев экспериментирование действует как форма недорогого приобретения

знаний, которое оказывается менее дорогостоящим и более полезным, чем изощренное изучение

рынка или тщательное планирование.

Задачами управления становятся:

Поощрение хороших попыток; готовность пойти на небольшие неудачи;

Характеристика экспериментов после их осуществления как успешных;

Спокойное руководство процессом распространения положительных результатов.

—: Формальные системы образцовых компаний немногочисленны и просты по строению,

находятся в гармонии с деловым подходом к исполнению решений.

Президент одной компании не любил меморандумы больше одной страницы. Он часто писал:

«Ужать до того, что я могу понять». Иногда добавлял: «Я не понимаю сложных проблем. Я

понимаю только простые проблемы». Он объяснял: «Отчасти моя работа состоит в том, чтобы

научить людей расчленить сложный вопрос на ряд простых. Тогда мы все можем действовать

разумно».

Практически каждую систему можно привести в порядок и упростить.

Большие организации слишком сложны, чтобы ими управлять по сводам наставлений, поэтому

менеджеры для упрощения проблемы пользуются немногими сквозными ценностями,

покрывающими главные устремления.

Нужно дополнять технологию разума технологией безрассудства. Индивидам и организациям

требуется возможность делать то, для чего у них нет никаких разумных оснований. Не всегда. Не

как правило. Но иногда. Им нужно действовать прежде, чем они успеют подумать.

Образцовые компании — это обучающиеся организации. Они разрабатывают множество приемов

и процедур управления с целью предотвратить свое окостенение (экспериментируют, допускают

небольшие неудачи, не дают делам разрастаться, поддерживают богатую информационную среду,

которая подстегивает распространение плодотворных идей).

Многочисленные исследования показали, что никогда инициатором большого скачка не бывает

ведущий авторитет в отрасли. Изобретатель или группа фанатиков-энтузиастов — вот кто

совершает большой скачок.

§ 3. ТИП ЛИДЕРА, ПРЕОБРАЗОВЫВАЮЩЕГО ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ

Управленческие принципы и правила действий в период реорганизаций:

— тип преобразующего лидера;

— осознание необходимости обновления;

— технические, политические, культурные проблемы лидерства;

— направления деятельности по пути к обновлению;

— преодоление сопротивления изменениям.

Текст взят с психологического сайта http :// www . myword . ru

1. Лидеры-преобразователи ориентированы на изменения, нововведения, предпринимательство.

Этот тип лидера представляет собой определенный процесс поведения, включающий

самообучение и подверженный управлению. Это своего рода наука, включающая

последовательность предсказуемых шагов. Трансформация, организация для того, чтобы сделать

корпорацию стратегически более конкурентоспособной — сложная задача.

Весь процесс перестройки структур корпорации можно представить в виде драмы в 3-действиях:

— обновление, при котором происходит осознание потребности в изменении;

— создание нового видения;

— институализация изменений.

Лидеры должны научиться противостоять управляющим среднего уровня, которые становятся

основным объектом воздействия в ходе перестроек, пока последние не осознают, к чему они

должны прийти.

а) Сигналы. Ход событий. Потребность в изменениях возникает под влиянием внешней среды.

Внешний импульс должен быть осознан лидером. Ключевые лица, принимающие решения в

организации, должны почувствовать неудовлетворение от положения статус-кво. Осознанная

необходимость дает толчок процессу преобразований. Ключом к подавлению сил сопротивления

изменениям является качество нового лидерства.

б) Создание нового видения. Лидеры должны сформировать такое видение проблем и

возможностей, которое приняло бы подавляющее число членов организации, а также лидеры

должны суметь мобилизовать свои кадры на действия по-новому. Когда некоторая критическая

масса людей принимает новое видение, лидеры должны добиться понимания и поддержки, чтобы

воплотить новое видение в жизнь.

в) Обновление — пустой разговор, если не сделать видение реальностью, а новое мышление

обыденным.

Новые реалии, условия и действия должны закреплять перемены. Это своего рода развитие новой

культуры. Крупные преобразования высвобождают могучие конфликтующие силы, поэтому для

управления процессом перемен нужно понять и индивидуальное психологическое отношение к

ним.

5 Зак. 1795

Это может быть состояние страха и надежды, тревоги и облегчения, подавленности и инициативы,

угрозы самолюбию или предчувствие овладения новой ситуацией.

Лидер должен помочь людям ощущать больше положительных эмоций и заставлять их

мобилизовать силы на собственное обновление.

2. Лидеры живут в мире, где ресурсы становятся все более ограниченными, а перемены в

технологии, в правилах экономической игры случаются все чаще. Основной проблемой

становится мобилизация очень разной по характеру работ силы, а это создает почву для

конфронтации, а не сотрудничества. Многие организации вынуждены прибегнуть к сокращению

рабочей силы, а это создает сразу массу трудных проблем для лидера. Здесь сразу всплывают все

вопросы относительно справедливости, которые в период роста организаций остаются как-то

незамеченными. Широко принятое определение главного фактора организационного успеха —

возрастающую мобильность организации — нужно рассмотреть заново, с тем, чтобы решить,

влияет ли он на мотивацию работников в условиях, когда многие квалифицированные люди не

могут быть продвинуты вверх по служебной лестнице. Поэтому лидерам потребуется учитывать и

политические вопросы, если они хотят сделать свои организации действительно

конкурентоспособными на мировом рынке, научиться управлять различными интересами в них,

мотивировать людей иными средствами в отсутствие рычагов частых продвижений по службе и

повышения оплаты.труда.

Постановка перспектив

Почему лидеры реорганизаций, подобно библейским пророкам, оказавшимся в пустыне,

призывают людей изменить путь пока это не поздно? Потому что трудно преодолеть «феномен

сваренной лягушки». Лягушка опускается в кастрюлю с холодной водой и медленно

подогревается. Она могла бы в любое время выпрыгнуть из нее, но изменения в окружающей ее

среде происходят настолько незаметно и постепенно, что лягушка на них никак не реагирует и в

итоге погибает. И среди организаций существуют такие, которые не реагируют на изменение

условий во внешней среде, чтобы вовремя предотвратить катастрофические для них последствия.

Лидеры в отличие от простых менеджеров не замкнуты на свои подразделения, постоянно

Текст взят с психологического сайта http :// www . myword . ru

изучают окружающую среду в поисках угрозы, поэтому судьба организации в их руках.

3. Методологическую основу для организации изменений обеспечивают технические,

политические и культурные разрезы проблем лидерства.

— Технические проблемы.

Людей, деньги и ресурсы необходимо соединить так, чтобы добиться минимизации угроз со

стороны внешней среды и максимизации использования ее возможностей. Стратегическое

планирование, целеполагание, организационное проектирование и создание гибкой системы

управления — все это инструменты для решения технологических проблем в организациях.

— Политические проблемы.

Это проблемы распределения власти и ресурсов. Вопрос о том, кто должен быть вовлечен в

процесс решений, как распределить вознаграждение и доходы — сложные проблемы для лидеров.

В этой сфере проявляются противоречия — между целями организации и личными интересами.

— Проблемы культуры.

Ни одна организация не может создать такой полный набор норм и процедур, который бы

определил поведение человека во всех ситуациях. Поэтому организации формируют некие

ценности, которые в идеальном случае способны соединять организационные и индивидуальные

цели. Это помогает инфбрмационно выполнять решения на всех уровнях.

4. Направления деятельности по пути к обновлению включают в себя:

а) вызов лидеру. Одной из основных ошибок в большинстве организаций является отсутствие

человека, способного сказать королю, что он гол. Эффективные лидеры должны разработать

механизмы, обеспечивающие получение противоположной информации;

б) формирование системы внешних связей. Прислушивание к мнению коллег в клубах, в

торговых и профессиональных ассоциациях обеспечивает многообразное видение мира;

в) посещение других организаций. Ознакомление с работой и состоянием дел в других

компаниях, особенно западноевропейских и японских может иметь большое значение;

г) процессы управления. Идеальной ситуацией для лидера является такая, когда задачи изменения

в его организации продиктованы не преодолением бедственного положения, а защитой

доминирующего положения в отрасли посредством постоянной бдительности;

д) распространение новостей. Информация о среде, с которой сталкивается организация, должна

быть широко распространена среди сотрудников. Это необходимо для того, чтобы все поняли

сущность внешних проблем.

5. Лидеры реорганизации должны понять, как люди реагируют на изменения. Преодоление

сопротивления тех, кто привык к старому, намного сложнее, чем простое декларирование новых

порядков. Люди должны так перестроить свою психодинамику, чтобы отказаться от прошлого,

пройти переходный период и предпринять что-то новое.

а) Индивидуальная динамика. Основа перемен базируется на индивидуальных изменениях.

Существуют определенные предсказуемые психологические процессы, происходящие во время

перемен в жизни и связанные с большими эмоциями. Человек должен пережить, перестрадать, и

после этого рождаются новые оценки, новый взгляд на жизнь. Пока люди не пройдут через это,

они по-настоящему не будут готовы к новым начинаниям. Необходимо завершение одной

ситуации перед тем, как предпринимать что-то новое. Если эти стадии не полностью завершены,

может возникнуть положение, при котором возможно повторение старых ошибок или просто

такая сильная приверженность старому, что трудно будет построить для себя новую жизнь.

б) Фаза подведения итогов. Состоит из 4-х процессов.

1-й — «освобождение». Дг~т импульс перехода к иному состоянию. Это вызывается толчками

внешней среды или накоплением информации внутри объекта.

2-й — «неотождествление». Человек проходит период перемен в свой индивидуальности. Какая-то

часть этой индивидуальности, связанная с прежней ситуацией или привязанностями, становится

просто несущественной, человек вынужден идентифицировать себя в новой реальности. Это

происходит не сразу.

3-й — «преодоление иллюзий». Осознание большей невозможности того, что восхищало прежде.

Если этого не происходит, возникают ложные иллюзии, делаются тщетные попытки восстановить

прошлое или то, что уже не может быть, проявляется ностальгия по старым, добрым временам.

4-й — «смена ориентации». Люди начинают понимать, что они дошло до черты — Рим горит, а

Текст взят с психологического сайта http :// www . myword . ru

они пытаются как-то улучшать дела, когда требуется что-то совсем другое.

в) Переходный период. Время, когда требуется отказ от прошлого, процесс отмирания и

возрождения. Организации, задача которых состоит в обновлении, сталкиваются с процессом

перемен аналогично известному Фениксу, который должен был принести себя в жертву, чтобы

вновь возродиться.

Люди, включившиеся в процесс перемен, на этой стадии должны одновременно

взаимодействовать и с силами прошлого, и с теми, которые подталкивают их в будущее. В этот

период трансформации обнаруживается во многом непоследовательное поведение.

г) Новые начинания. Последняя фаза периода обновления. В ходе ее людям необходимо

адаптироваться к изменяющимся условиям и мобилизовать энергию для действия в новой

ситуации. Здесь люди поистине восхищают возможностями. Им удается порвать с прежним

поведением, старыми шаблонами и подходами и начать формировать новые. Они, как Феникс,

возрождаются из пепла и встречают будущее с энтузиазмом и энергией.

Лидеры должны уметь настроиться на психодинамику, описанную выше. Именно такое

понимание открывает путь для борьбы с сопротивлением переменам.

д) Организационное сопротивление переменам. Сопротивление осуществляется разными путями,

но часто эта первая реакция связана с тем, что людям требуется время, чтобы оценить издержки и

выгоды перемен для себя.

Технические причины сопротивления: привычки и инерция. Они вызывают сопротивление,

которое связано с решением отдельных задач.

Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание

будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих тревогу — сопротивление.

— Политические причины:

1) угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии;

2) принятие решений с перераспределением ресурсов из-за их ограниченности. Когда пирог

уменьшается, необходимо принимать решение о том, кто получит меньше ресурсов, а это ведет к

сопротивлению изменениям;

3) обвинение лидеров за прошлые проблемы. Основное сопротивление возникает из-за того, что

лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для

осуществления новых перемен. _,

Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают ответственность за

проблемы, которые они теперь пытаются решить. Лидеру со стороны легче: он не занимается

самобичеванием, когда говорит о недостатках организации.

— Культурологические причины:

1) недостаток климата для изменений. Там, где процветает конформизм (приспособленчество),

нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Одной из первых

задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой команды,

которые способны удовлетворить новым требованиям, и тех, которые не способны. Здесь полезно:

изучение ценностей, их обсуждение, анализ требований, которые должны быть изменены;

2) увлечение чрезмерно простыми решениями.

Когда перед менеджерами раскрываются секреты организационных структур, кружков качества,

характеристик эффективного управления, они воспринимают их и пытаются использовать для

лечения всех организационных болезней. Однако ни один из методов не может быть универсален.

Проблема в том, что люди слишком увлекаются методами и навыками, которыми они владеют, и

ищут ситуацию, где они могут быть применимы. В итоге эффект «маленького мальчика с

молотком». Если вы дадите ребенку молоток, он быстро сообразит, что все сложное может быть

подчинено только лишь заколачиванию. В связи с вышеизложенным рекомендуется:

1. Иметь программу. Четкую программу действий — перечень того, что надо сделать для

осуществления реорганизации. Она становится как бы якорем. Использование того или иного

метода может быть конкретно оценено через то, что необходимо сделать.

2. Простой ответ не должен стать нормой. Лидер не должен допускать попыток найти панацею.

Не существует простых решений сложных и динамичных проблем, стоящих перед организацией.

3. Исключить увлечение чрезмерной пропагандой: возникает чувство неоправданных ожиданий;

проявляется определенное стремление сохранить новую деятельность независимо от того,

Текст взят с психологического сайта http :// www . myword . ru

успешна она или нет.

Лидеры реорганизаций должны поощрять сбалансированный взгляд на то, что может быть

достигнуто одной программой.

§ 4. НА ПУТИ К СОЗДАНИЮ ТВОРЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ

I. Создание нового видения:

— диагноз проблем;

— создание мотивирующего видения;

— мобилизация приверженности.

II. Институционализация изменений:

— творческое разрушение;

— лидер как социальный архитектор I;

— лидер как социальный архитектор II.

1. Многие из лидеров преобразований, добившихся успеха, такие, например, как Ф. Д. Рузвельт с

его новым курсом, не имели ясного видения, куда они хотят привести свои организации. Вместо

этого они занялись «планомерным поиском возможностей», ставкой на изменяющиеся условия.

Планомерный поиск возможностей — это способность превращать непредсказуемые события в

строительные кирпичики перемен. Преобразование организаций

— это творческая стратегия, разрабатывать и реализовывать которую должно научиться все

большее число управляющих.

Для этого требуется диагноз источников ряда проблем. Лидер занимается личным самоанализом,

обеспечивает возможность самоанализа для преобладающей части сотрудников. Необходим

анализ внешней и внутренней среды фирмы. Система контроля должна выдавать данные о

состоянии разных частей организации.

Таким образом лидер проводит диагноз одновременно на нескольких уровнях:

1. Оценивает потенциал выживания фирмы в условиях конкуренции;

2. Оценивает свой профессионализм;

3. Оценивает способности, мотивацию и навыки членов управленческой команды.

Схема исследования организации

1 задача — структуризация проблемы. Процесс, в ходе которого определяется, какие решения

требуется принять, конструируются из материалов проблемных ситуаций, которые являются

тревожными и неопределенными.

Для схем исследования используется концептуальная основа с опорой на анализ системы

технических, политических и культурных факторов (ТПК).

Техническая система.

1. Миссия и стратегия. Определение соответствующего набора производимых продуктов и

предоставляемых услуг.

— Степень привлечения технической экспертизы. Составленные планы распространяются в

организации с тем, чтобы сотрудники фирмы имели четкое представление о том, что от них

ожидают.

2. Организационная структура. Зависит от принятых технических решений и реакции на

внешнюю среду. Определяется, какое разделение труда и какие интеграционные механизмы

позволяют организации эффективно выполнять свою миссию.

3. Управление человеческими ресурсами. Включает разработку системы управления персоналом,

соответствующей организационным целям и структуре.

Политическая система.

Вопросы политики редко обсуждаются в организации в открытую, но нередко они занимают

существенную часть времени высшего руководства. Кто будет влиять на формирование миссии

организации и ее стратегии — в отсутствие лидерства по этим вопро-

сам могут возникнуть коалиции, которые будут защищать интересы определяемых групп в

организации.

Взвешивание интересов разных групп внутри компании является важной частью принятия

политических решений.

Лидеру необходимо иметь в виду 2 среза проблемы распределения власти. 1-й — это вопрос о

централизации, насколько подчиненные свободны по отношению к их руководителям. 2-й —

Текст взят с психологического сайта http :// www . myword . ru

распределение власти между разными группами в организации. 1-й срез проблемы —

вертикальный; 2-й — горизонтальный.

Одна из главных задач для лидера — обеспечение преемственности руководства. Принимается

решение кого продвинуть, как это сделать. 2-я политическая задача в управлении человеческими

ресурсами: разработка системы вознаграждения. 3-й политический вопрос в организации:

действие системы оценки ее функционирования. Кто кого оценивает, кто устанавливает критерии

— это вопросы очень важные, т. к. они связывают проблемы оценки с проблемами оплаты и

продвижения сотрудников.

Культурная система.

Важной областью управления культурой является кадровая система.

Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом прежде всего их

соответствия организации и ее преобладающей культуре.

— Другим инструментом является способ развития персонала и его социализация. Основная

направленность этого процесса — приобщение людей к доминирующим ценностям организации.

Диагноз проблем.

1) Самодиагноз лидера. Наряду с диагнозом всей организации происходит и процесс самооценки.

Как актер, готовящийся к новой роли, лидер должен оценить свою техническую подготовку и

решить для себя, на какие шансы он будет обращать внимание. Он должен разобраться со своим

пониманием власти. Если он хочет что-то изменить, ему необходимо понять мотивы

индивидуального поведения своего и других людей. Он должен разобраться с ценностными

установками людей, с тем, что их притягивает в данной организации. Ни один человек в одиночку

не способен перестроить крупную организацию.

2) Определение базы для создания видения проблем и возможностей.

Естественным компонентом реорганизации янляется видение будущего желаемого состояния. При

этом также необходимо оце-- нить и реальность. Это решается с помощью диагностического

процесса. По мере диагностирования вырабатынаются 3 принципа:

Принцип 1 — разграничение проблем. Лидеру нужно иметь четкий взгляд на мир, позволяющий

осуществить диагноз;

Принцип 2 — сбор данных. Необходимо анализировать данные, полученные'в ходе обмена

информации или путем систематических исследований. Возможно создание специальных рабочих

групп для изучения вопросов реорганизации.

Принцип 3 — упрощение. Сложная реальность должна быть сведена к нескольким центральным

проблемам еще до того, как к их решению привлекут других людей.

Лидеры реорганизаций должны найти способы вдохновить людей на реализацию своих проектов.

Необходимо определение и создание видения более совершенной организации, воздействие на

людей с целью внушения им этой мечты. Это видение будущего должно быть сформулировано

так, чтобы подчинить болезненность процесса перемен усилиям по их осуществлению.

Необходимо разработать новые принципы своей деятельности в будущем. Это выражается в иных

стандартах: ценностях, взглядах на мир и действиях.

Целостное видение. Видение — это идеал, к которому стремишься. Используя метафору с

воздвижением здания, видение начинается с архитектурного изображения — идеального проекта,

мотивирующего людей к действию. Оно высвобождает энергию, мотивирующую к действию,

обеспечивая основу для принятия решений, задаст параметры планомерного поиска

возможностей.

Видение — это процесс развивающийся. По мере вовлечения людей в этот процесс акценты будут

смещаться и оценки становиться более зрелыми. Видение оказывает мотивирующее воздействие

по 2-м причинам: 1. Ставит организацию и ее членов перед вызовом, заставляет стремиться к

самосовершенствованию.2. Помогает построить концептуальную траекторию движения

организации в будущее. Видение включает 2 основных элемента. 1-й — выработка

концептуальной модели понимания назначения организации — здесь оно выступает

путеводителем. 2-й — эмоциональный призыв: та часть видения, в которой заложен мотиваци-

онный имп\ лье и с которой люди могут согласиться.

Процесс создания видения

Хорошее видение создается из интуиции (мышление правым полушарием мозга — как

творческого, интуитивного и инстинктивного) и логического анализа (работа левого полушария —

Текст взят с психологического сайта http :// www . myword . ru